Preguntas que debe hacerse antes de lanzar un nuevo producto

Guía práctica para que acelere o se detenga en su intención creativa

En el momento que usted piensa en lanzar un producto o servicio, ya sea como nuevo empresario o para ampliar su catálogo, debe plantearse una serie de consideraciones en torno al cómo, cuándo, dónde y por qué. Lo ideal sería que usted realizara una serie de preguntas para definir la ruta a seguir.
Una de las primera consideraciones antes de entrar en el campo central de los cuestionamientos es entender hasta qué punto las respuestas que obtenga del ejercicio lo harán sentir más entusiasmado con su idea de negocio, es decir, si con esta aproximación usted estará más cerca de comenzar cuanto antes su proyecto o por el contrario lo orientará a tomar una pausa.

Ahora bien, si su idea pasa un filtro de primer orden y decide sumergirse profundamente en el desarrollo de ella, el marco de las preguntas le brindará orientación sobre dónde enfocar su investigación y análisis a medida que desarrolla su plan:

Primera fase

1) Determine quiénes son sus clientes

Con esto nos referimos a describir genéricamente los tipos de clientes (no enumerar a sus clientes específicos).

Es decir, ¿cuáles son las categorías de consumidores, empresas u otras entidades que comprarán y utilizarán su producto o servicio?

Si tiene un producto de consumo, ¿su mercado objetivo son jóvenes preadolescentes del norte de su país… O los hombres y mujeres nacidos entre 1970 y 1980… O amantes de la música mayores de 30 años.

Si tiene un producto de empresa a empresa, ¿su mercado objetivo es un operador de almacén de cierto tamaño, pequeños establecimientos minoristas independientes? desarrolladores de software… instituciones financieras… ¿o quién?

2) Explore cuál es la necesidad no satisfecha de sus clientes o del mercado que quiere afectar

Para expresar esta pregunta de otra manera, ¿cuál es el “dolor” de los clientes que su producto o servicio mitigará? Por ejemplo, para los inventores del marca-pasos, la necesidad insatisfecha de los clientes era que sus corazones latían lenta o impredeciblemente, poniendo así en peligro sus vidas, usando un caso dramático. Para algunas empresas, la necesidad no satisfecha podría ser menos que un asunto de primer orden: para los fundadores de ciertas tiendas de zapatos, la “necesidad no satisfecha” podría radicar en la frustración de las mujeres obsesionadas con la moda y en su incapacidad para conocer los nuevos diseñadores antes de que se vuelvan relevantes para el mercado, y comprar fácilmente los zapatos de sus colecciones a precios competitivos.

Piense en cualquier caso donde usted y su producto puedan entrar a solucionar, satisfacer, mejorar o recrear escenarios que se encuentran desatendidos o insatisfechos.

3) De lo anterior se desprende: ¿Cómo están manejando los clientes esa necesidad hoy?

No olvide que incluso si su empresa tiene una nueva y novedosa forma de abordar las necesidades de los clientes, recuerde que ellos encontraron la forma de arreglárselas antes de que usted apareciera. Supongamos que usted ha dado a conocer el primer lavaplatos automático: sus clientes han atendido sus necesidades lavando platos a mano. Antes del advenimiento del teléfono celular, las personas se llevaban bien con una combinación de teléfonos fijos en el hogar, en sus oficinas y en las cabinas telefónicas. Antes de los mensajes de texto SMS, las personas pasaban por correo electrónico. Antes del correo electrónico, las personas pagaban con llamadas telefónicas y correo postal. Etc.

Esto debe ser tenido en cuenta porque usted no puede llegar con un producto o servicio a borrar de un golpe de mano lo que sus clientes ya hacen para solventar sus necesidades. Su deber debería ser el de adaptarse al entorno y de forma progresiva ir transformando el mismo.

4) Determine hasta qué punto se ven afectados los clientes al no poder satisfacer de forma adecuada sus necesidades

Esta pregunta se divide en dos: Si son clientes comerciales, ¿su incapacidad para abordar las necesidades de manera óptima (es decir, utilizando la nueva solución de su empresa) les causa una peor calidad del producto? Y ¿La ausencia de una solución conduce a más errores?

Si se diriges a los consumidores, ¿La ausencia de solución hace que parezcan poco competentes lo que provoca la pérdida de tiempo valioso o dinero para su cliente? Por citar un par de ejemplos.

La respuesta a esta pregunta le permitirá determinar por lo menos el 30% de la estrategia que deberá seguir en el momento de lanzar su producto.

Segunda fase

5) ¿Cuál es su solución propuesta (producto, servicio o combinación)?

Para muchos, esta debería ser una de las primeras preguntas a resolver, sin embargo, llegar a determinar el qué sin conocer las razones de ser para su creación suelen dejar vacíos que con dificultad se llenan con el paso del tiempo.

Por lo tanto, en este punto usted ya debe poder describir concisamente su solución para un cliente. ¿Qué producto, servicio o combinación de producto / servicio ofrecerá? Al principio, debería poder decir esto en una oración o dos. Pero a medida que desarrolle su concepto, querrá hacer que su solución “cobre vida” en diagramas, maquetas y prototipos.

6) ¿Cómo se beneficiarán sus clientes y cómo cuantificar esos beneficios?

¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Puede cuantificarla? Es decir, ¿cómo se beneficiará su cliente al cambiar la forma en que “lo maneja ahora” a satisfacer su necesidad de usar su solución? De la misma forma ¿Cómo se beneficiarán con la aparición de un nuevo producto?

