El precio es probablemente la variable más determinante en la salud financiera de un negocio. En este live, David Gómez entrevista a Ariel Baños, experto en fijación de precios, quien nos dará varios tips para vender de manera rentable.

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La marca más emblemática del mundo utiliza magistralmente las herramientas de gestión de precios ¿Qué lecciones podemos aplicar en nuestra empresa?

1. Cómo venderle a los clientes que buscan precio

Más allá del ser una de las marcas más admiradas del mundo y tener una enorme cantidad de clientes fieles, Apple no escapa al gran desafío de vender a precios más altos que el promedio del mercado. Este nivel de precios deja afuera a muchos potenciales clientes. ¿Cuál ha sido la respuesta de Apple para estas situaciones? ¿Promociones? ¿Descuentos especiales? ¿Liquidaciones? Definitivamente, no.

Apple utiliza una estrategia de segmentación por líneas de producto para llegar a los clientes que buscan precio, pero dentro de la marca Apple. Existe una línea de productos llamada “Refurbished” (algo así como “reacondicionados” en español) que consiste en productos originales Apple que han sido usados, y que luego la empresa los reacondiciona para venderlos como ítems de segunda mano. Esta línea de productos sigue los estándares de calidad de la empresa e inclusive tiene garantía Apple por un año.

Lección 1 de Apple: Si necesita llegar a los clientes sensibles al precio olvídese de los descuentos generalizados. Piense en opciones de segmentación para llegar en forma focalizada a los buscadores de precio. Por ejemplo propuestas de productos o servicios que sean atractivas únicamente para este tipo de clientes, como segundas líneas, cupones, outlets o descuentos en días u horarios especiales.

2. Cuál es el número mágico del precio

“US $ 749 Iphone 6 S”; “US $799 Ipad Pro”. Hay un número que se repite en todos los precios de Apple. El protagonista estelar es el número 9, especialmente entre los dígitos finales. Nada de esto es casual. Este número tiene un impacto psicológico importante en la percepción de los clientes, ya que señala de manera implícita que se trata de una oportunidad.

Estudios de neuromarketing indican que la interpretación de los precios dista de ser objetiva y racional. Lo que en realidad puede ser una diferencia insignificante en el bolsillo, puede convertirse en un factor fundamental en la percepción de los clientes. Por lo tanto, es tiempo muy bien invertido el que se destina a definir los dígitos clave de cada precio, ya que ayuda a reforzar el posicionamiento adecuado de los productos y servicios.

Lección 2 de Apple: Dedique tiempo a pensar la combinación de dígitos adecuada para los precios de sus productos. Si necesita transmitir que su propuesta es una oportunidad, el número 9 debería ser uno de los protagonistas del precio definido.

3. Comunicar claramente el valor antes que el precio

¿Se imaginan a Steve Jobs antes de lanzar su primer reproductor digital de música, el famoso iPod, allá por el 2001, preguntando a sus clientes si pagarían US$ 399 por la novedad? ¡Claro que no! Jobs en sus magistrales presentaciones tuvo que “volar la cabeza” de los clientes con frases del tipo: “1.000 canciones en tu bolsillo”, antes de hablar del precio.

No siempre los potenciales compradores logran comprender automáticamente el verdadero valor de la propuesta comercial de la empresa. Entonces es fundamental educar al mercado. Se debe comunicar en forma simple y comprensible para el cliente, el valor diferencial de los productos o servicios vendidos. Estas acciones son clave para tener la posibilidad de cobrar exitosamente un precio más alto o bien para resistir la presión para otorgar mayores descuentos.

Lección 3 de Apple: Antes de comunicar el precio, la empresa debe asegurarse que el cliente comprende “perfectamente” el valor diferencial de la propuesta presentada. Gran parte de los problemas de precios se solucionan cuando los clientes entienden que los beneficios de nuestra propuesta exceden a la diferencia de precios.

4. Compre sin temor: el precio actual es el correcto

¿Cómo se sentiría luego de realizar una compra, si se enterara que ese mismo producto se vende más barato en otra tienda o en algún sitio web?

Este tipo de situaciones causan gran decepción e irritación en los clientes e inclusive en el mismo canal de ventas. Apple conoce muy bien estas reacciones y su prioridad es evitarlas. Por lo tanto la empresa es poco partidaria de los grandes descuentos o promociones y además tiene un estricto control sobre los precios que cobra el canal de ventas por sus productos. La dispersión de precios para un determinado producto es muy baja, a diferencia de otras marcas donde ciertos puntos de venta anuncian por iniciativa propia descuentos o promociones, sin una coordinación clara con el fabricante.

Apple además brinda incentivos económicos extra y apoyo de marketing solamente a aquellos miembros del canal de ventas que cumplen con el precio sugerido de venta, denominado MAP (Minimun Advertised Price).

Lección 4 de Apple: El fabricante o importador de un producto debe definir y hacer cumplir una política lo más rigurosa posible en materia de descuentos y precios de venta al público. Esto permite resguardar el posicionamiento de la marca, evitar conflictos con clientes y también preservar la rentabilidad de todos los miembros del canal de ventas.

Autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en varias escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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Correr es una gran actividad física, y en los últimos tiempos gana cada vez más adeptos, cautivados por la tendencia “running”.

Cuando recién comenzamos a correr, y decidimos participar en una competencia, el objetivo puede ser simplemente llegar a la meta. Después de todo no está tan mal. Sin embargo a medida que vamos entrenando y sentimos más confianza en nosotros mismos, no nos conformamos sólo con llegar a la meta. Ahora queremos superar continuamente nuestras marcas personales.

¿Qué relación tiene esto con los ajustes de precios?

Llegar a la meta es precisamente lograr que los ajustes de precios alcancen a los incrementos de costos: una necesidad. Superar las marcas personales, significa realizar ajustes de precios estratégicos: una oportunidad.

Existen dos grandes tipos de ajustes de precios:

• Inflacionarios
• Estratégicos

Ajustes Inflacionarios

Tienen como determinante principal el incremento de costos que afecta a la empresa. Entre estos costos se encuentran insumos, recursos humanos, logística, servicios y gastos de estructura, entre otros. También pueden incluirse las variaciones de costos resultantes del tipo de cambio (insumos o servicios importados) o en los impuestos cobrados a la empresa.

Los aumentos de costos, generalmente derivan de factores fuera del control de la organización (factores exógenos), y suelen afectar a todos las empresas del mercado. Esta generalización reduce un poco la resistencia habitual que generan los ajustes de precios. Por un lado existen razones de carácter público que explican el aumento, y además todos los competidores están impulsados a tomar decisiones similares.

Esto no quita que sea igualmente un desafío realizar este tipo de ajustes de precios. Ciertos clientes mantienen posturas negociadoras duras, intentando diferir la aplicación del aumento o reducir el porcentaje solicitado. Asimismo los competidores, no suelen actuar coordinadamente. Algunos optan por demorar la aplicación de los nuevos precios, o trasladan a precios sólo una parte del movimiento de costos.

