Ventas y Cartera dos áreas que deben sumar para alcanzar los resultados.

A lo largo de mi carrera, he visto muchas discusiones, diferencias, “oportunidades de mejora” cómo dirían ahora, entre la relación de ventas con el área de crédito y cartera y lo más sorprendente es que, usualmente, entre ellos no hay confianza ni mucha comunicación, entonces, como es lógico, cada quien termina defendiendo su posición pero sin sumar hacia una solución definitiva. Pues bien, mi equipo de ventas y yo, en alguna ocasión, no fuimos la excepción, sin embargo sí tuve la suerte, el privilegio, de contar con una gran maestra: Claudia Buitrago, quien me enseñó el por qué de cada decisión y usaba una frase muy particular que he llevado grabada: “Venda lo que pueda cobrar” de eso hablamos hoy.

Estos son los temas sobre los que conversamos:

• A lo largo de tu carrera has tenido la oportunidad de manejar las áreas de crédito y cartera, contraloría y ahora transformación digital en varias compañías, cuéntanos un poco ¿Cómo ha sido ese proceso de aprendizaje y cambios que han tenido estas áreas a lo largo del tiempo?

• En la relación entre esta área y ventas, ¿Cuáles son los elementos fundamentales a tener en cuenta para fortalecerla y madurarla?

• ¿Cómo es eso de “venda lo que pueda cobrar”?

• El riesgo con los clientes, ¿Cómo enseñarle al vendedor, que está poniendo el pecho a la brisa como diríamos, a tener un mejor control de este tema tan importante?

• Conocer la calle siempre ha sido una de nuestras grandes recomendaciones, ¿Qué tanto crees que áreas como las de crédito y cartera lo están haciendo hoy en día? ¿Esto ha mejorado o empeorado con el tiempo?

• Con todas las nuevas tecnologías, información en línea y fuentes para cruzar esta información, ¿Consideras que ayuda a tomar mejores decisiones y minimizar el riesgo? ¿Cuál es tu recomendación para los pequeños empresarios que no pueden hacer inversiones tan grandes?

• En el camino a construir un buen diferencial para la organización, ¿Cómo puede ésta área contribuir?

• Finalmente, competencia, condiciones de otros, productos sustitutos, la decisión de tener o no tener mi producto: ¿Son realmente elementos a tener en cuenta en el diseño de una buena política de crédito y cartera?

Algunos de los principales aprendizajes

• El rol actual del área de crédito y cartera es ser compañero de negocio con ventas.

• En la relación con ventas, hay que tener clara la estrategia de la compañía y su momento de evolución. Esto además determina la flexibilidad en las políticas.

• Políticas más flexibles implican respaldar mejor el riesgo que estoy corriendo.

• Las compañías se valoran por la capacidad de generar caja, así que tenga siempre presente que el recaudo cierra la venta.

• Para definir el perfil de riesgo del cliente hay que usar todas las fuentes posibles y conocer la calle es una fundamental.

• Los criterios de riesgo los define la compañía y los puede evaluar un robot, los elementos cualitativos de flexibilización los definen los humanos y hay que tener criterio para hacerlo.

• Cuando salga a la calle, visite los pequeños negocios, no las estrellas, así podrá medir mejor qué está pasando y tener argumentos para tomar decisiones.

• En el camino a construir un buen diferencial la flexibilidad, empatía y asumir riesgos por parte del área de crédito y cartera es fundamental, así que conozca su cliente y el mercado para apoyar a ventas.

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¿Es posible recomponer las negociaciones sin morir en el intento?

En el camino a escoger los buenos clientes, a veces nos topamos con nuestro cliente ideal, el santo grial, aquel que tiene el volumen y tamaño que necesitamos, el que nos saca de pobres, sin embargo en el afán de llegar a él dejamos mucho en el camino y en la mesa y terminamos teniendo un cliente que nos hace el 60% de las ventas y nos deja saldo en rojo, entonces, ¿Qué hacer? De eso mis amigos hablaremos hoy con Andrés Hleap, un gran Maestro de quién aprendí que es posible arreglar las cargas con los clientes y no morir en el intento!