Si los clientes adoptan su solución, explique exactamente cómo podrán abordar su necesidad no satisfecha de una manera significativamente mejor, más rápida, o más fresca de lo que anteriormente podían hacerlo. Sea lo más específico posible.

7) ¿Cómo hará que su negocio logre ganar dinero?

En el lenguaje comercial, ¿cuál es su modelo de negocio?

Tenga en cuenta que una empresa puede tener múltiples modelos comerciales que se complementan entre sí. Por ejemplo, un sitio web orientado al tenis puede ganar dinero a través de una combinación de: tarifas de referencia para proporcionar referencias docentes a profesionales de este deporte; tarifas de transacción para la programación en línea o móvil de canchas y campos de prácticas; (iii) publicidad de Google AdWords; (iv) mostrar publicidad; (v) marketing de afiliación, venta de libros, DVD, indumentaria, etc. En su sitio a través de Amazon y otros minoristas y recepción de comisiones de ventas afiliadas.

Tenga en cuenta que para una empresa con múltiples modelos comerciales complementarios, no es necesario que todos los métodos de generación de ingresos se implementen todos al mismo tiempo. En otras palabras, puede considerar “activarlos” uno a la vez, escalando sus ingresos y apoyándolos entre sí.

8) Calcule qué tan grande es su mercado total

Teóricamente, si cada uno de sus clientes potenciales comprara su producto o servicio, al precio solicitado, de usted o de sus competidores, pregúntese ¿cuántos ingresos obtendría?, en un periodo determinado: un mes, un trimestre, un semestre o un año.

Mientras que el mercado total es un número puramente teórico, es importante porque puede decirle rápidamente si su idea de negocio vale la pena. (Si por ejemplo, está pensando en lanzar un negocio local de alquiler de equipos electrónicos y descubre con un análisis rápido que solo 900 hogares en el área tienen los ingresos disponibles para usar su servicio, eso es bastante diferente de encontrar un mercado potencial local de 35.000 hogares).

El tamaño de su mercado puede determinarse preguntándose lo siguiente: si todos en su mercado podrían beneficiarse potencialmente de su producto o servicio, o el de sus competidores directos, ¿cuántas personas o “ventas de unidades” serían por año? Si se trata de un producto o servicio por el que está cargando directamente, multiplique las ventas de la unidad por el precio solicitado para ver la cantidad de ingresos anuales que eso significa. En otras palabras, es la respuesta a la pregunta: ¿Qué tan grande sería este mercado si estuviera completamente saturado?

Y tenga en cuenta que si el suyo es, por ejemplo, un juego en línea o un juego móvil, puede ser más útil estimar el tamaño de su mercado en términos de número de unidades potenciales (usuarios en línea o descargas móviles) en lugar de dólares y centavos.

9) Una de las más importantes: ¿Quiénes son sus competidores y cómo se compara con ellos?

Describa su posicionamiento competitivo y su diferenciación competitiva. Y recuerde, incluso si está presentando una solución que considera una prioridad en la industria, le pedirá a sus clientes que cambien la forma en que están haciendo las cosas actualmente. Por lo tanto, si piensa que tiene una nueva y novedosa solución para satisfacer las necesidades de sus clientes, su mayor competencia como empresario puede ser “la forma en que sus clientes lo están manejando ahora”.

10) ¿Cómo puede involucrar a los clientes en la creación de un mejor producto, solución o servicio?

¿Cuál es su estrategia de participación del cliente? Tenga en cuenta que planteo esto como una pregunta retórica: los lanzamientos de producto bien manejados suelen incorporan la opinión de los clientes, y las mejores realmente llevan a los clientes potenciales al proceso creativo de especificar, criticar, modificar y mejorar las ofertas de productos de la compañía. ¿Cuáles son sus planes para involucrar a los clientes?

Luego de dejarle las anteriores preguntas básicas dejaremos a consideración un paso a paso que puede serle útil para que realice un examen por tiempo de un posible lanzamiento de un producto:

  • Cuando se le ocurra por primera vez una idea, tómese cinco minutos y pregúntese: ¿Esto tiene sentido, aplicación y futuro? ¿Hay alguna señal de advertencia que me haga rechazar esta idea de forma directa?
  • Si luego de cinco horas, su idea aún se ve y se siente bien empiece una profundización o acercamiento inicial. Si al cabo de cinco días usted puede sostener la idea original como satisfactoria y sin objeciones que lo detengan, puede comenzar una inmersión detallada que podría incluir salir y hablar con posibles clientes, proveedores y similares para obtener una validación de primera mano de su concepto.
  • Al final de la semana, este corto recorrido le permitirá determinar si proceder con el lanzamiento, cómo hacerlo en un primer momento que a su vez podrá materializar en un resumen ejecutivo, plan de negocios o plan de trabajo.

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    Periodista e investigador económico de Bien Pensado. Historiador, escritor y autor de novelas (El Instalador-Manual de Levitación Magnética) y cuentos de ciencia ficción (Relojes que no marcan la misma hora) y género negro. Cofundador del movimiento literario Las Filigranas de Perder. Ha estado vinculado a distintos medios periodísticos, y cree profundamente que la historia de una sociedad se transforma reconstruyendo su imaginario a partir de nuevas propuestas narrativas.

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