Los elementos de apoyo con los que cuenta la empresa en la negociación e implementación de ajustes inflacionarios son: índices de precios sectoriales, índices de costos, cotizaciones de insumos clave, evidencia de ajustes aplicados o planificados por otras empresas, así como la cobertura periodística de los movimientos de costos, que le da notoriedad pública a la situación.

Es importante destacar que los ajustes de precios inflacionarios no son opcionales, son una cuestión de supervivencia de la empresa. Este tipo de ajustes de precios no mejora la rentabilidad. Simplemente permite mantener el nivel anteriormente alcanzado.

Ajustes Estratégicos

En los ajustes estratégicos no son los costos el principal determinante. Se trata de oportunidades de ajustar los precios para capturar una mayor porción del valor que la empresa está creando. Este tipo de ajustes son los que permiten impulsar la rentabilidad de la empresa.

Aunque la categoría anterior (ajustes inflacionarios) ya representaba un desafío de implementar, los ajustes de precios estratégicos son doblemente desafiantes. Aquí los argumentos de la empresa, los esfuerzos de comunicación interna y externa deben ser mucho más cuidadosos y analizados. De todos modos, bien valen la pena el esfuerzo. Este tipo de ajustes son los que realmente permiten hacer la diferencia. Para implementarlos es imprescindible un enfoque profesional de gestión de precios.

La gestión de los ajustes de precios estratégicos es la que diferencia a las empresas que han tomado el control de sus precios, de aquellas que simplemente se mueven al compás del mercado, sin margen de acción sobre sus precios.

Caso: Implementando un Ajuste Estratégico

¿Cómo aprovechar este tipo de oportunidades? Uno de mis clientes de consultoría, una empresa de venta directa de cobertura nacional, tenía una oportunidad con su producto estrella. Un rediseño de la estética del producto sería anunciado al mercado como una renovación de este ítem de alta rotación. Los costos del rediseño, sumado al impacto de la inflación en los costos, indicaban un cierto porcentaje de incremento sugerido en los precios: un ajuste de precios inflacionario. Sin embargo, luego de un análisis más profundo, complementado con un “test de precios en el mercado” en una muestra de clientes clave, se logró identificar una oportunidad: un ajuste de precios estratégico. El valor que los clientes le atribuían a este producto renovado, superaba ampliamente los precios cobrados, aún sumando los costos adicionales.

Entonces un ajuste de precios estratégico (por encima del ajuste inflacionario), permitiría capturar un valor adicional, y así incrementar la rentabilidad de la empresa. Además, la oportunidad era óptima, ya que el anuncio del relanzamiento del producto reducía las fricciones que hubieran ocurrido al realizar el ajuste sobre el producto sin cambios.

La empresa aprovechó la oportunidad y logró implementar exitosamente el ajuste de precios estratégico, y de este modo impulsó su rentabilidad.

Ahora bien, ¿qué opina? ¿se conforma sólo con llegar a la meta o está dispuesto a aprovechar las oportunidades para ser más rentable?

Acerca de Ariel Baños

Autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en varias escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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• “Nuestros precios están estrictamente relacionados con los costos. No somos formadores de precios”
• “Nunca especularíamos, creemos que debemos ser justos con nuestros clientes”
• “Nos encanta tener competidores, porque nos estimulan a esforzarnos más”

Si usted es capaz de articular estas frases ante sus clientes, los medios de prensa o cualquier otro grupo de interés, se habrá ganado la medalla de “políticamente correcto” en materia de precios.

Ahora bien, puertas adentro de su empresa, el verdadero mundo de los negocios muestra otra cara. De hecho suele ocurrir todo lo contrario a lo declarado inicialmente. Y ¿sabe qué?… ¡está perfecto que así sea! Ya que se trata de la conducta natural de las empresas en un sistema de mercado.

Las empresas que realmente quieren tomar el control de sus precios, aspiran a convertirse en formadores de precios, especuladores y monopolios. Quizás pueda sonar demasiado duro y descarnado, pero analicemos un poco más las tres características anteriores:

1. “Todas las empresas aspiran a ser formadoras de precios” 

Esto significa que intentarán despegar sus precios tanto como sea posible de sus costos. Ahora bien, sólo lograrán estos objetivos aquellos que realmente estén entregando un valor superior a sus clientes. De otro modo, y salvo casos excepcionales de mercados con severas distorsiones, no habrá una cantidad suficiente de clientes que convaliden precios superiores al promedio.

Si mi médico de cabecera dejara de atender a través de mi obra social o plan de salud, y de ahora en más tuviera que pagar la consulta médica en forma particular, tendré dos opciones: reemplazarlo por otro médico dentro de las opciones de mi cobertura de salud, o bien, si considero que dicho médico es de un gran nivel profesional y tiene mi plena confianza, optaré por pagar la consulta particular (aunque no sea de muy buena gana). Si ocurre este último caso, mi médico de cabecera será un formador de precios.

Si quiero descansar y tomar un café en medio de un viaje por carretera, tengo la posibilidad de detenerme en el bar de una estación de servicio (gasolinera), desviándome muy poco del trayecto y ahorrando tiempo. Ahora bien, el precio del café será relativamente alto. Si mi intención es ahorrar dinero, puedo desviarme un poco del trayecto, y con algo más de tiempo, tomar un café en un bar o restaurante dentro de una ciudad o pueblo, donde seguramente pagaré un precio más bajo. El bar de la estación de servicios es un formador de precios, ya que su café viene acompañado de un servicio diferencial muy valioso para los viajeros, como es la comodidad y el ahorro de tiempo.

Todas las empresas que ofrecen un producto o servicio con algún nivel de diferenciación, independientemente de su tamaño o sector, son potencialmente formadores de precios. El gran problema es que si no somos formadores de precios, entonces somos tomadores de precios, y si bien aún en estas condiciones podemos ser rentables, si nuestros costos lo permiten, nuestra posición es mucho más débil y estaremos más expuestos a los vaivenes del mercado y los competidores.

2. “Especular está en la esencia de la búsqueda de oportunidades de negocios”

Si bien el término “especular” puede utilizarse en forma despectiva, el significado básico del mismo, según lo que indica el diccionario de la Real Academia Española es: “efectuar operaciones comerciales o financieras, con la esperanza de obtener beneficios basados en las variaciones de los precios o de los cambios”.

Por ejemplo ante las restricciones a las importaciones que han estado vigentes en Argentina, muchas empresas han encontrado un incentivo para hacer valer sus stocks de productos importados o bien para desarrollar sustitutos nacionales, por supuesto en ambos casos especulando con la oportunidad de obtener precios superiores debido a la escasez de los productos importados en el mercado.

Algunas empresas, por ejemplo, especulan aplicando una segmentación geográfica de sus precios. De esta manera se cobran valores superiores en regiones o zonas donde no están presentes sus principales competidores o bien la intensidad competitiva es menor.

Es decir que los especuladores son simplemente empresas atentas a obtener un beneficio adicional, vía mayores precios, ante las oportunidades que ofrecen los desbalances temporales del mercado. Es decir que estas oportunidades de obtener beneficios superiores vía mayores precios, suelen ser transitorias, debido a que esta situación atraerá a nuevos competidores, o bien cambiarán las condiciones del mercado, limitando entonces la capacidad para sostener los precios superiores.

