Hoy en día mucho se habla de este tema en distintos lenguajes: las organizaciones felices aprenden más; el líder empático; la pasión por lo que haces; etc; etc; etc. Para mí todas están confluyendo al mismo tema de que hoy es primero el ser y luego el hacer y aun cuando esto suena fácil, llevarlo a la práctica requiere mucha destreza y liderazgo, acá 5 claves que la experiencia me ha enseñado, pueden hacer la diferencia:

1. El YO S.A.

Mi padre fue un exitoso hombre en la industria farmacéutica de Colombia y le dedicó a ese negocio más de 40 años de su vida. En su etapa cómo consultor, hace ya unos 25 años, hablaba del YO S.A. (en Colombia S.A. significa Sociedad Anónima) para referirse a que cada uno de nosotros como seres humanos trabajamos por lo que nos mueve y las empresas son un vehículo para cumplir nuestros sueños: alcanzando las metas de la organización, logro mis objetivos, así todos ganan. Pero para lograr este balance, los jefes juegan un papel muy importante al tener que responsabilizarse por conocer, entender y apoyar estos sueños, así que implica involucrarse a fondo con cada uno de los seres humanos de su equipo.

2. Competencia y motivación

El gerente estratégico de ventas o en general de cualquier área (aplica para todos) debe garantizar que su equipo es competente en lo que debe desarrollar, es decir, que el entrenamiento, formación y desarrollo técnico de su grupo depende de él. Esto no significa que entonces ahora deba desarrollar los cursos de capacitación y dictarlos, significa que debe conocerlos, estar alineado con ellos y entender las necesidades de cada uno para poder servir de coach con quien lo requiera. Esto lo que logra es crear adherencia y empieza a incentivar la motivación. Para la motivación, además va a requerir que su comunicación eleve la moral del equipo, es decir que sea un líder inspirador, y para esto, basta hacerlo con el ejemplo; cómo solía decir Napoleón: “La moral es la responsable de las ¾ partes de una victoria en el campo de batalla” Atendiendo estos dos elementos, usted, como gerente estratégico de ventas va a mejorar en su equipo: desempeño, destreza y productividad, asegurando un incremento en las ganancias.

3. Satisfacción personal

Volvemos a primero el ser y luego el hacer. Cuando permitimos a nuestro equipo expresarse, tomamos en consideración sus iniciativas y creatividad; creamos un ambiente de confianza que incrementa el deseo de pertenencia y aporte. Usted, como gerente estratégico, debe fomentar esto, ese liderazgo de antaño a punta de ordenes y comandos hace rato no funciona, estamos frente a una generación ávida de participación y reconocimiento, no es que sean inestables, es que no encuentran razones para quedarse, usted tiene que dárselas o por lo menos ayudarlos a encontrarlas.

4. Habilidades interpersonales desarrolladas

Esto surge de la disciplina de escuchar cuidadosamente, con empatía, una preocupación genuina por el otro y sus relaciones (familia, clientes, amigos, compañeros) sé que suena a mucho trabajo, pero créame, no hay mejor camino. Así usted podrá orientar mejor a su equipo, podrá dar guía y dirección equitativa y aplicable, sin emitir juicios. En este entorno, los acuerdos y decisiones importantes se formulan mutuamente, la relación se nutre dentro de un ambiente de respeto mutuo. Esto puede sonar psicológico o poético pero la verdad es que aplicarlo, realmente produce cambios importantes en el comportamiento que benefician la individuo, a la organización y al equipo. Como dice mi gran mentor Carlos Valencia “hágalo y verá”

5. Sintonía y Respuesta

Finalmente llegamos a la comunicación. Como podrá haberlo deducido, mucho de esto se reduce a tener una comunicación personal con cada individuo, es decir, usted debe desarrollar esa habilidad para entender qué mueve a quién y cuáles son los disparadores de la comunicación que hacen que el otro realmente entienda su mensaje. Recuerde siempre, el mensaje depende del emisor, no del receptor. Preocúpese por entenderlo y desarrollarlo. Aliente a su equipo a “abrirse” con usted, reciba su apertura con buena fe, demuestre que usted está allí para respaldarlo.

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Tenga en cuenta que los vendedores del distribuidor son sus aliados principales, son su principal fuerza de ventas y ellos, se encuentran bombardeados por varios flancos:

• El jefe que le exige resultados
• Ud que quiere que le vendan más y de determinada manera
• Los clientes que les piden mejores condiciones y otras alternativas
• Los competidores: siempre lo que tiene el otro es mejor

¿Entonces qué hacer? veamos estos 5 tips que le ayudaran a manejar esta compleja relación:

1. Entienda el mercado de su distribuidor

• Acompáñelos: en calle, en su punto de venta, en la ruta.
• Conozca de primera mano qué viven, qué les preguntan, a qué se enfrentan.
• Si, si, nunca hay tiempo… amigo mío, sáquelo de donde sea, esto es imprescindible.

2. Construya herramientas para ellos

• No pretenda que la misma estrategia funcione con todos, al conocer su mercado usted podrá definir mejor los diferenciales de ese distribuidor y darle herramientas más poderosas y prácticas.
• Entrénelos, pero no sólo en su producto, también en las habilidades críticas de ventas, lo que ello signifique según su empresa o industria en la cual compita.
• Haga seguimiento y ajuste lo que sea necesario de manera oportuna. La palabra OPORTUNIDAD es clave!! No deje que pase el tiempo sin corregir. Eso hace perder dinero y ventas.

3. Aporte información valiosa

• Muchas veces nuestra competencia no es el producto similar al nuestro, son las otras líneas que maneja ese distribuidor que son más cercanas, rentables o fáciles de vender y lo desplazan, entonces, busque ser relevante, el diferencial es usted y cómo maneje las relaciones con ellos.
  • Aporte información valiosa de la industria, el mercado y amplíe su conocimiento, seguro se lo van a agradecer.
  • Trabaje con ellos desde la emoción y la acción: tenga eventos periódicos que los integren, idee incentivos que ayuden a su cohesión: financie el asado del mes, la ida al balneario, la beca para el hijo más “pilo”, todo esto orientado a la consecución de metas específicas.
  • Manténgase siempre en las primeras páginas de su catálogo.

