En el momento que usted piensa en lanzar un producto o servicio, ya sea como nuevo empresario o para ampliar su catálogo, debe plantearse una serie de consideraciones en torno al cómo, cuándo, dónde y por qué. Lo ideal sería que usted realizara una serie de preguntas para definir la ruta a seguir.
Una de las primera consideraciones antes de entrar en el campo central de los cuestionamientos es entender hasta qué punto las respuestas que obtenga del ejercicio lo harán sentir más entusiasmado con su idea de negocio, es decir, si con esta aproximación usted estará más cerca de comenzar cuanto antes su proyecto o por el contrario lo orientará a tomar una pausa.

Ahora bien, si su idea pasa un filtro de primer orden y decide sumergirse profundamente en el desarrollo de ella, el marco de las preguntas le brindará orientación sobre dónde enfocar su investigación y análisis a medida que desarrolla su plan:

Primera fase

1) Determine quiénes son sus clientes

Con esto nos referimos a describir genéricamente los tipos de clientes (no enumerar a sus clientes específicos).

Es decir, ¿cuáles son las categorías de consumidores, empresas u otras entidades que comprarán y utilizarán su producto o servicio?

Si tiene un producto de consumo, ¿su mercado objetivo son jóvenes preadolescentes del norte de su país… O los hombres y mujeres nacidos entre 1970 y 1980… O amantes de la música mayores de 30 años.

Si tiene un producto de empresa a empresa, ¿su mercado objetivo es un operador de almacén de cierto tamaño, pequeños establecimientos minoristas independientes? desarrolladores de software… instituciones financieras… ¿o quién?

2) Explore cuál es la necesidad no satisfecha de sus clientes o del mercado que quiere afectar

Para expresar esta pregunta de otra manera, ¿cuál es el “dolor” de los clientes que su producto o servicio mitigará? Por ejemplo, para los inventores del marca-pasos, la necesidad insatisfecha de los clientes era que sus corazones latían lenta o impredeciblemente, poniendo así en peligro sus vidas, usando un caso dramático. Para algunas empresas, la necesidad no satisfecha podría ser menos que un asunto de primer orden: para los fundadores de ciertas tiendas de zapatos, la “necesidad no satisfecha” podría radicar en la frustración de las mujeres obsesionadas con la moda y en su incapacidad para conocer los nuevos diseñadores antes de que se vuelvan relevantes para el mercado, y comprar fácilmente los zapatos de sus colecciones a precios competitivos.

Piense en cualquier caso donde usted y su producto puedan entrar a solucionar, satisfacer, mejorar o recrear escenarios que se encuentran desatendidos o insatisfechos.

3) De lo anterior se desprende: ¿Cómo están manejando los clientes esa necesidad hoy?

No olvide que incluso si su empresa tiene una nueva y novedosa forma de abordar las necesidades de los clientes, recuerde que ellos encontraron la forma de arreglárselas antes de que usted apareciera. Supongamos que usted ha dado a conocer el primer lavaplatos automático: sus clientes han atendido sus necesidades lavando platos a mano. Antes del advenimiento del teléfono celular, las personas se llevaban bien con una combinación de teléfonos fijos en el hogar, en sus oficinas y en las cabinas telefónicas. Antes de los mensajes de texto SMS, las personas pasaban por correo electrónico. Antes del correo electrónico, las personas pagaban con llamadas telefónicas y correo postal. Etc.

Esto debe ser tenido en cuenta porque usted no puede llegar con un producto o servicio a borrar de un golpe de mano lo que sus clientes ya hacen para solventar sus necesidades. Su deber debería ser el de adaptarse al entorno y de forma progresiva ir transformando el mismo.

4) Determine hasta qué punto se ven afectados los clientes al no poder satisfacer de forma adecuada sus necesidades

Esta pregunta se divide en dos: Si son clientes comerciales, ¿su incapacidad para abordar las necesidades de manera óptima (es decir, utilizando la nueva solución de su empresa) les causa una peor calidad del producto? Y ¿La ausencia de una solución conduce a más errores?

Si se diriges a los consumidores, ¿La ausencia de solución hace que parezcan poco competentes lo que provoca la pérdida de tiempo valioso o dinero para su cliente? Por citar un par de ejemplos.

La respuesta a esta pregunta le permitirá determinar por lo menos el 30% de la estrategia que deberá seguir en el momento de lanzar su producto.

Segunda fase

5) ¿Cuál es su solución propuesta (producto, servicio o combinación)?

Para muchos, esta debería ser una de las primeras preguntas a resolver, sin embargo, llegar a determinar el qué sin conocer las razones de ser para su creación suelen dejar vacíos que con dificultad se llenan con el paso del tiempo.