3. “Todas las empresas aspiran a convertirse en un monopolio para sus clientes”

Lo que todas las empresas quieren es que sus clientes las perciban como la “única opción relevante” al momento de tomar una decisión de compra, más allá del precio cobrado. Aun cuando no sean las únicas del mercado, lo que significaría convertirse en un monopolio en sentido estricto, las empresas siempre aspiran a que sus clientes ni siquiera consideren otras opciones, ya que aprecian claramente el valor superior de su propuesta.

El célebre economista austríaco Joseph Schumpeter, uno de los precursores del estudio de la innovación empresarial, sostenía que la razón por la cual las empresas estaban motivadas a innovar era precisamente para crear un monopolio. Así es, nadie quiere ser imitado, al menos por un buen tiempo, cuando lanza un producto o servicio innovador. Justamente esta característica única y monopólica de las innovaciones es lo que permite a las empresas tomar el control de los precios y así obtener beneficios adicionales que justifican el riesgo asumido.

La empresa Apple ha convertido a gran cantidad de sus clientes en verdaderos fanáticos de su marca. A pesar que sus productos no son absolutamente innovadores, e inclusive en algunos casos tienen una performance inferior a algunos competidores, Apple ha conseguido monopolizar las preferencias de gran cantidad de clientes. Estas personas ni siquiera considerarían comprar otra marca de tecnología, aún cuando saben que el precio cobrado por Apple es sustancialmente superior al promedio de sus competidores.

Entonces si realmente quiere tomar el control sus precios, deberá “salir del closet” y convertirse en un formador de precios, especulador y monopolio para sus clientes.  ¿Acepta el desafío?

Acerca de Ariel Baños

Autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en varias escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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“Ya he intentado todo, pero no hay solución. Mis clientes sólo compran por precio”. Bajando los brazos, agobiadas por la situación, muchas empresas con las que trato me confiesan que se rinden ante lo que aparenta ser un problema sin solución: a los clientes sólo les importa pagar el menor precio.

Lo anterior equivale a decir que todos los clientes entran en la categoría de “compradores de precio”.

Este tipo de clientes tiene como única prioridad pagar la menor cantidad de dinero posible, y a cambio de esto, no dudan en sacrificar otros atributos como calidad, reconocimiento de la marca, tiempo de entrega, entre otros.

Algunos de los rasgos distintivos de este tipo de clientes son:

• Privilegian el ahorro inmediato (menor precio) al ahorro futuro (mayor duración, menores costos operativos, etc.).
• No dudan en experimentar una marca desconocida, siempre que prometa un menor precio.
• Están dispuestos a programar una compra con anticipación o realizar una larga fila ante la promesa de un mayor descuento.
• Renuncian a servicios adicionales, tales como atención personalizada, asistencia postventa, garantía extendida o capacitación, con tal de que se les cobre un precio menor.

Ahora bien, ¿es posible que todos nuestros clientes entren dentro de esta categoría?

Una cosa es simular ser un “comprador de precio”, como una táctica de negociación para obtener mayores ventajas, y otra muy diferente es ser un verdadero “comprador de precio”, cuya actitud va más allá de una postura negociadora. Pero, ¿cómo identificar cuándo el precio es un obstáculo real para cerrar la venta o se trata simplemente de una táctica de negociación?

Hacer las preguntas adecuadas para entender mejor al cliente, puede aportar una ayuda valiosísima para abordar estas situaciones donde el precio aparenta ser la única prioridad para cerrar una venta.

Aquí siguen tres preguntas clave, para identificar y atender rentablemente a los “compradores de precio”:

1. ¿Qué uso le dará el cliente al producto o servicio?

Una empresa dedicada a la venta de ropa de trabajo, cuyo mercado principal eran las compañías constructoras, se enfrentaba sistemáticamente a cuestionamientos sobre sus precios. De hecho tenía una alta proporción de cotizaciones rechazadas.

Ante esta situación, la empresa se propuso entender mejor el uso que los clientes le daban a sus productos. Fue así como detectó que el destino que se le daba a la ropa de trabajo tenía un gran impacto en el valor percibido y el precio a pagar. Por un lado, cuando la ropa era para nuevos empleados, debido a la alta rotación de trabajadores de la construcción en las primeras semanas de contratación, las empresas definían la compra sólo por precio, ya que su inversión en muchos casos se vería desaprovechada rápidamente. En cambio cuando se trataba de empleados más estables, que habían superado al menos el primer de mes de contrato, entonces el enfoque era de mayor plazo y había disposición a pagar por ropa de mayor calidad y duración.

Entonces la solución fue armar un “kit de ropa de trabajo de ingreso” de bajo precio y calidad muy limitada, destinada a nuevos empleados. Esta opción se sumaba a las líneas clásicas que eran de calidad superior, aunque también de mayor precio.

En este caso, conocer el uso que le daría el cliente al producto fue una ayuda fundamental. Así pudo definirse una propuesta específica para situaciones donde el precio era la principal prioridad. Esto permitió también mantener otras líneas de producto de mayor precio, para situaciones de compra donde los requerimientos eran otros.

2. ¿Qué atributos son “prescindibles” para este tipo de clientes?

“Señor, su habitación tiene sauna con hidromasaje, y en el último piso del hotel dispone de un spa con piscina, gimnasio de última generación y sauna finlandés. Además tenemos canchas de tenis y squash.”

Ahora bien, el dueño de una empresa Pyme que viaja por temas de negocios, y llega al hotel cuando comienza a oscurecer, ¿estaría dispuesto a pagar por este tipo de servicios, que difícilmente pueda llegar a utilizar?

En ocasiones la definición de nuestro producto o servicio, incluye “por defecto” o por usos y costumbres, ciertos atributos o características que sin duda incrementan nuestros costos, pero no siempre representan un valor adicional para el cliente, particularmente aquellos que priorizan el precio. Probablemente los “compradores de precio” estarían dispuestos a sacrificar gran parte de estos atributos, no esenciales para ellos, a cambio de un menor precio.

Así es que muchas empresas logran atender rentablemente a “compradores de precio” definiendo opciones “minimalistas” o “low-cost”. En hotelería por ejemplo entran en estas categorías los hoteles tipo “express”, que ofrecen una gama de servicios limitados para estadías cortas, a un precio razonable o los formatos “bed & breakfast” (cama y desayuno). También aquellos clientes dispuestos a sacrificar nivel de servicio y atención personalizada, a cambio de un menor precio, pueden ser atendidos rentablemente a través de canales de autoservicio o plataformas de internet.

3. ¿Cuál es el presupuesto disponible para la compra?

“La propuesta nos parece excelente, pero está fuera de nuestro presupuesto”. Esto es equivalente a escuchar que alguien nos dice: “Me encanta la Ferrari que me está ofreciendo, pero no tengo el dinero suficiente para comprarla.”