4. Involucre a la familia

• Procure en los diferentes incentivos o programas de concurso que maneje, tener informada a la familia sobre los logros de su familiar, ellos lo ayudaran a motivarlo y estrechará los lazos hacia su marca, producto o servicio.
• Haga que algunos premios lleguen directo a estos familiares.
• Recomendación importante: Siempre hágalo en coordinación con el dueño de la distribuidora! No pretenda actuar sólo. La mayoría de estos programas incluso pueden provenir de ellos, usted es un catalizador para apoyar a su cliente y lograr fuerzas de ventas más efectivas y productivas.

5. Permanezca atento

• Conteste siempre el teléfono (o devuelva siempre las llamadas) si lo están buscando, es por que usted les cae bien y LO NECESITAN!
• Haga lo que haga, procure hacerlo con regularidad, no se vuelva golondrina: de esos que van una semana y después desaparecen. Siempre esté en el radar.
• Los canales de comunicación son para mantenerlos. Si creó un grupo, envíe información relevante, úselo cómo dijo que lo haría, de lo contrario, mejor no lo cree o ciérrelo.

Siga estos 5 consejos y sus ventas y su relación con sus vendedores del distribuidor, con seguridad, prosperará.

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La transición de vendedor a gerente es de las etapas más importantes de su carrera y de su buen arranque va a depender mucho el éxito de su gestión, tome en cuenta estos 6 pasos más el bonus track, para hacer de esos 90 días todo un éxito:

1. Reúna su equipo para escucharlo

Espere primero que le cuenten sus expectativas, temores, ideas, sueños antes de “comunicarles” lo que usted quiere hacer; para eso habrá tiempo y empezar escuchándolos abre más posibilidades de adhesión. Usted necesita de su equipo, no lo abrume desde el primer día.

2. Asuma responsabilidades

No importa que el problema no sea suyo o que usted no lo haya creado, ahora TODO lo que esté en su área es SU RESPONSABILIDAD así que no puede “sacarle el bulto” a lo que no le guste. Afróntelo y resuélvalo, esto además de abonarle a ganar respeto de su equipo y jefes le ayudará a ir construyendo victorias tempranas.

3. Defina los objetivos clave

No se desgaste tratan tratando de demostrar que usted sabe más que su antecesor o que con usted “las cosas serán muy diferentes” simplemente, siéntese con su equipo y defina los objetivos clave que beneficiarán a todos, use la información que su equipo le compartió en su primera reunión (paso 1). Recuerde que cada diferencia se debe zanjar en el mejor interés para la empresa, así todos ganan. Defina sus objetivos y comuníquelos adecuadamente.

4. Mantenga su actitud de aprendizaje

El que haya llegado ahí no significa que se las sabe todas, así que no pierda esa voluntad de aprender, aplicar y adaptarse rápidamente a las nuevas realidades. Esto es parte de su liderazgo, es enseñar con el ejemplo y esa es, sin duda, la mejor manera de hacerlo.

5. Establezca su liderazgo

Trabaje en las competencias y motivación de su equipo. Disposición, destreza, productividad y ganancias (DDPG) es siempre igual a competencias por la motivación (CxM) y esto es ahora su principal responsabilidad. Genere espacios para motivar a su equipo, incrementar su nivel de compromiso, no es caminar al tiempo, es hacer lo que cada una hace muy bien en pro de alcanzar las metas. Su función es trabajar a través de otros y esos otros tienen que estar muy comprometidos y motivados.

6. Evalúe todos los miembros del equipo

Asegúrese de tener la gente adecuada para alcanzar los resultados. Esto no es un paso para “deshacerse” de quien no le caiga bien, es un paso para definir qué debe entrenar o desarrollar en los miembros de su equipo, es definir el derrotero y entender los retos que tendrá. En últimas si la persona no tiene las competencias ni las puede desarrollar, no dude en tomar decisiones, esto hace parte del éxito de su rol, sólo asegúrese que está tomando las decisiones por los motivos correctos y luego de haber agotado todas las opciones.

Bonus track: Cree experiencias alucinantes para su cliente

Lo que ello signifique para su compañía. Usted debe demostrar su orientación total al cliente y a generar una experiencia positiva para él en su interacción con la compañía o con su área de trabajo. Esto demuestra que usted es capaz de orientar a su equipo en esa dirección y que traerá grandes beneficios a la empresa. Tienda puentes con las demás áreas, recuerde que el cliente no sólo es el que le compra y crear experiencias alucinantes, en la mayoría de los casos es un tema de actitud, proceso y voluntad.

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Mucho nos preguntan: bueno para que todo eso del diferencial funcione y la experiencia al cliente sea alucinante, tener la gente correcta es indispensable, pero ¿cómo hacerlo? Bueno he aquí algunas pautas que le pueden ser de utilidad a la hora de hacer su selección.

Primero: defina para qué lo quiere

Aunque usted no lo crea, la mayor tasa de fracaso está por definir mal lo que necesitamos, lo que lleva a una mala definición del perfil requerido. Un vendedor no es igual para la industria de consumo masivo que para la industrial, química o B2B, incluso un vendedor para canal tradicional (o para vender en tiendas de barrio) no tiene el mismo perfil que uno para atender grandes cadenas. Así mismo, uno de mostrador para atender público no tiene las mismas competencias y perfil que uno de atención telefónica así ambos atiendan público. Así que amigo mío, defina claramente para qué lo quiere. En este punto es indispensable que tenga en cuenta el perfil de su organización o empresa, sus valores, clima y cultura, esto también debe tenerse en cuenta cuando definimos el para qué lo queremos y hace parte de las necesidades de la organización.

Segundo: cuáles son las competencias clave que debe tener esta persona

Otro punto en el que nos equivocamos mucho. Tendemos a hacerlo de manera general: capacidad de escucha, resistencia a la frustración, adaptación al cambio entre otras son las expresiones más usadas, pero ¿qué significa eso para usted? Tómese algo de tiempo para llegar la fondo, defínalas, tenga claro por ejemplo cuales serían los “comportamientos observables” que harían evidente la competencia; ¿ha pensado usted en eso? debe ser una capacidad real y demostrada. Con esto usted sabrá qué debe validar cuando haga las preguntas.