Estas son las preguntas sobre las que giró nuestra conversación:

• En tu experiencia, ¿Qué tan frecuente es la concentración de ventas en estos “clientes ideales”?
• Y, ¿Qué tan frecuente es que las condiciones sean a pérdida para las compañías?
• Una vez detectado el problema, ¿Cómo empezar el proceso de transformación?
• ¿Cuáles son los principales riesgos en el camino?
• Si el cliente no accede a recomponer las condiciones, ¿Es mejor cerrarlo? ¿No venderle más? O ¿Seguimos a pérdida?
• En tu experiencia, cuál es en ABC de estas negociaciones
• Con este ABC, ¿Cuál ha sido tu % de éxito en estas transformaciones?
• Una vez recompuesta la negociación, ¿Cuál es el impacto en el corto y mediano plazo?
• ¿Deberíamos hacer este ejercicio cada cuanto? ¿Es fácil llevar un P&G por cliente?
• ¿Cómo se parametriza si no cuento con un súper sistema, un súper ERP?

Algunos de los principales aprendizajes:

• La concentración de ventas en un solo cliente es un problema estratégico. En la medida de lo posible, evítelo.
• Los negocios deben partir de buena voluntad de las partes y ser siempre gana – gana.
• Cuando necesite recomponer la negociación con este cliente que le hace el 40% o más de sus ventas, lo primero que debe hacer es ganar alineación interna. Alinee los indicadores de todos lo afectados.
• No flaquee, el cliente lo notará y tomará ventaja.
• Para minimizar los riesgos, elabora un plan de mitigación: nuevos clientes, nuevos mercados, desarrollo de clientes actuales, etc. Tenga un plan por si las cosas no salen como usted espera.
• El riesgo más grande está en la respuesta de ¿Qué pasa si no lo hacemos?
• Para esto, desarrolle todos los escenarios posibles siempre preguntándose: ¿Qué pasa si…? (What if?)
• Tenga una respuesta clara si el cliente no acepta sentarse a negociar, incluso la de pensar en dejar de hacer negocios con él.
• Es mejor vender menos y no perder. A futuro siempre se puede volver a crecer, pero si pierde el negocio por no tener caja no hay marcha atrás.
• Póngase en los zapatos de su cliente, no son sólo sus necesidades, esto es un negocio y debe ser gana – gana.
• No espere a que el problema sea crítico para tratar de solucionarlo. Busque el momento indicado y hágale saber a su cliente que deben negociar.
• Como recomendación general, haga que su negocio siempre esté enfocado en la venta al consumidor final (sell out) más que en trasladar inventarios de su bodega a la del cliente (sell in)
• Para definir la rentabilidad de un cliente y tener un P&L, piense en lo práctico, lo que le permita tomar decisiones, a veces lo perfecto es enemigo de lo útil.
• En resumen
  • No deje todo para cuando sea urgente
  • Tenga una estrategia clara
  • Alinee su equipo
  • No negocie bajo presión (entienda su P&L pero también el del cliente con usted)
  • Busque el mejor momento para hacerlo – tenga paciencia pero también decisión de arreglar las cargas.

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En este capítulo de Maestros entrevista con Carlos Payan. Un hombre que ha dedicado su vida a impulsar la industria nacional a la cabeza de una organización familiar hoy con impacto en sector Alimentos, Agroindustria, transporte de carga, inmobiliaria industrial y exportaciones. Mas de 46 años de exitosa trayectoria y quien más me enseñó sobre la visión global de las organizaciones, la constante del cambio y el manejo del riesgo.