Si nuestra propuesta comercial tiene un precio que excede el presupuesto del cliente, por más convincentes que sean los argumentos acerca de los beneficios del producto o servicio, la propuesta finalmente será descartada. Las restricciones presupuestarias del cliente lo conducen muchas veces a transformarse en un “comprador de precio”, aún cuando el ahorro inmediato tenga como consecuencias diferentes problemas o mayores costos futuros, por comprar productos o servicios de bajo precio.

Por lo tanto, dado que se trata de una información que el cliente no suele revelar desde el primer momento, es recomendable indagar y tener al menos una idea aproximada del presupuesto disponible. Esto permitirá evitar un desgaste en vano en la negociación comercial, y en caso de ser factible, ofrecerse directamente opciones acordes al presupuesto informado.

Acerca de Ariel Baños

Autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en varias escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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Cuando las ventas comienzan a desacelerarse, las promociones y ofertas especiales aparecen como una gran tabla de salvación. Sin embargo, no siempre estas acciones mejoran los resultados de las empresas.

El objetivo de las promociones y ofertas especiales debería ser impulsar las ventas, aunque no de cualquier forma. Las acciones exitosas son aquellas que seducen a aquellos clientes que en condiciones normales no compran por razones de precio o bien generan ventas adicionales en los clientes habituales.

En la práctica esto no siempre ocurre, ya que el descuento se termina generalizando, lo que significa un duro impacto en la ya castigada rentabilidad de las empresas. Entonces, para no arrepentirnos de los resultados económicos de una promoción, es importante considerar las siguientes recomendaciones:

1. La duración deber ser limitada

“El resultado fue excelente, extendamos la promo un mes más”.  Esta frase es el anticipo de un grave error.

El objetivo de toda acción promocional es generar un shock en las ventas, es decir un crecimiento súbito en la facturación en un tiempo acotado. Este efecto no puede lograrse si no se transmite la sensación de urgencia a los clientes, informando que el precio especial tendrá una vigencia limitada.

Vivir de liquidación es una frase que suena muy bien como eslogan comercial, aunque rápidamente pierde credibilidad en los clientes. Cuando ellos descubren que la tan anunciada promoción especial en realidad es una nueva condición de venta casi permanente, o que se repite en días ya conocidos de antemano, entonces se diluye el efecto esperado en las ventas.

Los clientes, al anticipar el ciclo de repetición de la promoción, simplemente acomodan sus compras a ese patrón, en lugar de comprar una mayor cantidad en un momento dado. Además, al mantenerse en el tiempo, las promociones especiales terminan siendo incorporadas como nuevos precios de referencia por parte de los clientes, resultando mucho más difícil volver a las condiciones normales de venta.

2. Elegir formatos atractivos y de fácil comprensión

“Aproveche 30% de descuento en la tercera unidad, con voucher aplicable a la próxima compra”. Los formatos confusos y complicados atentan contra el nivel de aceptación de los clientes.

Es importante ubicarse del lado del cliente para analizar si la promoción es comprensible de una manera rápida y directa. Por ejemplo es muy sencillo comprender una promoción del tipo “lleve dos y pague uno” o “2×1”, sin embargo cuando se requieren cálculos complejos o la aplicación del descuento se difiere para una compra futura, el atractivo de la propuesta se reduce, por lo que previsiblemente tendrá un menor nivel de aceptación. Para obtener buenos resultados no debe requerirse a los clientes un gran esfuerzo mental para comprender de qué se trata la promoción. Una buena alternativa es realizar un pequeño test con una muestra de clientes para verificar si la promoción se entiende en forma adecuada, y medir su receptividad.

3. Focalizar la acción  hacia segmentos de clientes definidos

“Aproveche: un mes de descuentos para todos”. No todos los clientes necesitan un descuento para comprar.

Es importante evitar las acciones promocionales y ofertas generalizadas. Estas acciones deben estar dirigidas específicamente hacia aquellos clientes para los cuales el precio es un obstáculo real para llegar a nuestros productos o servicios.

Las empresas deber definir anticipadamente a qué clientes quieren llegar con la promoción y así definir los “filtros” adecuados para que el descuento no se generalice. Por ejemplo, un restaurante podría definir aplicar promociones específicas para aquellos clientes que concurran en aquellos días y horarios donde la capacidad ociosa generalmente es muy alta. Un hotel podría implementar una promoción especial para familias numerosas. Un comercio podría ofrecer descuentos especiales a aquellas personas que reciban subsidios sociales (ej. Asignación Universal por Hijo o subsidio por desempleo).

4. Analizar el efecto en la reputación de la marca

“Nuestra marca es sinónimo de promociones”. Este tipo de asociaciones pone en peligro la reputación de la marca.

Aunque pueden traer grandes resultados positivos en el corto plazo, las promociones no fortalecen la reputación de la marca, ni incrementan la lealtad de los clientes en el largo plazo. Para evitar que los clientes solo se concentren en el precio y cambien de marcas con frecuencia, de acuerdo con las promociones realizadas, la empresa debería mantener este tipo de acciones dentro de límites acotados.

Asimismo, no debería abandonarse el foco en acciones de diferenciación. Las promociones no reemplazan la estrategia de posicionamiento de la empresa, que debe tener una continuidad en el tiempo y basarse en valores más sustentables, como la calidad de los productos o servicios, el nivel de atención, el prestigio de su marca, o la solidez y confiabilidad de la empresa, sólo por mencionar algunos ejemplos.

5. Medir el resultado económico antes y después

“Vendimos más, la promoción fue un éxito”. La facturación alcanzada no es un buen indicador de la rentabilidad de la promoción.

Una promoción exitosa no es simplemente aquella que genera mayores ventas. El resultado económico neto de la promoción debe ser positivo. Esto significa que solo será conveniente si lo que aportan las ventas adicionales es suficiente para compensar la reducción del precio que se ofreció, incluidos los gastos de implementación de la promoción (por ejemplo, publicidad, merchandising, etc.). Esta medición deberá realizarse en dos momentos diferentes.

En primer lugar, antes de realizar la promoción, para conocer el incremento de ventas necesario para compensar los costos de la promoción y determinar si se trata de un objetivo factible. Y, en segundo término, luego de realizada la promoción, con el fin de saber si se cumplieron los objetivos establecidos.

Acerca de Ariel Baños
Autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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“En este mercado si no se ofrecen descuentos es imposible vender”

“No hay manera de sostener los precios de venta, mis competidores viven ofreciendo promociones”

“Para llegar a los clientes grandes, sólo es posible vía precios bajos”

¿Se siente identificado con estas situaciones? Bueno, antes de reducir sus precios, y tomar un decisión que casi nunca tiene vuelta atrás, lea estas 3 recomendaciones:

1. El cliente no conoce el valor de su propuesta: ¡Edúquelo!

No es sencillo para el cliente darse cuenta, en forma espontánea, del valor que representa la propuesta de nuestra empresa. Pensemos por ejemplo en un seguro de vida, un insumo agrícola, una solución tecnológica o un asesoramiento profesional, sólo por mencionar algunos casos.