Tercero: valide correctamente las competencias.

Para esto pueden existir muchas formas de hacerlo, de hecho, no hay fórmula mágica y siempre he creído que depende del estilo de cada entrevistador, sin embargo, hay cosas que pueden dar más resultado que otras al momento de validar una competencia: pídale a su entrevistado ejemplos reales y detallados: “En la situación XX qué fue lo que usted específicamente hizo, qué resultados obtuvo, qué cree que hubiera podido hacer mejor” Escuche atentamente, tome nota y si no está convencido, valide, repregunte y compare. Esto además le puede ayudar para chequear otras competencias / comportamientos deseables como por ejemplo: resistencia a la presión, capacidad de expresión, autocontrol, entre otras. ¿Qué va a validar? Estos 4 aspectos:

• Saber técnico: competencia técnica sobre lo que le está preguntando
• Saber personal: actitudes y valores que guían el comportamiento del individuo
• Saber hacer: capacidad de aplicar el conocimiento
• Saber social: comunicación y trabajo en equipo

Cuarto elemento:  Pruebas y cuestionarios

Aún cuando soy un convencido que la entrevista personal tiene el mayor puntaje en el proceso de selección, si no estamos muy concentrados y/o no tenemos tan desarrollada esa destreza para entrevistar candidatos, puede haber aspectos relevantes que pasemos por alto o no validemos. Por esto, las pruebas psicotécnicas, los juegos de rol, la resolución de casos individual o grupal, entre otras son muy útiles. Revise cuál o cuáles se adaptan mejor a su estilo, a su compañía y a su necesidad, defínalas y aplíquelas. Al final a todo debe darle un puntaje para poder seleccionar de la manera más objetiva posible.

Quinto: Tenga un programa de incorporación definido

Haga que la persona seleccionada rápidamente pueda entender muy bien los retos de su nuevo cargo, la cultura de la organización y hasta donde está el baño. Que conozca a sus compañeros y se sienta a gusto, integrado para que pueda desempeñarse de la mejor manera posible. Todos cuando entramos a una organización queremos darlo todo y aportar al cambio, depende de quienes estamos dentro, crear esa atmosfera para que las buenas ideas y prácticas surjan y sean escuchadas.

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Ventas y Cartera dos áreas que deben sumar para alcanzar los resultados.

A lo largo de mi carrera, he visto muchas discusiones, diferencias, “oportunidades de mejora” cómo dirían ahora, entre la relación de ventas con el área de crédito y cartera y lo más sorprendente es que, usualmente, entre ellos no hay confianza ni mucha comunicación, entonces, como es lógico, cada quien termina defendiendo su posición pero sin sumar hacia una solución definitiva. Pues bien, mi equipo de ventas y yo, en alguna ocasión, no fuimos la excepción, sin embargo sí tuve la suerte, el privilegio, de contar con una gran maestra: Claudia Buitrago, quien me enseñó el por qué de cada decisión y usaba una frase muy particular que he llevado grabada: “Venda lo que pueda cobrar” de eso hablamos hoy.

Estos son los temas sobre los que conversamos:

• A lo largo de tu carrera has tenido la oportunidad de manejar las áreas de crédito y cartera, contraloría y ahora transformación digital en varias compañías, cuéntanos un poco ¿Cómo ha sido ese proceso de aprendizaje y cambios que han tenido estas áreas a lo largo del tiempo?

• En la relación entre esta área y ventas, ¿Cuáles son los elementos fundamentales a tener en cuenta para fortalecerla y madurarla?

• ¿Cómo es eso de “venda lo que pueda cobrar”?

• El riesgo con los clientes, ¿Cómo enseñarle al vendedor, que está poniendo el pecho a la brisa como diríamos, a tener un mejor control de este tema tan importante?

• Conocer la calle siempre ha sido una de nuestras grandes recomendaciones, ¿Qué tanto crees que áreas como las de crédito y cartera lo están haciendo hoy en día? ¿Esto ha mejorado o empeorado con el tiempo?

• Con todas las nuevas tecnologías, información en línea y fuentes para cruzar esta información, ¿Consideras que ayuda a tomar mejores decisiones y minimizar el riesgo? ¿Cuál es tu recomendación para los pequeños empresarios que no pueden hacer inversiones tan grandes?

• En el camino a construir un buen diferencial para la organización, ¿Cómo puede ésta área contribuir?

• Finalmente, competencia, condiciones de otros, productos sustitutos, la decisión de tener o no tener mi producto: ¿Son realmente elementos a tener en cuenta en el diseño de una buena política de crédito y cartera?

Algunos de los principales aprendizajes

• El rol actual del área de crédito y cartera es ser compañero de negocio con ventas.

• En la relación con ventas, hay que tener clara la estrategia de la compañía y su momento de evolución. Esto además determina la flexibilidad en las políticas.

• Políticas más flexibles implican respaldar mejor el riesgo que estoy corriendo.

• Las compañías se valoran por la capacidad de generar caja, así que tenga siempre presente que el recaudo cierra la venta.

• Para definir el perfil de riesgo del cliente hay que usar todas las fuentes posibles y conocer la calle es una fundamental.

• Los criterios de riesgo los define la compañía y los puede evaluar un robot, los elementos cualitativos de flexibilización los definen los humanos y hay que tener criterio para hacerlo.

• Cuando salga a la calle, visite los pequeños negocios, no las estrellas, así podrá medir mejor qué está pasando y tener argumentos para tomar decisiones.

• En el camino a construir un buen diferencial la flexibilidad, empatía y asumir riesgos por parte del área de crédito y cartera es fundamental, así que conozca su cliente y el mercado para apoyar a ventas.

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Por la necesidad de llegar a las metas de ventas, a veces tomamos decisiones que pueden no ser lo mejor para la compañía. Entre ellas, dar crédito a ciertos clientes que nos terminan generando un gran dolor de cabeza. Una eterna pelea entre las áreas de ventas y cartera, donde la realidad termina dando la razón a cartera.