Por lo tanto, en este punto usted ya debe poder describir concisamente su solución para un cliente. ¿Qué producto, servicio o combinación de producto / servicio ofrecerá? Al principio, debería poder decir esto en una oración o dos. Pero a medida que desarrolle su concepto, querrá hacer que su solución “cobre vida” en diagramas, maquetas y prototipos.

6) ¿Cómo se beneficiarán sus clientes y cómo cuantificar esos beneficios?

¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Puede cuantificarla? Es decir, ¿cómo se beneficiará su cliente al cambiar la forma en que “lo maneja ahora” a satisfacer su necesidad de usar su solución? De la misma forma ¿Cómo se beneficiarán con la aparición de un nuevo producto?

Si los clientes adoptan su solución, explique exactamente cómo podrán abordar su necesidad no satisfecha de una manera significativamente mejor, más rápida, o más fresca de lo que anteriormente podían hacerlo. Sea lo más específico posible.

7) ¿Cómo hará que su negocio logre ganar dinero?

En el lenguaje comercial, ¿cuál es su modelo de negocio?

Tenga en cuenta que una empresa puede tener múltiples modelos comerciales que se complementan entre sí. Por ejemplo, un sitio web orientado al tenis puede ganar dinero a través de una combinación de: tarifas de referencia para proporcionar referencias docentes a profesionales de este deporte; tarifas de transacción para la programación en línea o móvil de canchas y campos de prácticas; (iii) publicidad de Google AdWords; (iv) mostrar publicidad; (v) marketing de afiliación, venta de libros, DVD, indumentaria, etc. En su sitio a través de Amazon y otros minoristas y recepción de comisiones de ventas afiliadas.

Tenga en cuenta que para una empresa con múltiples modelos comerciales complementarios, no es necesario que todos los métodos de generación de ingresos se implementen todos al mismo tiempo. En otras palabras, puede considerar “activarlos” uno a la vez, escalando sus ingresos y apoyándolos entre sí.

8) Calcule qué tan grande es su mercado total

Teóricamente, si cada uno de sus clientes potenciales comprara su producto o servicio, al precio solicitado, de usted o de sus competidores, pregúntese ¿cuántos ingresos obtendría?, en un periodo determinado: un mes, un trimestre, un semestre o un año.

Mientras que el mercado total es un número puramente teórico, es importante porque puede decirle rápidamente si su idea de negocio vale la pena. (Si por ejemplo, está pensando en lanzar un negocio local de alquiler de equipos electrónicos y descubre con un análisis rápido que solo 900 hogares en el área tienen los ingresos disponibles para usar su servicio, eso es bastante diferente de encontrar un mercado potencial local de 35.000 hogares).

El tamaño de su mercado puede determinarse preguntándose lo siguiente: si todos en su mercado podrían beneficiarse potencialmente de su producto o servicio, o el de sus competidores directos, ¿cuántas personas o “ventas de unidades” serían por año? Si se trata de un producto o servicio por el que está cargando directamente, multiplique las ventas de la unidad por el precio solicitado para ver la cantidad de ingresos anuales que eso significa. En otras palabras, es la respuesta a la pregunta: ¿Qué tan grande sería este mercado si estuviera completamente saturado?

Y tenga en cuenta que si el suyo es, por ejemplo, un juego en línea o un juego móvil, puede ser más útil estimar el tamaño de su mercado en términos de número de unidades potenciales (usuarios en línea o descargas móviles) en lugar de dólares y centavos.

9) Una de las más importantes: ¿Quiénes son sus competidores y cómo se compara con ellos?

Describa su posicionamiento competitivo y su diferenciación competitiva. Y recuerde, incluso si está presentando una solución que considera una prioridad en la industria, le pedirá a sus clientes que cambien la forma en que están haciendo las cosas actualmente. Por lo tanto, si piensa que tiene una nueva y novedosa solución para satisfacer las necesidades de sus clientes, su mayor competencia como empresario puede ser “la forma en que sus clientes lo están manejando ahora”.

10) ¿Cómo puede involucrar a los clientes en la creación de un mejor producto, solución o servicio?

¿Cuál es su estrategia de participación del cliente? Tenga en cuenta que planteo esto como una pregunta retórica: los lanzamientos de producto bien manejados suelen incorporan la opinión de los clientes, y las mejores realmente llevan a los clientes potenciales al proceso creativo de especificar, criticar, modificar y mejorar las ofertas de productos de la compañía. ¿Cuáles son sus planes para involucrar a los clientes?