Una frase célebre, atribuida a Henry Ford, dice: “Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubiesen dicho que caballos más rápidos”. La empresa no debe asumir que sus clientes comprenden claramente todos los beneficios de su propuesta. Por lo tanto es necesario ser proactivos en la comunicación de este valor superior, explicando claramente a los clientes:

• Cómo les facilitará la vida o los hará sentir mejor
• Cómo les permitirá reducir costos o generar mayores ingresos
• Cómo los ayudará a reducir riesgos o sentirse más seguros

Estas acciones permiten influir en forma positiva sobre el valor percibido y reducen la necesidad de recurrir a descuentos y promociones. Las empresas que son proactivas en la comunicación del valor diferencial de su propuesta pueden inclusive incrementar exitosamente sus precios de venta.

2. No está mal dar descuentos, pero: “menor precio, sólo a cambio de menor valor”

Aún luego de explicar claramente el valor de nuestra propuesta, hay clientes que siguen insistiendo con obtener un descuento adicional. ¿Qué hacer entonces?

Debemos derribar un mito: no está mal dar descuentos u ofrecer concesiones. Ahora bien, esto debe realizarse solamente a cambio de que el cliente acepte recibir un menor valor que en la propuesta original. Las recomendaciones son las siguientes:

• Diseñar propuestas especiales para los clientes más sensibles al precio: Tener opciones de productos o servicios en líneas económicas, también conocidas como segundas líneas o segundas marcas. Cuando la posibilidad de modificar la marca o el producto sea muy limitada, se puede optar por retirar o restringir servicios de valor agregado de la propuesta. Por ejemplo, limitar la garantía, el servicio posventa, requerir que el producto se retire directamente del depósito de la empresa o definir un plazo de entrega mayor al habitual, entre otras posibilidades.
• Habilitar canales de venta especiales para los clientes más sensibles al precio: Es recomendable direccionar a este tipo de clientes hacia los canales con menor nivel de servicio, tales como internet, tiendas tipo “outlet” o depósitos con atención comercial. El uso de estos canales representa un menor costo para la empresa. Además, permite concentrar los canales tradicionales que cuentan con mayor nivel de servicio en la atención de aquellos clientes que más valoran los atributos diferenciales de la propuesta de la empresa.

3. Alinear los incentivos de la fuerza de ventas

Es importante que la empresa eduque a su fuerza de ventas acerca del impacto de los descuentos en la rentabilidad de la empresa. Muchos se sorprenden, por ejemplo, al descubrir que deben duplicarse las cantidades vendidas si se otorga un 15% de descuento adicional, en un producto con una rentabilidad sobre ventas del 30%.

Además, es fundamental establecer esquemas de comisiones que premien a aquellos que se esfuercen por defender y comunicar el valor diferencial de la propuesta de la empresa, recurriendo a menores descuentos para cerrar operaciones.

Ariel Baños es autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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Muchas compañías se enfrentan al reto de transferir incrementar precios, bien sea por efectos macroeconómicos de tasa de cambio o inflación, o por cuestiones de productividad. Para obtener ideas de cómo hacerlo de la mejor manera entrevistamos a Ariel Baños, quien es el presidente y fundador del primer portal de gestión de precios en español, fijaciondeprecios.com. Ariel es columnista, conferencista, docente en múltiples universidades, y experto en el tema de pricing. También, es autor del libro Los Secretos de los Precios. (Escuchar entrevista directo en SoundCloud)

Transcripción de la entrevista:

David Gómez (Bien Pensado): Un desafío actual para las empresas es cómo incrementar precios a los clientes. Dependiendo de la razón por la que esto suceda, en muchos casos la devaluación frente al dólar en algunas economías, incrementos en costos, o simplemente porque unidades de negocios que no son rentables para una empresa tienen que tener incrementos sustanciales. Este siempre es un desafío que solemos tener: cómo se presenta al mercado, cómo se presenta a los clientes y cuál sería de acuerdo a tu vasta experiencia en este tema de pricing, la mejor forma para uno transferir estos incrementos de precios al mercado.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Bueno David, algo muy importante como punto de partida es distinguir el origen de esa necesidad de transferir el aumento de costos. Cuando se trata de razones externas o ajenas a la empresa (como puede ser inflación o tipo de cambio), de alguna manera tenemos más argumentos al momento de presentarlos ante los clientes porque se trata generalmente de situaciones generales que de algún modo afectan a todas las empresas del mercado; no es que sólo a nuestra empresa le han subido los costos, sino que son razones generales. Entonces, si podemos argumentar esos reajustes de forma adecuada, es una ayuda importante al momento de justificarlo ante el cliente.

Eso en el caso de ajustes cambiarios o inflacionarios, ahora, si se trata de cuestiones más internas que tienen que ver con desajustes de costos internos o cuestiones de productividad, así sí es más difícil el asunto porque es una razón propia en mi empresa y no necesariamente le ocurre a todos en el mercado. Ósea que un primer punto de partida importante a definir es, si es una cuestión exógena, como puede ser inflación o tipo de cambio, o es una razón interna. Entonces ese es el primer paso.

Dentro de las razones externas, el tipo de cambio es de hecho algo muy preocupante en América Latina (la mayoría de las monedas se están devaluando en relación al dólar y eso hace que sobre todo aquellas empresas que tienen una participación importante de insumos importados en su estructura de costos, lo sufran más). Con respecto a esto hay una recomendación importante y es la siguiente: el tipo de cambio es una variable muy volátil, y así como en ciertos momentos se devalúa (es decir que nuestra moneda local pierde valor en relación al dólar), hay otros momentos en los que se revalúa también. Entonces hay que tener en cuenta que cualquier ajuste que nosotros pensemos hacer fundamentado en tipo de cambio, debemos tener en cuenta antes si el movimiento que se produjo es realmente algo que juzgamos va a ser permanente, o es algo transitorio. En el caso que se diera este último caso, los ajustes de precio nos podrían dejar fuera del lugar si después la moneda se vuelve a revaluar o vuelve a la posición anterior, por lo cual hay que tener mucho cuidado con este tipo de cosas.

David Gómez (Bien Pensado): Eso quiere decir que si uno vislumbra que el tema es más bien de corto plazo ¿es preferible esperar para poder tomar una medida?

Ariel Baños (Fijación de Precios): Exactamente, es un poco la recomendación; tratar de entender si realmente ese movimiento es algo ya permanente; es decir, ya el tipo de cambio se devaluó y es muy poco probable que vuelva a bajar, o si es una volatilidad propia de las monedas que muchas veces tienen altas y bajas como parte de los ciclos económicos. Este es un punto importante. El mejor caso se da en aquellos sectores (en algunos países ocurre), donde sus listas de precios aún están nominadas por ejemplo en dólares. Ahí la transferencia es inmediata ¿por qué? Porque están nominados en una moneda fuerte donde directamente esos vaivenes se trasladan.