En este capítulo de Los Gómez, veremos cuatro recomendaciones para vender sin empeñar el futuro y vender lo que pueda cobrar:

1. Conozca muy bien a su cliente

Hable con él, pida referencias, conozca sus compradores, estudie su mercado y canales atendidos. Sea experto en el negocio de su cliente y entienda que líneas vende. Recolecte toda la información que le sea útil para hacer un perfil objetivo de su cliente para aportar a definir qué tipo de riesgo puede llegar a correr.

2. Defina el riesgo que quiere correr

Defina su política de crédito. ¿Hasta dónde está dispuesto a llegar? Tenga claros los parámetros de provisión de cartera. Esta es una decisión estratégica que no debe depender de cada condición puntual o de la posición de una persona particular del equipo. Conozca las condiciones de su competencia y las de su mercado y tome las mejores decisiones para su compañía. Acá está la caja y el futuro de su organización.

3. El riesgo lo paga el cliente: a mayor riesgo, menos condiciones promocionales

El riesgo que implique venderle al cliente debe estar soportado en mayores provisiones de cartera y ese dinero debe salir de alguna parte. Así que establezca una tipología de clientes según su perfil de riesgo y con base en esto, desarrolle sus condiciones comerciales para cada uno de ellos. Es una práctica muy común en todos los mercados. El principio es que entre más alto el riesgo, más costoso para la compañía. Se trata de proteger su flujo de caja.

4. Esté atento a las señales: competencia, vecinos, mercado, entorno

Finalmente, visite regularmente a su cliente y a los clientes de su cliente. Vigile su mercado y su entorno, esté atento a las señales: inventarios, líneas comercializadas, edad de la cartera, entre otros. No se deje llevar por el corazón ni por la necesidad de cumplir la cuota, puede estar poniendo la compañía y su propio empleo en riesgo.

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¿Es posible recomponer las negociaciones sin morir en el intento?

En el camino a escoger los buenos clientes, a veces nos topamos con nuestro cliente ideal, el santo grial, aquel que tiene el volumen y tamaño que necesitamos, el que nos saca de pobres, sin embargo en el afán de llegar a él dejamos mucho en el camino y en la mesa y terminamos teniendo un cliente que nos hace el 60% de las ventas y nos deja saldo en rojo, entonces, ¿Qué hacer? De eso mis amigos hablaremos hoy con Andrés Hleap, un gran Maestro de quién aprendí que es posible arreglar las cargas con los clientes y no morir en el intento!

Estas son las preguntas sobre las que giró nuestra conversación:

• En tu experiencia, ¿Qué tan frecuente es la concentración de ventas en estos “clientes ideales”?
• Y, ¿Qué tan frecuente es que las condiciones sean a pérdida para las compañías?
• Una vez detectado el problema, ¿Cómo empezar el proceso de transformación?
• ¿Cuáles son los principales riesgos en el camino?
• Si el cliente no accede a recomponer las condiciones, ¿Es mejor cerrarlo? ¿No venderle más? O ¿Seguimos a pérdida?
• En tu experiencia, cuál es en ABC de estas negociaciones
• Con este ABC, ¿Cuál ha sido tu % de éxito en estas transformaciones?
• Una vez recompuesta la negociación, ¿Cuál es el impacto en el corto y mediano plazo?
• ¿Deberíamos hacer este ejercicio cada cuanto? ¿Es fácil llevar un P&G por cliente?
• ¿Cómo se parametriza si no cuento con un súper sistema, un súper ERP?

Algunos de los principales aprendizajes:

• La concentración de ventas en un solo cliente es un problema estratégico. En la medida de lo posible, evítelo.
• Los negocios deben partir de buena voluntad de las partes y ser siempre gana – gana.
• Cuando necesite recomponer la negociación con este cliente que le hace el 40% o más de sus ventas, lo primero que debe hacer es ganar alineación interna. Alinee los indicadores de todos lo afectados.
• No flaquee, el cliente lo notará y tomará ventaja.
• Para minimizar los riesgos, elabora un plan de mitigación: nuevos clientes, nuevos mercados, desarrollo de clientes actuales, etc. Tenga un plan por si las cosas no salen como usted espera.
• El riesgo más grande está en la respuesta de ¿Qué pasa si no lo hacemos?
• Para esto, desarrolle todos los escenarios posibles siempre preguntándose: ¿Qué pasa si…? (What if?)
• Tenga una respuesta clara si el cliente no acepta sentarse a negociar, incluso la de pensar en dejar de hacer negocios con él.
• Es mejor vender menos y no perder. A futuro siempre se puede volver a crecer, pero si pierde el negocio por no tener caja no hay marcha atrás.
• Póngase en los zapatos de su cliente, no son sólo sus necesidades, esto es un negocio y debe ser gana – gana.
• No espere a que el problema sea crítico para tratar de solucionarlo. Busque el momento indicado y hágale saber a su cliente que deben negociar.
• Como recomendación general, haga que su negocio siempre esté enfocado en la venta al consumidor final (sell out) más que en trasladar inventarios de su bodega a la del cliente (sell in)
• Para definir la rentabilidad de un cliente y tener un P&L, piense en lo práctico, lo que le permita tomar decisiones, a veces lo perfecto es enemigo de lo útil.
• En resumen
  • No deje todo para cuando sea urgente
  • Tenga una estrategia clara
  • Alinee su equipo
  • No negocie bajo presión (entienda su P&L pero también el del cliente con usted)
  • Busque el mejor momento para hacerlo – tenga paciencia pero también decisión de arreglar las cargas.

La entrada Maestros: Entrevista con Andrés Hleap se publicó primero en Bien Pensado.

En este capítulo de Maestros entrevista con Carlos Payan. Un hombre que ha dedicado su vida a impulsar la industria nacional a la cabeza de una organización familiar hoy con impacto en sector Alimentos, Agroindustria, transporte de carga, inmobiliaria industrial y exportaciones. Mas de 46 años de exitosa trayectoria y quien más me enseñó sobre la visión global de las organizaciones, la constante del cambio y el manejo del riesgo.