• ¿Cómo se logra ser tan exitoso al frente de una empresa familiar? ¿Cuáles han sido las claves de tu éxito?
• Siempre me enseñaste que las compañías eran entes interconectados y que cualquier cosa que uno hiciera en un lado, repercutía en otro, así que siempre debía uno medir el impacto antes de tomar cualquier decisión, pero en tu experiencia, ¿Cómo se logra este balance?
• En tu experiencia, el perfil ideal del hombre al frente de las organizaciones familiares ¿Qué competencias debe tener muy bien desarrolladas?
• Hablemos del manejo del Cambio y el Riesgo. Empecemos con el cambio, ¿Cuáles son tus consejos o tips principales para los que hoy están emprendiendo y necesitan aprender rápido?
• En cuanto al riesgo, esto puede ser un tema muy amplio o muy focalizado, ¿Cuál es tu perspectiva al respecto? ¿Qué variables principales pueden afectar más un negocio?
• Pensando en estos pequeños y medianos empresarios que necesitan ese acompañamiento para no morir en el intento, te oí decir muchas veces que el cuidado de la caja era el alma para la supervivencia de la compañía, ¿Esto entra dentro del manejo del riesgo? ¿Hay alguna regla inquebrantable para hacerlo?
• Manejo de los proveedores, esto es otro capítulo que te agradezco y que fue para mí un gran aprendizaje, siempre te vi manejar relaciones impecables con ellos pero sobre todo enmarcadas en un proceso colaborativo, ¿Cómo se llega a este estado?
• Finalmente, cuando de crecer se trata y nuevamente el cambio y el riesgo cobran protagonismo, por favor compártenos lo que para ti son los principales elementos a tener en cuenta para planear las expansiones.

Mi resumen de los principales aprendizajes

• En las empresas de familia hay que entender muy bien qué quiere la familia, alinear sus intereses y liderar con equidad y generando confianza
• Las empresas siempre son de 6 grupos siempre: Colaboradores; Proveedores; Clientes; Estado; Bancos y Accionistas, en ese orden.
• Cuando de tomar decisiones se trata, legisle siempre a favor de la compañía
• El perfil del gerente de empresas familiares debe incluir: Liderazgo como capacidad para hacer entender a la familia cada una de las decisiones, credibilidad y vocación: capacidad de entender la visión y llevarla a cabo
• El cambio es una constante, hay que entenderlo y encontrar las oportunidades. Cuestiónese siempre si lo que está haciendo lo puede hacer mejor o diferente.
• El éxito trae comodidad y se tiende a pensar que es culpa de uno, nada más peligroso.
• Los riesgos hay que gestionarlos y hoy el 80% de ellos no son asegurables.
• Descubra sus riesgos, son dinámicos. Establezca su probabilidad e impacto.
• El límite del riesgo lo pone el accionista.
• Las empresas pueden vivir mucho tiempo sin ser rentables pero no duran un día sin caja. Defina cuánto de su patrimonio debe permanecer líquido.
• Para crecer cuestiónese: ¿Para qué? Y ¿Cómo? Defínalo.
• Para asociarnos es más importante compartir visión, valores y cultura que los números. No hay Excel que no de utilidad!
• Dos malos no dan un bueno, siempre busque socios mejores que usted, con más gobierno corporativo y de los que pueda aprender.

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Pasar un gran vendedor a gerente se convierte en uno de los retos más importantes y relevantes para cualquier jefe en cualquier organización. El proceso supone unos simples pero fundamentales pasos para lograrlo. En esta entrevista con Raúl Canoa, mi primer ascendido en la vida profesional (hoy un gran Country Manager con responsabilidad en 8 países de Latinoamérica), nos trae varios de esos aprendizajes y consejos útiles para los nuevos gerentes y los que ya ostentan esa posición.

Estas son las preguntas que le hago a Raúl

• Siempre has sido un hombre comercial, cuando empezamos a trabajar juntos eras un exitoso hombre de ventas, ¿Qué te hacía tan exitoso?
• En tu concepto, ¿cuáles son los grandes retos de los hombres de ventas hoy vs cuándo empezaste, han cambiado mucho?
• ¿Qué era lo que más disfrutabas de ser ejecutivo de ventas?
• ¿Querías ser gerente?
• Cuando llega la transición a Gerente ¿Cuáles fueron los principales retos?
• ¿Cómo los afrontaste?
• En ese proceso, ¿Qué pudo ser mejor?
• Mantener la humildad es otro de los grandes retos, algo que me consta siempre has hecho muy bien, sin embargo para estas nuevas generaciones, ¿cuál es tu consejo? ¿hay alguna, fórmula mágica para lograr mantenerse en los cabales y no dejar que el cargo se suba a la cabeza?
• A muchos nuevos gerentes les cuesta levantar la mano y pedir ayuda ¿Qué hacer? ¿cómo crees se debe manejar este tema?
• Tomar decisiones sobre el equipo y su desempeño es otra dura prueba, ¿Cómo lo manejaste?
• Finalmente, esa relación ahora con la alta gerencia que presupone una presión adicional y un nivel de preparación distinto: ¿Qué hiciste para desarrollarlo?
• Tips de cierre para mantener esa exitosa carrera que has tenido