Pero si tenemos la lista de precio en moneda local, es importante hacer esta evaluación antes: es algo permanente o es algo transitorio. Diferente el caso de la inflación, porque cuando las variaciones de costo o variaciones inflacionarias, allí generalmente no hay vuelta atrás. Cuando los costos suben por razones digamos generales, generalmente es simplemente una vía ascendente y permanente, y ahí sí podemos estar un poquito más seguros al momento de planificar un ajuste de precios. Pero en el tipo de cambio siempre recomendarle hacer esta evaluación: es de corto plazo o es algo permanente. En caso de ser permanente y como bien dijimos antes si es un fenómeno generalizado y que no es sólo para nuestra empresa, tenemos que planificar una estrategia de recuperación por ejemplo de una devaluación vía precios. Hay que recordar que el costo es el piso de los precios, y si este costo se mueve y sube, el piso de los precios va subiendo y nosotros de algún modo tenemos que lograr trasladarlo a precios, no para ganar más dinero, sino para mantener nuestra posición anterior, de lo contrario, después se hace mucho más difícil. Otro tema importante en cuanto a estrategia de recuperación de costos es, siempre es preferible hacer pequeños ajustes así sean graduales, en vez de esperar demasiado tiempo y tener que hacer un ajuste mucho más grande. Esto porque generalmente los clientes se resisten más ante ajustes que son porcentualmente más grandes.

David Gómez (Bien Pensado): Hacer menores incrementos más frecuentes.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Exactamente, dentro de lo posible es preferible hacer pequeños traslados y no perder el ritmo que esperar por ejemplo un año completo y hacer un ajuste anual, el cual seguramente va a ser de un porcentaje mucho más alto y va a generar mucho más roce con el cliente o mucha más resistencia al ser este tipo de reajustes más difíciles de asimilar por ser más significativos.

David Gómez (Bien Pensado): O sea que el incremento anual podría hacerse más bien como una serie de incrementos trimestrales parciales para que ya en el acumulado ponderado del año se logre recuperar gran parte del incremento en costos.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Sería preferible, depende mucho del sector. Hay sectores donde por cuestiones digamos de contratos comerciales o de formatos de ventas, no se pueden hacer ajustes tan frecuentes. Pero digamos toda la frecuencia que permita el ciclo de negocios de la empresa (algunos sectores se pueden hacer ajustes mensuales, en otros serán semanales, en otros será trimestrales). La recomendación es siempre no dejar pasar demasiado tiempo porque si el acumulado es muy grande, luego es mucho más difícil incrementar el ajuste. También hay algo importante que es reconocer el timing. Esto es cuando todos están haciendo ajustes y mi empresa tiene que hacer exactamente lo mismo en ese preciso momento, porque de lo contrario, quedo fuera de este ciclo de ajustes pasando a ser el único que haga esto en otro momento distinto o donde nadie más lo haga. Pero también el timing es importante al momento de planificar ajuste de precios: cuando todos están ajustando y hay un consenso dentro del mercado, mi empresa debería sumarse a esa decisión para no quedar rezagada y que después sea mucho más difícil incrementar el ajuste.

David Gómez (Bien Pensado): En algunos casos incluso podría considerarse según el servicio o el producto cambiar las unidades de empaque, la forma de presentarlo; es decir, tratar de mitigar un poco el desembolso en la forma de presentar el producto.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Bueno, sobre todo cuando hay crisis en el mercado. Cuando el mercado cae, cuando ya son ajustes muy importantes que terminan afectando el nivel de actividad, ahí la recomendación no es dejar de hacer ajuste de precios sino mantener el ritmo necesario de ajuste de precio y en todo caso como bien mencionabas dar otras alternativas a los clientes. Estas alternativas pueden ser segundas líneas, segundas marcas, empaques más pequeños, más retornables, ventas a granel o en bulk (volumen); opciones para aquellos clientes que están más preocupados por ahorrar costos, o que por la causa de la crisis económica vieron afectados sus ingresos. Pero eso no significa que no tengamos que ajustar precios; los precios debemos seguir ajustándolos en los productos regulares o premium, seguir vendiéndolos a los precios que tenemos que venderlos y en todo caso generar nuevas alternativas para esos clientes que están preocupados por ahorrar dinero o cuyo ingreso se ha visto afectado. Esto es parte de una estrategia que en pricing se denomina segmentación de precios, significa que no todos los clientes en un momento dado pueden estar dispuestos a pagar el mismo precio, pero eso no quiere decir que yo le voy a bajar el precio a todo, sino que de manera analítica, voy a tratar de generar opciones para cada segmento; para cada grupo de clientes, alineado con lo máximo que estoy dispuesto a pagar. Y en los momentos en los que hay retracción económica, que hay crisis, hay más clientes que se vuelven sensibles al precio pero de todos modos no es el 100% del mercado. Aún en la crisis, siguen habiendo clientes dispuestos a pagar más por llevar su marca preferida; por llevar alguna presentación especial o premium. Por lo tanto yo no me quiero perder la oportunidad de seguirle vendiendo a esos clientes a una rentabilidad que sea interesante, más bien lo que hago es generar nuevas alternativas para esos clientes que hoy en día buscan precio a través de estas segundas opciones, segundas marcas o segundas líneas.

Otro punto importante es que en momentos donde hay mucha convulsión de precios o muchos ajustes, puede ser también un contexto interesante para las empresas que necesitan reposicionar precios. Mi recomendación es que generalmente los reposicionamientos (cuando tenemos una línea que está muy rezagada en cuanto a rentabilidad o quiero recuperar más margen), los momentos indicados son estos; donde hay oscilaciones económicas; donde la variable se mueve mucho ¿Por qué? Porque eso hace que mi cliente sea mucho más permeable a los ajustes de precios, y en esa oportunidad quizás sea el momento adecuado para tener un reposicionamiento de precios; para recuperar rentabilidad en una línea en la cual yo me he quedado rezagado. Es mucho más difícil pensar en reposicionamiento o en recuperar rentabilidad en momentos donde todas las variables económicas son muy estables y cualquier movimiento es mucho más notorio para los clientes. En cambio si estamos en un momento en el que hay mucha oscilación de variables como en tipo de cambio, inflación o costos, es un momento indicado para hacer cirugía mayor de precios y para animarme a tomar esas decisiones que a veces son más arriesgadas, no obstante es un contexto que hace que sea más probable que tenga éxito porque todo se está moviendo; no es que sólo mis precios o una línea particular está moviendo precios sino que todo obedece a una situación generalizada en el mercado.

David Gómez (Bien Pensado): O sea, como que los clientes ya están mentalmente preparados a que va a haber ajustes, entonces lo que no podemos es perder esa oportunidad…

Ariel Baños (Fijación de Precios): Totalmente. Y eso en países donde hay inflaciones muy altas es algo que ocurre todo el tiempo, porque para el cliente general es muy difícil distinguir cuando el ajuste es netamente inflacionario por razón del costo, o cuando se trata de un ajuste porque la empresa quiere capturar más rentabilidad. Digamos que en general, si todos los precios se están moviendo, es muy difícil para mí como cliente determinar hasta qué punto un aumento en el precio está basado sólo en inflación o si es que la empresa está pretendiendo capturar más rentabilidad. En este sentido es importante tratar de entender cuánto están dispuestos a pagar mis clientes y ser lo más analítico posibles, no basarnos nunca en promedios, sino tratar de segmentar precios a través de diferentes filtros como pueden ser líneas de productos, requerimientos de volumen, o establecer precios de acuerdo al ciclo de vida del producto. A modo de recomendación, hay que tratar de recurrir a esas estrategias para ser lo más analítico posible y de esa manera poder capturar más valor.  