• ¿Cómo se logra ser tan exitoso al frente de una empresa familiar? ¿Cuáles han sido las claves de tu éxito?
• Siempre me enseñaste que las compañías eran entes interconectados y que cualquier cosa que uno hiciera en un lado, repercutía en otro, así que siempre debía uno medir el impacto antes de tomar cualquier decisión, pero en tu experiencia, ¿Cómo se logra este balance?
• En tu experiencia, el perfil ideal del hombre al frente de las organizaciones familiares ¿Qué competencias debe tener muy bien desarrolladas?
• Hablemos del manejo del Cambio y el Riesgo. Empecemos con el cambio, ¿Cuáles son tus consejos o tips principales para los que hoy están emprendiendo y necesitan aprender rápido?
• En cuanto al riesgo, esto puede ser un tema muy amplio o muy focalizado, ¿Cuál es tu perspectiva al respecto? ¿Qué variables principales pueden afectar más un negocio?
• Pensando en estos pequeños y medianos empresarios que necesitan ese acompañamiento para no morir en el intento, te oí decir muchas veces que el cuidado de la caja era el alma para la supervivencia de la compañía, ¿Esto entra dentro del manejo del riesgo? ¿Hay alguna regla inquebrantable para hacerlo?
• Manejo de los proveedores, esto es otro capítulo que te agradezco y que fue para mí un gran aprendizaje, siempre te vi manejar relaciones impecables con ellos pero sobre todo enmarcadas en un proceso colaborativo, ¿Cómo se llega a este estado?
• Finalmente, cuando de crecer se trata y nuevamente el cambio y el riesgo cobran protagonismo, por favor compártenos lo que para ti son los principales elementos a tener en cuenta para planear las expansiones.

Mi resumen de los principales aprendizajes

• En las empresas de familia hay que entender muy bien qué quiere la familia, alinear sus intereses y liderar con equidad y generando confianza
• Las empresas siempre son de 6 grupos siempre: Colaboradores; Proveedores; Clientes; Estado; Bancos y Accionistas, en ese orden.
• Cuando de tomar decisiones se trata, legisle siempre a favor de la compañía
• El perfil del gerente de empresas familiares debe incluir: Liderazgo como capacidad para hacer entender a la familia cada una de las decisiones, credibilidad y vocación: capacidad de entender la visión y llevarla a cabo
• El cambio es una constante, hay que entenderlo y encontrar las oportunidades. Cuestiónese siempre si lo que está haciendo lo puede hacer mejor o diferente.
• El éxito trae comodidad y se tiende a pensar que es culpa de uno, nada más peligroso.
• Los riesgos hay que gestionarlos y hoy el 80% de ellos no son asegurables.
• Descubra sus riesgos, son dinámicos. Establezca su probabilidad e impacto.
• El límite del riesgo lo pone el accionista.
• Las empresas pueden vivir mucho tiempo sin ser rentables pero no duran un día sin caja. Defina cuánto de su patrimonio debe permanecer líquido.
• Para crecer cuestiónese: ¿Para qué? Y ¿Cómo? Defínalo.
• Para asociarnos es más importante compartir visión, valores y cultura que los números. No hay Excel que no de utilidad!
• Dos malos no dan un bueno, siempre busque socios mejores que usted, con más gobierno corporativo y de los que pueda aprender.

La entrada Maestros: Entrevista a Carlos Payan se publicó primero en Bien Pensado.

Al interior de la organización debemos estar seguros que quienes nos representan frente al cliente están convencidos que costamos lo que costamos por el valor que agregamos. En muchas ocasiones el primer enemigo del precio es el vendedor, así que entréguele la herramienta correcta: el diferencial. El vendedor debe estar convencido de lo que está diciendo.

La responsabilidad de esa construcción está al interior de la organización y debe ser un trabajo transversal a toda la empresa, cada área debe entender cómo aporta para garantizar que el diferencial que le prometimos a nuestro cliente, se cumpla. Producción, logística, administración, gestión humana, entre otros; todos hacen parte de esto, no es un trabajo o responsabilidad de sólo mercadeo y ventas.

Por eso los clientes que se van por precio suelen volver por nuestro servicio. Lo barato sale caro. Cada día encontramos clientes que nos cuentan cómo han recuperado ventas porque aquel que se fue con el más económico, encontró que la calidad no era, los tiempos de entrega no los cumplía o el volumen no lo alcanzaba. Espere pacientemente siendo siempre fiel a su promesa y a lo que verdaderamente puede hacer en su empresa por su cliente.

Un tip final, cuando su cliente tenga problemas con otro proveedor, rescátelo. Eso ayudará a construir la relación de confianza y le dará un claro mensaje a su cliente de por que usted es mejor opción.

Defina sus diferenciales, haga que sean transversales a la compañía; hágalos parte de la cultura y sea firme y fiel a ellos, defiéndalos, sus clientes se lo agradecerán. Puede que momentáneamente se vayan por precio pero sin duda, volverán por su servicio.

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En el proceso de creación de un buen diferencial, tenga en cuenta estos 5 consejos prácticos para que no pierda tiempo ni esfuerzo tratando de vender al cliente equivocado.

1) Defina su cliente ideal

Su cliente ideal es aquel al cual usted pude resolver mejor que nadie su necesidad con el producto o servicio que ofrece. Este cliente estará siempre dispuesto a reconocer y pagar por el valor que usted agrega.

2) Conozca muy bien su competencia

No se engañe, en el mercado siempre hay más personas que pueden tener algo igual, similar o resolver lo que usted resuelve, revise muy bien qué lo hace diferente y adelántese a las posibles objeciones de su cliente. Eso le demostrará que usted sabe de qué habla.

3) De quien debo diferenciarme

Defina si usted va a diferenciarse de alguien más que vende lo mismo que usted o alguien que tiene un producto que lo puede sustituir, o contra no tenerlo. Cuando sabe realmente a qué se enfrenta, la construcción de su diferencial será más clara y con foco a contestar las posibles inquietudes de su cliente.

4) Haga una lista de argumento y priorícelos

El buen diferencial está jerarquizado, el argumento clave debe responder a la necesidad que le resuelve a su interlocutor. El diferencial no es único por producto o servicio, depende de el cliente al que le voy a hablar, cada uno entiende desde su perspectiva. Tenga en cuenta cuál es el argumento clave para abrir la conversación con su prospecto.