Algunos aprendizajes

• La confianza es el principal activo que tiene un vendedor, cuesta ganarla y se puede perder muy fácil. Se construye conociendo la calle.
• En gran parte, de la confianza dependen los buenos resultados.
• Relacionarnos con todos a todo nivel (dentro del cliente) ayuda para alcanzar los resultados
• En el camino hacia crecer en las organizaciones no hay que perder la esperanza, por difícil que parezca, con trabajo duro se logrará.
• Hay que arriesgarse y salir de la zona de confort para mostrar el potencial que se tiene.
• El aprender a trabajar a través de otros es una competencia que sólo se logra conociendo el mercado, la zona y el equipo.
• El acompañamiento del Jefe es clave en este proceso de aprender a trabajar a través de otros.
• No importa el origen de donde usted provenga, ni los títulos que ostente, ¡primero el SER Y LUEGO EL HACER!
• ¡Usted puede crecer sin pisar a los demás!
• Preguntar siempre enriquece más a quien pregunta que a quien enseña (cada día se aprende algo más) y muestra su valor y su decisión por aprender.
• Preguntar ayuda a su líder a comunicarse mejor
• El acompañamiento al equipo debe ser permanente y transparente y la retroalimentación inmediata, no podemos dejar que nadie se sorprenda cuando llegue su evaluación de desempeño.
• No todas las personas son para todos los equipos pero siguen siendo valiosas. Hay que hacer el acompañamiento correcto para ayudarlos a encontrar y explotar su potencial
• Frente a la alta gerencia y a sus jefes, los resultados son la carta de presentación, pero también hay que ser honestos, transparentes e invitarlos a que acompañen en la calle. Involúcrelos.

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En esta entrevista de nuestra serie “Maestros” Yiseth Caicedo – Coach Ontológico y Consultora Senior. Con ella conversamos alrededor de las claves para educar/entrenar adultos, encontrar influenciadores positivos en las organizaciones e impactar los resultados. Las claves para hacer que la gente quiera participar.

Estas son las preguntas que le hago a Yiseth en la entrevista

• Cuándo de capacitar y enseñar se trata, en tu experiencia ¿Cuáles son clave para hacer llegar el mensaje correcto y práctico, especialmente cuando estás capacitando adultos?
• ¿De dónde nace la Youtuber del amort?
• Cuando hablamos de organizaciones felices, que enseñan, cohesionan y aprenden, ¿Cuáles son tus principales recomendaciones para que esto sea realidad?
• ¿Cómo crear influenciadores positivos en las organizaciones?
• Convencer a la alta gerencia de que esto funciona ¿es posible?
• Encontrar gente que quiera trascender, ¿selección o desarrollo?

Después de este maravilloso rato conversando con Yiseth, acá un pequeño resumen de sus mensajes:

• Para hacer que los adultos aprendan hay que hacerlos disfrutar la experiencia del aprendizaje. Invitarlos a no repetir patrones de comportamiento sino más bien a establecer su propia forma de interacción para entender qué necesita el cliente y poner todo su conocimiento a su servicio.
• Hay que conectar con el otro, escucharlo e involucrarnos como seres ontológicos que somos, desde  la emoción, el cuerpo y el lenguaje.
• En las organizaciones es saludable estar buscando nuevos canales y formas de comunicación, usar leguaje sencillo y hablar desde el reconocimiento. De ahí nace la Youtuber del amort.
• Cuando hablamos desde el reconocimiento, invitamos a otros a sumarse y querer participar activamente. Es una fuerza de tracción que se genera de manera espontánea dentro de la organización y transforma la vida y forma de actuar de nuestros colaboradores.
• Hay que encontrar la forma de conectar a cada colaborador a través de los valores de la organización, generando en ellos su deseo de creer y trascender.
• ¡Trabajar con Pasión es la clave! Eso es lo que hace diferentes a unos de otros y para ello los valores personales y los de la organización deben ser coherentes y estar alineados.
• “La pasión se fomenta haciendo que el otro se sienta incluido”
• Los que trabajan con pasión son los verdaderos influenciadores internos, los que nos ayudarán a llevar el mensaje correcto en la organización e invitarán a otros a sumarse y a impactar positivamente los resultados.
• Hay que apostarle al desarrollo de las personas: Invertir en la gente, conectarlas con el propósito y reconocer sus logros. Siempre dentro de una cultura de medición con indicadores claros que me muestren que voy por buen camino.
• Todo propósito e inversión en desarrollo de la gente, debe impactar los indicadores clave de la organización, de lo contrario:  “estamos botando el dinero.”
• Debemos determinar claramente para qué y en qué quiero desarrollar la gente de manera que impacte el resultado de la organización.
• Hablar siempre con la verdad entre nosotros y hacia nuestros jefes crea una atmósfera de confianza que nos permite crecer y co-crear  aportando valor a la organización. Es el mejor camino para encontrar apoyo de la alta gerencia.
• Con sencillez y simpleza en la comunicación se gana más. Hay muchos canales, usarlos adecuadamente permitiendo que los otros se expresen y aporten ayuda a las organizaciones a crecer más rápido. Esto aplica para cualquier organización y de cualquier tamaño.
• Para encontrar gente que quiera trascender hay que tender puentes, de ahí en adelante la estrategia se hace conjuntamente.

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Hoy empezamos la serie “Maestros” y en esta oportunidad conversaremos con Carlos Valencia.

Carlos Valencia, más de 40 años en el mercado de consumo masivo en Colombia. Empezó su carrera siendo muy joven y pasó tal vez por todos los cargos posibles, desde encuestador y analista hasta llegar a muy altas posiciones de dirección y liderazgo, sin duda un “Vendedor Inmortal”. Gran mentor de muchos y hoy exitoso consultor empresarial. En sus palabras “… siempre fui feliz en mi labor comercial porque crecí acompañado, enseñando a vender y lograr gente próspera y feliz”

• Cuando hablamos de lo que debemos enseñar a los nuevos talentos en las organizaciones, en tu experiencia, ¿Cuáles son esas habilidades o hábitos imprescindibles a desarrollar?
• ¿Cómo ha sido este proceso para tí? ¿Crees que las organizaciones en general lo apoyan?
• ¿Al comienzo visualizaste que este debía ser el camino?, ¿qué tan importante es lograr esa adaptación y desarrollo?
• ¿Cómo pasar ese conocimiento a los que vienen detrás? ¿Cómo formar grandes vendedores con visión real de futuro?
• Recomendaciones para los que vienen andando este camino

En esta entrevista con muchas anécdotas y grandes aprendizajes, he aquí una lista de algunos comentarios hechos por Carlos, muy acertados en este camino comercial:

• El trabajo constante y el mejoramiento personal marcan tu carrera
• El proceso de ventas se mide en la ejecución y es allí donde se separan lo buenos
• Habilidades principales de un vendedor:
  • Credibilidad
  • Establecer comunicación inmediata
  • Desarrollar el interés
  • Capacidad de observación y análisis
  • Hablar siempre con la verdad
• No mire sus limitaciones, crea en usted mismo
• Lo primero que se vende es el vendedor – ¡usted es el diferencial!
• Dar siempre un poco más es la clave (anécdota de encuestador)
• Cuando eres comercial debes siempre pensar en los intereses de los demás y hacerlos propios
• Para enseñar, siempre buscar la simpleza, dominar el orgullo y el ego
• “Solamente cuando uno alcanza un liderazgo sano y limpio, la gente se presta para servirle de apoyo, para que llegue arriba, pues saben que el premio y el beneficio es para todos”

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