La semana pasada leía un artículo titulado: “Una guía de negocios para la gestión de la cartera de proyectos”.
Luego de hacer la lectura no pude más que compartir con el autor la opinión de que la mayoría de los ejecutivos de las organizaciones no tienen un claro entendimiento de qué es la gestión de portafolios de proyectos (PPM) y de los beneficios que puede aportar a su negocio.
Es esencial que el nivel directivo tenga una clara comprensión de los mecanismos para mejorar su estrategia de negocio y asegurarse de que todos los proyectos y operaciones que se ejecutan en toda la organización están alineados para llevar a cabo la estrategia. Los ejecutivos tienen que reconocer los beneficios de una buena gestión de portafolios y convertirse en patrocinadores visibles de la misma.
Para hacer más fácil la comprensión de PPM, me parece una buena idea explicar las similitudes entre un director de orquesta y un gerente de portafolio de proyectos dado que la música y la gerencia son pasiones que muchos de nosotros compartimos.
Para empezar diremos que los directores de orquestas actúan como guías para las mismas. Ellos eligen los trabajos a realizar y estudian sus resultados haciendo ciertos ajustes (por ejemplo en relación con el tempo, articulación, fraseo, repeticiones de secciones, etc.). Del mismo modo, el gerente de portafolio de proyectos guía los proyectos a ser ejecutados en la organización. Una de las funciones principales del gerente de portafolio es la creación de un modelo de gobernabilidad para elegir y priorizar los proyectos y programas que se implementan; se asegura que se puedan acometer los objetivos de la organización, y que exista una generación de valor en cada una de las inversiones, mejoras operativas y estratégicas que esta emprende.
Mediante la implementación de la gestión de portafolio, se identifican las prioridades de un proyecto o de programa, se toman las decisiones de inversión, se asignan los recursos y se monitorea el rendimiento global del portafolio.
Todos los cambios estratégicos implican ajustes en los componentes del portafolio, de las prioridades y de los riesgos asumidos por la organización. El modelo de gobernabilidad del portafolio establece claramente las razones para ejecutar, cancelar o posponer un proyecto y determina abiertamente quién toma estas decisiones.
Otras obligaciones del director de orquesta consisten en unificar los artistas, ajustar el tempo, ejecutar preparaciones claras, y escuchar críticamente para dar forma al sonido del conjunto. Análogamente, los gerentes de portafolio tienen la misión de estandarizar todos los proyectos, de ayudar a los gerentes de proyectos para reducir la probabilidad de fracaso de los mismos ayudando a gestionar los riesgos adecuadamente, a detectar las redundancias, y a la toma de decisiones sobre cada uno de estos asegurando que estén alineados con los objetivos estratégicos del negocio, además de monitorear y controlar críticamente el portafolio de proyectos.
Por otro lado los directores de orquestas también pueden atender ciertos aspectos de organización, tales como la planificación de ensayos, la planificación de una temporada de conciertos, audiciones y selección de los miembros de la orquesta. Igualmente los gerentes de portafolio deben actualizar el roadmap del portafolio y determinar la capacidad de la organización para ejecutar el plan de trabajo del portafolio a lo largo del tiempo. Es muy importante garantizar que las capacidades y competencias de la organización se alineen con la posición competitiva o la eficacia operativa que la organización busca maximizar a través de PPM.
Algunos directores de orquesta pueden tener un papel importante en las relaciones públicas, dando entrevistas a la cadena de noticias locales y apareciendo en programas de televisión para promover la próxima temporada de conciertos. Del mismo modo, las funciones del gerente de portafolio incluyen las comunicaciones relativas al portafolio y el reporte integral de los proyectos con indicadores adecuados de desempeño, beneficios y rendimiento para las partes interesadas.
Finalmente cuando vamos a un concierto, nuestra expectativa es tener un momento increíble y tener una experiencia valiosa. Cuando implementamos gerencia de portafolios, la organización busca tener un portafolio de proyectos óptimo, a través de la eficiencia, la eficacia, la alineación estratégica y el valor generado por cada uno de sus componentes.
Acerca de Lourdes Medina
Especialista en ingeniería industrial de la Universidad Andrés Bello en Venezuela y magister en ciencias con especialización en gerencia de proyectos de la Universidad de Manchester. Lourdes cuenta con varias certificaciones en Project Management y tiene una experiencia de más de 18 años como consultora de proyectos. Puede consultar más sobre ella en Linkedin.
Hola una duda, como seria entonces un cronograma de una PMO con la figura del gerente/gestor/director de proyectos y la figura del gerente de portafolios, son colegas, uno es subordinado del otro, cual debería ser la correcta relación jerárquica entre estos para hacer mas eficiente a la organización?