5) Prepare muy bien su presentación de ventas

Vaya preparado, investigue a su prospecto antes de reunirse con él: página web, redes sociales, publicaciones, etc. En muchas ocasiones el diferencial está en el cómo no en el qué. Entienda desde donde lo va a mirar su cliente y cómo usted va a resolver su necesidad mejor que los demás.

Finalmente, cuando hable con su prospecto, hágalo desde la perspectiva de solución para él, cuando usted puede mostrarle claramente las bondades que para su cliente tiene trabajar con usted (producto o servicio) la toma de decisión será más rápida y fácil.

La entrada 5 cosas a tener en cuenta cuando cree su diferencial se publicó primero en Bien Pensado.

Pasar un gran vendedor a gerente se convierte en uno de los retos más importantes y relevantes para cualquier jefe en cualquier organización. El proceso supone unos simples pero fundamentales pasos para lograrlo. En esta entrevista con Raúl Canoa, mi primer ascendido en la vida profesional (hoy un gran Country Manager con responsabilidad en 8 países de Latinoamérica), nos trae varios de esos aprendizajes y consejos útiles para los nuevos gerentes y los que ya ostentan esa posición.

Estas son las preguntas que le hago a Raúl

• Siempre has sido un hombre comercial, cuando empezamos a trabajar juntos eras un exitoso hombre de ventas, ¿Qué te hacía tan exitoso?
• En tu concepto, ¿cuáles son los grandes retos de los hombres de ventas hoy vs cuándo empezaste, han cambiado mucho?
• ¿Qué era lo que más disfrutabas de ser ejecutivo de ventas?
• ¿Querías ser gerente?
• Cuando llega la transición a Gerente ¿Cuáles fueron los principales retos?
• ¿Cómo los afrontaste?
• En ese proceso, ¿Qué pudo ser mejor?
• Mantener la humildad es otro de los grandes retos, algo que me consta siempre has hecho muy bien, sin embargo para estas nuevas generaciones, ¿cuál es tu consejo? ¿hay alguna, fórmula mágica para lograr mantenerse en los cabales y no dejar que el cargo se suba a la cabeza?
• A muchos nuevos gerentes les cuesta levantar la mano y pedir ayuda ¿Qué hacer? ¿cómo crees se debe manejar este tema?
• Tomar decisiones sobre el equipo y su desempeño es otra dura prueba, ¿Cómo lo manejaste?
• Finalmente, esa relación ahora con la alta gerencia que presupone una presión adicional y un nivel de preparación distinto: ¿Qué hiciste para desarrollarlo?
• Tips de cierre para mantener esa exitosa carrera que has tenido

Algunos aprendizajes

• La confianza es el principal activo que tiene un vendedor, cuesta ganarla y se puede perder muy fácil. Se construye conociendo la calle.
• En gran parte, de la confianza dependen los buenos resultados.
• Relacionarnos con todos a todo nivel (dentro del cliente) ayuda para alcanzar los resultados
• En el camino hacia crecer en las organizaciones no hay que perder la esperanza, por difícil que parezca, con trabajo duro se logrará.
• Hay que arriesgarse y salir de la zona de confort para mostrar el potencial que se tiene.
• El aprender a trabajar a través de otros es una competencia que sólo se logra conociendo el mercado, la zona y el equipo.
• El acompañamiento del Jefe es clave en este proceso de aprender a trabajar a través de otros.
• No importa el origen de donde usted provenga, ni los títulos que ostente, ¡primero el SER Y LUEGO EL HACER!
• ¡Usted puede crecer sin pisar a los demás!
• Preguntar siempre enriquece más a quien pregunta que a quien enseña (cada día se aprende algo más) y muestra su valor y su decisión por aprender.
• Preguntar ayuda a su líder a comunicarse mejor
• El acompañamiento al equipo debe ser permanente y transparente y la retroalimentación inmediata, no podemos dejar que nadie se sorprenda cuando llegue su evaluación de desempeño.
• No todas las personas son para todos los equipos pero siguen siendo valiosas. Hay que hacer el acompañamiento correcto para ayudarlos a encontrar y explotar su potencial
• Frente a la alta gerencia y a sus jefes, los resultados son la carta de presentación, pero también hay que ser honestos, transparentes e invitarlos a que acompañen en la calle. Involúcrelos.

La entrada Maestros: Entrevista a Raúl Canoa se publicó primero en Bien Pensado.

Hoy en día las organizaciones deben fomentar dentro de su ADN cultural, el deseo de innovar por parte de su gente y para ello es indispensable estar dispuesto a equivocarse.

Permitir que la gente se equivoque, crea una atmósfera de confianza y creatividad infinita que ayuda a la empresa a crecer en su propósito. Es por esto que cada uno de nosotros, como miembros de la compañía, tenemos una responsabilidad grande en autocapacitarnos e ir afinando el termómetro organizacional para medir el riesgo y el posible impacto que nuestras innovaciones puedan traer: de estos procesos de cambio, nacen usualmente lo grandes diferenciales  de las empresas.

Los errores son bienvenidos, siempre que sean nuevos.

5 beneficios de innovar

1. Mayor competitividad: Ayuda a perfeccionar los procesos para llegar al mercado que tenga la compañía
2. Aumento de productividad: Crea nuevas maneras de hacer las cosas con mayor eficiencia, eficacia y oportunidad
3. Nuevas formas de hacerlo mejor: Alimenta la capacidad de sorprender a nuestros clientes
4. Impacto positivo en clima y cultura: Es un aliciente para todo el equipo. Se hace parte de la cultura organizacional
5. Entrena la capacidad de adaptación: Evolución y profundización del negocio en la industria y el mercado.

Aplíquele método

Para disfrutar estos beneficios, asegúrese de hacerlo de manera metódica; mida y documente los avances, cambios e innovaciones, aprenda del error e incorpórelo como mejoramiento. Las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez los errores han ocurrido.

Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y ocultar los fracasos / errores, lo que aumenta el riesgo de nueva ocurrencia, tenemos que fomentar una cultura organizacional orientada al aprendizaje conjunto y continuo.