Ariel Baños es autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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Abrió en Buenos Aires, en el exclusivo barrio de Palermo, un restaurante con un concepto innovador: permitir que los clientes determinaran libremente el precio a pagar. Algún tiempo después de la apertura, me entrevisté con una de las socias del proyecto.

Si bien el comienzo había sido auspicioso, tiempo después algunos problemas comenzaron a surgir: quienes concurrían a comer en grupo subestimaban escandalosamente el precio a pagar, por ende debieron prohibirse los grupos numerosos. También existía un rezago de alrededor de un 25% en relación al mercado, en los precios pagados por las parejas o familias. La inflación agravaba estos problemas, ya que los precios voluntariamente pagados no se movían al mismo ritmo que los costos. Finalmente, los resultados no acompañaron, y el restaurante debió abandonar el innovador esquema de precios. Una conclusión pareció clara: los clientes no suelen tener la razón al momento de definir el precio, menos aún cuando tienen completa libertad para hacerlo.

En la determinación del precio de venta se encuentra muy arraigado el concepto de cobrar “lo máximo que el cliente esté dispuesto a pagar” (en inglés WTP o willingness to pay). Resulta sencillo y hasta intuitivo pensar que el “techo” o límite de nuestro precio está definido por los clientes, y a la empresa no le queda otra alternativa que adaptarse pasivamente a esta situación. En términos de la jerga comercial diríamos: “el cliente siempre tiene la razón” sobre el precio a pagar. Así, siguiendo este enfoque, muchas empresas recurren a relevamientos de precios del mercado para determinar su límite, o bien se embarcan en negociaciones comerciales uno a uno, intentando acomodarse a lo que cada cliente se muestra dispuesto a pagar.

Ahora bien, ¿podemos confiar en nuestros clientes para definir el precio a cobrar? La respuesta es: no. Sólo sería razonable hacerlo si nos enfrentáramos a clientes que comprendieran perfectamente todos los beneficios de nuestro producto o servicio, y además fueran completamente honestos acerca del impacto que estos les representan. Sin embargo estas situaciones generalmente no ocurren. Por lo tanto las empresas no pueden confiar solamente en la información del mercado o de sus clientes. Deben abordar la gestión de precios en forma proactiva, tratando de influir en forma inteligente sobre la disposición a pagar de los clientes.

Analicemos tres situaciones donde confiar en la disposición a pagar inicial de los clientes puede ser un grave error:

1. Productos y servicios innovadores

Una frase célebre atribuida a Henry Ford, dice: “Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubiesen dicho que ‘caballos más rápidos'”. Steve Jobs, el mítico CEO de Apple, también sostenía que los clientes no tienen en claro qué necesitan, y son las empresas quienes deber asumir el rol de demostrar el valor de las innovaciones. Entonces, ¿cómo delegar en los clientes y sus percepciones la definición del precio, cuando el cliente no conoce claramente el valor de nuestro producto o servicio?

“Un reproductor de música que pone 1.000 canciones en tu bolsillo” fue el resonante mensaje de Steve Jobs en la presentación oficial del producto que inició una seguidilla de éxitos para su empresa. Existían cientos de reproductores de música en formato MP3 en el mercado, cuando en el año 2001 Apple lanzó su famoso iPod. Su precio de US$499 duplicaba a la mayor parte de sus competidores. Sin embargo, un diseño innovador, una plataforma de música on-line asociada al dispositivo y una comunicación de valor muy sólida, permitieron establecer nuevos parámetros en el mercado.

Especialmente en el caso de las innovaciones, las empresas deben ser proactivas en la comunicación del valor superior de sus productos y servicios: cómo le facilitarán la vida a los usuarios o los harán sentir mejor, qué impacto tendrán en los costos de las empresas o cómo le permitirán generar más ingresos. Estas acciones permiten influir positivamente sobre el valor percibido de los clientes y consecuentemente capturar vía precios, parte de este valor adicional.

2.  Mercados maduros

En ciertos productos o servicios parece que todo ya ha sido inventado. Los clientes ya han establecido hace tiempo cuál es el límite de su disposición a pagar. Por lo tanto suena imposible pensar en capturar más valor a través de la gestión de precios. Sin embargo, numerosos ejemplos desafían este paradigma.

¿Qué precio tiene un café? Cuando la cadena Starbucks ingresó a Argentina en el año 2008, sus precios prácticamente duplicaban el precio promedio de esta popular bebida en los restantes competidores del mercado. Sin embargo, con una sólida estrategia de posicionamiento y diferenciación, esta cadena internacional ha sido capaz de expandirse (76 locales en 2014) y crecer en un mercado tan maduro y competitivo como el del café, derribando mitos acerca de lo que los clientes estarían dispuestos a pagar.

Cuando el Dr. Alberto Cormillot, líder de opinión en temas de nutrición y obesidad en Argentina, recomendó los turrones de maní (obleas rellenas de pasta de turrón y maní) como colaciones en una dieta sana, las ventas de estos productos se dispararon. La empresa argentina Arcor, el principal fabricante de turrones de maní, se apalancó en esta situación para impulsar las ventas de un producto, que hasta entonces era considerado maduro y poco glamoroso. Es decir, aún en productos o servicios maduros, la comunicación de nuevos usos o beneficios, permite apuntalar el valor percibido, y no sólo impulsar las ventas, sino también capturar un valor adicional vía precios.

3. Productos y servicios “complejos”

En ciertos productos o servicios, no es sencillo para el cliente darse cuenta en forma espontánea del valor que representan. Pensemos por ejemplo en un seguro de vida, un repuesto para un auto o un asesoramiento profesional, sólo por mencionar algunos ejemplos. En ocasiones el desconocimiento o una percepción errónea del valor, pueden ser las causas de las limitaciones en al disposición a pagar. Las empresas deben ser proactivas en la comunicación del verdadero valor, para sostener e inclusive incrementar los precios de venta.

Tradicionalmente los amortiguadores fueron considerados como componentes de un vehículo que brindaban confort de marcha. Monroe, la marca líder mundial en la fabricación de amortiguadores, comprendió que esta asociación, además de ser limitada, no hacía justicia con una función primordial de los amortiguadores: brindar seguridad en la conducción, garantizando la adherencia de los neumáticos a la superficie, y por ende el funcionamiento de los frenos. Entonces la empresa comenzó una agresiva campaña global, por diferentes medios, destacando el rol clave de los amortiguadores en la seguridad. Pagar un adicional por llevar una marca líder tiene mucho más sentido cuando el valor del producto está asociado a la seguridad tanto del conductor como de su familia, que si únicamente se trata de razones de confort. Esto permitió a Monroe apuntalar su gap de precios versus los competidores.

Conclusión

Las empresas que realmente hacen la diferencia son aquellas que logran gestionar sus precios en forma proactiva, y no simplemente se “adaptan” a lo que el mercado está dispuesto a pagar. Por supuesto que se trata de un gran desafío. Pero el precio que nuestro cliente inicialmente está dispuesto a pagar no es un dato estático, sino que nuestra empresa, con una estrategia clara de creación y comunicación de valor, puede influir activamente sobre los precios cobrados.