No es equivocarse porque sí

No es invitar a la gente a equivocarse, es permitir una cultura que crea en el error en busca de la innovación y mejoramiento de los procesos. Las organizaciones que aprenden son las llamadas a sobrevivir en el tiempo, agregando valor a los clientes.

Disciplina, documentación, método y medición son la clave en este camino. Atrévase a liderar una organización que no le teme a cometer errores.

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En esta entrevista de nuestra serie “Maestros” Yiseth Caicedo – Coach Ontológico y Consultora Senior. Con ella conversamos alrededor de las claves para educar/entrenar adultos, encontrar influenciadores positivos en las organizaciones e impactar los resultados. Las claves para hacer que la gente quiera participar.

Estas son las preguntas que le hago a Yiseth en la entrevista

• Cuándo de capacitar y enseñar se trata, en tu experiencia ¿Cuáles son clave para hacer llegar el mensaje correcto y práctico, especialmente cuando estás capacitando adultos?
• ¿De dónde nace la Youtuber del amort?
• Cuando hablamos de organizaciones felices, que enseñan, cohesionan y aprenden, ¿Cuáles son tus principales recomendaciones para que esto sea realidad?
• ¿Cómo crear influenciadores positivos en las organizaciones?
• Convencer a la alta gerencia de que esto funciona ¿es posible?
• Encontrar gente que quiera trascender, ¿selección o desarrollo?

Después de este maravilloso rato conversando con Yiseth, acá un pequeño resumen de sus mensajes:

• Para hacer que los adultos aprendan hay que hacerlos disfrutar la experiencia del aprendizaje. Invitarlos a no repetir patrones de comportamiento sino más bien a establecer su propia forma de interacción para entender qué necesita el cliente y poner todo su conocimiento a su servicio.
• Hay que conectar con el otro, escucharlo e involucrarnos como seres ontológicos que somos, desde  la emoción, el cuerpo y el lenguaje.
• En las organizaciones es saludable estar buscando nuevos canales y formas de comunicación, usar leguaje sencillo y hablar desde el reconocimiento. De ahí nace la Youtuber del amort.
• Cuando hablamos desde el reconocimiento, invitamos a otros a sumarse y querer participar activamente. Es una fuerza de tracción que se genera de manera espontánea dentro de la organización y transforma la vida y forma de actuar de nuestros colaboradores.
• Hay que encontrar la forma de conectar a cada colaborador a través de los valores de la organización, generando en ellos su deseo de creer y trascender.
• ¡Trabajar con Pasión es la clave! Eso es lo que hace diferentes a unos de otros y para ello los valores personales y los de la organización deben ser coherentes y estar alineados.
• “La pasión se fomenta haciendo que el otro se sienta incluido”
• Los que trabajan con pasión son los verdaderos influenciadores internos, los que nos ayudarán a llevar el mensaje correcto en la organización e invitarán a otros a sumarse y a impactar positivamente los resultados.
• Hay que apostarle al desarrollo de las personas: Invertir en la gente, conectarlas con el propósito y reconocer sus logros. Siempre dentro de una cultura de medición con indicadores claros que me muestren que voy por buen camino.
• Todo propósito e inversión en desarrollo de la gente, debe impactar los indicadores clave de la organización, de lo contrario:  “estamos botando el dinero.”
• Debemos determinar claramente para qué y en qué quiero desarrollar la gente de manera que impacte el resultado de la organización.
• Hablar siempre con la verdad entre nosotros y hacia nuestros jefes crea una atmósfera de confianza que nos permite crecer y co-crear  aportando valor a la organización. Es el mejor camino para encontrar apoyo de la alta gerencia.
• Con sencillez y simpleza en la comunicación se gana más. Hay muchos canales, usarlos adecuadamente permitiendo que los otros se expresen y aporten ayuda a las organizaciones a crecer más rápido. Esto aplica para cualquier organización y de cualquier tamaño.
• Para encontrar gente que quiera trascender hay que tender puentes, de ahí en adelante la estrategia se hace conjuntamente.

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La empatía, más que una virtud, es una decisión. Es ponerse en los zapatos del otro, no decir que sí a todo. Es construir relaciones basadas en la confianza.

Empecemos por definir qué es la empatía:

• Ponerse en el lugar del otro
• Entender los sentimientos y las emociones de la otra persona
• Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos
•  Está relacionada con la comprensión, apoyo y escucha activa

Entonces para ser una persona empática, debemos reunir una serie de requisitos y características especiales:

• Sensibilidad
• Capacidad de escucha
• Equilibrio
• Tolerancia
• Habilidades de comunicación
• Bondad
• No juzgan

Para esto tenemos entonces que desarrollar ciertas competencias clave:

• Escucha activa
• Vivir sin prejuicios
• Entenderse a sí mismo
• Controlar el lenguaje verbal y no verbal

En la calle, el ser empático parte de una observación detallada de su cliente y su entorno, entender “su momento actual” y para ello debe conocerlo a fondo. Interésese genuinamente por él, conozca su familia, sus motivadores, sus miedos y ajuste su comunicación al momento que esté viviendo.

Ser empático no significa:

• Ceder a lo que mi cliente quiere
• Entregar la negociación
• Dar siempre la razón
• Permitir todo del otro
• Engañar y decir sí, sí, sí sin hacer nada luego

Por todo esto, es difícil perfeccionar la empatía, sin embargo no es imposible y la clave principal está en la escucha: cuando usted aprende a escuchar, parafrasea para entender y reconfirma con el otro, ha iniciado su camino hacia la empatía.

Luego afine su capacidad de observación e indagación: involúcrese genuinamente con el otro! Y combine estas dos habilidades, así podrá definir las mejores propuestas para y con su interlocutor y casi que se verán cómo si él lo hubiera propuesto. Finalmente: modere siempre su lenguaje verbal y no verbal… con ambos puede gritar y eso NO es necesario nunca.

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Hoy empezamos la serie “Maestros” y en esta oportunidad conversaremos con Carlos Valencia.

Carlos Valencia, más de 40 años en el mercado de consumo masivo en Colombia. Empezó su carrera siendo muy joven y pasó tal vez por todos los cargos posibles, desde encuestador y analista hasta llegar a muy altas posiciones de dirección y liderazgo, sin duda un “Vendedor Inmortal”. Gran mentor de muchos y hoy exitoso consultor empresarial. En sus palabras “… siempre fui feliz en mi labor comercial porque crecí acompañado, enseñando a vender y lograr gente próspera y feliz”

• Cuando hablamos de lo que debemos enseñar a los nuevos talentos en las organizaciones, en tu experiencia, ¿Cuáles son esas habilidades o hábitos imprescindibles a desarrollar?
• ¿Cómo ha sido este proceso para tí? ¿Crees que las organizaciones en general lo apoyan?
• ¿Al comienzo visualizaste que este debía ser el camino?, ¿qué tan importante es lograr esa adaptación y desarrollo?
• ¿Cómo pasar ese conocimiento a los que vienen detrás? ¿Cómo formar grandes vendedores con visión real de futuro?
• Recomendaciones para los que vienen andando este camino

En esta entrevista con muchas anécdotas y grandes aprendizajes, he aquí una lista de algunos comentarios hechos por Carlos, muy acertados en este camino comercial:

• El trabajo constante y el mejoramiento personal marcan tu carrera
• El proceso de ventas se mide en la ejecución y es allí donde se separan lo buenos
• Habilidades principales de un vendedor:
  • Credibilidad
  • Establecer comunicación inmediata
  • Desarrollar el interés
  • Capacidad de observación y análisis
  • Hablar siempre con la verdad
• No mire sus limitaciones, crea en usted mismo
• Lo primero que se vende es el vendedor – ¡usted es el diferencial!
• Dar siempre un poco más es la clave (anécdota de encuestador)
• Cuando eres comercial debes siempre pensar en los intereses de los demás y hacerlos propios
• Para enseñar, siempre buscar la simpleza, dominar el orgullo y el ego
• “Solamente cuando uno alcanza un liderazgo sano y limpio, la gente se presta para servirle de apoyo, para que llegue arriba, pues saben que el premio y el beneficio es para todos”

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Uno de los mayores retos que el gerente de ventas suele tener es la administración adecuada de sus territorios a cargo y/o su cartera de clientes. Del buen manejo que éste haga de esos recursos va a depender en gran medida sus resultados futuros y los de su equipo, así que hay que pensarle un poco al tema para hacerlo lo mejor posible.

En este proceso hay tres elementos clave: personal, materiales y dinero. Personal: debe ser adecuado para la terea que realice y cómo veremos más adelante, esto tiene un análisis relativo al territorio y tipo de clientes que va a manejar, además, deben estar organizados en líneas funcionales pensadas y planeadas eficientemente. Materiales, con esto me refiero a productos y/o servicios que se comercializaran, portafolio promocional y en general los “entregables” que nuestro ejecutivo comercial tendrá y; Dinero, imperativo usarlo de manera óptima y vigilar permanentemente la porción entre costo y beneficio.

Al ser un trabajo que hacemos a través de otros, debemos prestar mucha atención a la organización del equipo de ventas, cómo hacemos el despliegue del personal, cómo lo administraremos; la clasificación de los clientes, el cubrimiento del territorio, canal, o industria y por supuesto, los sistemas de incentivos.

Adicionalmente, cada uno de los territorios o carteras de clientes que entreguemos a la fuerza de ventas, debe tener en cuenta cómo mínimo lo siguiente:

• Rentable: debe representar ganancias para la compañía. Aquí la única excepción que podemos hacer y no la recomiendo mucho, son aquellos territorios “nuevos” o industrias que se estén explorando hasta ahora y su potencial no pueda se medido de manera adecuada o veraz.
• Claramente definido: límites, canal, industria, cobertura geográfica, o el criterio que más de adecúe a su negocio pero que su fuerza de ventas entienda y conozca.
• Equitativo: debe representar el mismo esfuerzo para cada uno en el equipo comercial, así va usted a evitar celos y desmotivación en su equipo.
• Poder manejarse: Ningún territorio debe ser tan extenso que impida el cubrimiento total dentro de los ciclos de venta que maneje su negocio.
• Autosuficiente: Las ventas en un territorio no deben afectar las de otro – síndrome del “goteo” – Establezca límites y áreas comerciales de influencia.
• Accesible: facilidades adecuadas de transporte, comunicaciones, seguridad, entre otras consideraciones.

Ahora, ¿A quién le entrego qué? ¡La pregunta del millón! Usted, como jefe, debe conocer muy bien a su equipo y especialmente sus competencias. Con esto podrá definir de manera más efectiva, usando criterios como: experiencia y capacidad, mérito, personalidad y raíces la asignación de cada cliente, canal o territorio. Por ejemplo un territorio aislado debería ser asignado a una persona que prefiera trabajar individualmente, que no necesite un alto nivel de control, automotivado, que pueda tomar decisiones de su alcance de manera acertada y que le guste ver los resultados directos de su esfuerzo. Mientras que una zona metropolitana requiere de alguien dispuesto a trabajar en equipo, que le gusten las ciudades, serio en el manejo de las condiciones comerciales por su impacto en otros y que le guste ver los resultados de su esfuerzo como parte de un todo. Esto igual aplica cuando la asignación es por industria, canal o servicio. Conozca muy bien a su equipo y sus competencias críticas.

Una vez haya establecido los territorios y el despliegue de su equipo de ventas para cubrirlo, asegúrese que todos los miembros del equipo conocen bien sus productos, entienden y respaldan los planes de acción y la estrategia, tienen los materiales necesarios, se les ha proporcionado el dinero suficiente según lo presupuestado. Programe actividades a todos los niveles dentro del equipo de ventas, supervise la ejecución de los planes trazados y ¡HAGA SEGUIMIENTO EN CAMPO!

Recuerde que no importa que tan bien haya hecho la tarea hasta acá, si no existe un liderazgo y acompañamiento en campo, motivación y comunicación adecuadas, pondrá siempre en riesgo los resultados suyos y de su equipo comercial. ¡Mantenga siempre vivo su diferencial!

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