Recuerde: enséñele inteligentemente a su cliente cuánto debería pagarle.

Ariel Baños es autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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Ariel Baños es una de las personas que más experiencia tiene en el manejo de precios en América Latina, donde a través de su compañía Fijación de Precios asesora a múltiples compañías de la región en las difíciles decisiones de administrar y gestionar los precios.

En este artículo, Ariel nos explica el arte de “abaratar” estratégicamente un producto sin necesidad de bajar precio.

Una de mis frases de cabecera es: “nada es caro o barato, todo es relativo”. Así es. Si quisiéramos evaluar un precio, sin más información que una cifra monetaria, difícilmente podríamos saber si realmente es conveniente.

Los clientes identifican algo como caro o barato, en función de toda la información que acompaña al precio. Entre otras cosas: los valores anteriormente pagados, los productos sustitutos o alternativos, los precios de otras marcas, la información recibida por parte de los vendedores, la comunicación publicitaria, la cartelería, sólo por mencionar algunos factores.

Definiendo en forma inteligente la información que el cliente evaluará en conjunto con el precio, las empresas pueden mejorar la percepción del precio cobrado. Así lograrán “abaratar” los precios percibidos.

A continuación mis claves recomendadas:

1. Lanzar una versión Premium

Las versiones Premium de un producto o servicio permiten capturar mayor valor en aquellos clientes más sofisticados. Sin embargo, a menudo este no es el impacto principal. Resultan de gran ayuda para que las restantes alternativas que ofrece la empresa se perciban como “más baratas”, por supuesto en términos relativos.

Aún cuando la empresa venda muy poco de la nueva opción Premium, muchas veces la lógica del lanzamiento es simplemente mejorar la percepción de precios, y estimular las ventas, de las opciones de menor valor.

Por ejemplo, un hotel puede ofrecer una suite presidencial,  a un precio muy superior al de una habitación estándar, no con la expectativa de generar una alta ocupación de esta opción Premium, sino para  que en términos relativos se perciban como más convenientes los precios de las restantes opciones.

2. Anunciar “precios desde…”

Tener una opción de precio bajo puede ser una alternativa interesante, aun cuando la misma tenga características o prestaciones tan limitadas que no resulte atractiva para la mayor parte de los potenciales clientes. El objetivo de esta alternativa será establecer un “piso de precios” atractivo, que genere consultas y tráfico de posibles interesados. En este caso el anuncio clave y movilizador es: “precios desde…”.

Por ejemplo Renault ofrece en Argentina una versión del modelo Clío, llamada Pack, que es la opción más económica de su gama de vehículos. El equipamiento es sumamente básico (mezquino, sería la mejor definición): paragolpes color negro, no tiene equipo de radio, ni de música, no tiene dirección asistida y ni siquiera airbags (recién a partir del 2014 serán obligatorios en Argentina). Si bien a pocos clientes les resulta atractivo un auto con prestaciones tan básicas, que ya se encuentran de serie en la mayoría de los modelos, el precio anunciado por Renault es uno de los más bajos del mercado, y esto genera gran expectativa.

Se favorece una percepción de “accesibilidad” al definir un punto de partida bajo en la escala de precios.

Esto contribuye a despertar interés en clientes que tienen prejuicios o temores acerca del precio cobrado, allanando el camino a consultas y visitas para conocer más sobre el producto o servicio. Luego, será función de los vendedores de la empresa realizar el “upselling”, es decir convencer a los clientes de llevar opciones que ofrecen mejores prestaciones, aunque a mayor precio.

3. Reforzar la comunicación de valor

¿Cómo reaccionaría un cliente que nos ha cuestionado el precio, si pudiéramos mostrarle claramente el valor adicional de nuestra propuesta?

Los clientes sólo estarán dispuestos a pagar por un producto o servicio que consideren valioso. Justamente el problema muchas veces no es el precio cobrado, sino que los clientes no comprenden claramente el valor de nuestra propuesta.

Comunicar adecuadamente el valor es una forma de “abaratar” el precio percibido por el cliente.

Esta situación es particularmente notoria en los mercados business-to-business (ventas entre empresas), donde el cliente suele tener una actitud racional en el proceso de compras, y debe comprender cuál es el impacto, en términos de reducción de costos o incremento de ingresos, de la propuesta realizada.

En esta situación resulta fundamental presentar claramente nuestra propuesta, cuantificando el valor de la solución ofrecida para el cliente, o al menos para algún caso utilizado como referencia.

Por ejemplo un estudio contable especializado en liquidación de impuestos, podría cuantificar el valor de su propuesta estimando factores como: el ahorro que representa en términos de personal especializado que sería necesario para estas tareas y ahorros de intereses y multas aplicables en caso de errores de cálculo o demoras.

A nivel internacional inclusive existen herramientas de software específicas para sistematizar el cálculo y el reporte de valor para el cliente de las distintas soluciones ofrecidas. Un interesante ejemplo es el software Leverage Point.

4. Redefinir la métrica del precio

En su propuesta de suscripción anual, el reconocido semanario internacional The Economist no destaca el precio total de esta contratación, sino que indica con grandes números el precio semanal.  Las empresas de telefonía móvil suelen anunciar el precio diario de la conexión a internet aun cuando la contratación del servicio es por abono mensual. En casos de ventas financiadas suele destacarse el importe de la cuota pagada, dejando en segundo plano información cómo la cantidad de cuotas o el precio total financiado.

La métrica del precio señala la unidad de medida que se utiliza como referencia para comunicar el precio. En ciertas ocasiones se utiliza una cierta métrica para comunicar el precio, y así generar una percepción más favorable de los clientes, y otra métrica diferente al momento de facturar el producto o servicio.

La métrica del precio elegida para la comunicación debe ser de fácil comprensión para el cliente, y estar asociada al valor que representa el producto o servicio.

Por ejemplo una empresa que vende motocicletas en forma financiada podría comunicar que el precio de la cuota es equivalente al ahorro mensual en transporte público (buses, trenes, taxis, etc.).

Ariel Baños es autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

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Segunda parte de la entrevista con Ariel Baños, autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

En esta segunda parte de la entrevista Ariel nos habla sobre:

• El rol de las segundas marcas como defensoras de marcas premium
• Cómo evitar la canibalización cuando se lanza una marca de menor precio
• Cómo hacer frente a las marcas propias o marcas blancas de los minoristas

Escuchar la primera parte de la entrevista: Cómo optimizar el manejo de los precios

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Primera parte de la entrevista con Ariel Baños, autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

En esta entrevista Ariel nos explica y brinda recomendaciones sobre:

• La importancia e impacto de los precios en la rentabilidad de la empresa
• La estrategia de revenue management o cómo segmentar los precios según el mercado objetivo
• Cómo superar las objeciones de precio de los clientes y minimizar los descuentos

Escuchar la segunda parte de la entrevista: Segundas marcas como estrategia competitiva

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