Luego de dejarle las anteriores preguntas básicas dejaremos a consideración un paso a paso que puede serle útil para que realice un examen por tiempo de un posible lanzamiento de un producto:

• Cuando se le ocurra por primera vez una idea, tómese cinco minutos y pregúntese: ¿Esto tiene sentido, aplicación y futuro? ¿Hay alguna señal de advertencia que me haga rechazar esta idea de forma directa?
• Si luego de cinco horas, su idea aún se ve y se siente bien empiece una profundización o acercamiento inicial. Si al cabo de cinco días usted puede sostener la idea original como satisfactoria y sin objeciones que lo detengan, puede comenzar una inmersión detallada que podría incluir salir y hablar con posibles clientes, proveedores y similares para obtener una validación de primera mano de su concepto.
• Al final de la semana, este corto recorrido le permitirá determinar si proceder con el lanzamiento, cómo hacerlo en un primer momento que a su vez podrá materializar en un resumen ejecutivo, plan de negocios o plan de trabajo.

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Por Stella Torres Botía

Los bares de Buenos Aires gozan de una excelente reputación mundial por su creatividad y originalidad en la creación de cocktails, pero esto no siempre fue así. Hasta 2008, la mayoría de las barras despachaban mayoritariamente cerveza, vinos y gaseosas, siendo la coctelería algo que tenía que estar pero que no constituía la propuesta de valor.

Con mucho amor y pasión, en este contexto nace Doppelgänger-Martini, Bitter & Vermouth (más conocido como Doppel), bar especializado 100% en cocktelería, cuya carta gira alrededor de los cocktails clásicos del siglo XX, inspirándose en ellos para hacer sus propias creaciones.  Doppel se comprometió con su especialización hasta el punto de no vender cerveza y contar con muy pocas etiquetas de vino, apuesta arriesgada en un mercado donde éstas son las bebidas preferidas de los consumidores.

El nicho de Doppel es un grupo de personas que comparte el mismo amor por las mezclas y las espirituosas –amor surgido de viajes, películas, literatura e interacción con el mundo – que entendió rápidamente la propuesta y la acogió con entusiasmo.  Hoy en día el bar se precia de tener clientes supremamente  fieles, que multiplican el mensaje y están dispuestos a pagar cualquier precio por tragos inéditos y únicos: inclusive ni siquiera consultan la carta antes de pedir un trago sino que expresan su deseo y se dejan llevar a ciegas por el bartender en un juego que han llamado Humpty-Dumpty. 

La prensa especializada nacional e internacional considera a Doppel como uno de los mejores bares de Buenos Aires y lo reconoce como uno de los responsables del buen posicionamiento de la ciudad dentro del panorama de la cocktelería mundial.

Un nicho de mercado específico, especialización al extremo y un compromiso inflexible con su propuesta y sus clientes ha sido la fórmula del éxito de Doppel. Una muestra de que si conocemos el mercado, detectamos su necesidad y creamos un producto o servicio específico para él, lograremos un negocio sostenible.

Marketer Invitada:

Stella Torres Botía

Bogotá, Colombia

stella_torres@yahoo.com

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Lo que mejor saben hacer las multinacionales es estandarizar.

Estandarizar procesos de producción, productos, estrategias de comunicación, modelos de distribución y modos de operación.

Esto es lo que permite alcanzar economías de escala y no reinventar la rueda en cada mercado que participan.

Sin embargo, un mercado como el argentino donde se consumen diariamente 6 millones de alfajores, es razón suficiente para que una multinacional como Kraft Foods desarrolle una extensión de su marca Oreo y se salga del estándar mundial.

El tamaño del mercado permite en sí alcanzar el volumen necesario. Krafts tiene una nada despreciable participación de mercado del 19% con todas sus marcas.

Buen ejemplo de pensar global y actuar local. Mercados locales para compañías globales.

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¿Qué más se puede uno inventar para incentivar el consumo de empanadas? Un recurso creativo que ha implementado la empresa K-Listo son las empanadas de colores, donde cada color representa un sabor.

Las amarillas son de carne, las blancas de pollo, las verdes de limón y las rojas picantes. Una interesante estrategia de producto para generar novedad en una categoría tan genérica y estandarizada.

Este tipo de iniciativas generan prueba de producto y dan de qué hablar. Vuelve la marca a estar presente en la mente de los consumidores.

Por especializada que pueda ser esta nueva linea, genera consumo marginal. Desarrollo de nichos de mercado con cero competencia.

La pregunta del millón, ¿será que las empanadas por ser de colores generan real diferenciación y deseo en el mercado?

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Anoche despedimos el 2010. Cada vez más la tradición del año viejo, en la cual se arma un muñeco relleno de papel periódico y se quema a la medianoche del 31 de Diciembre, es más escasa debido a las dificultades logísticas para las personas que viven en apartamentos y lugares donde se dificulta la costumbre de quemar un muñeco de tamaño natural; con el evidente riesgo y trabajo que esto implica.

Es por esto que opciones como la que ofreció la compañía Navidarte para continuar con la tradición de la celebración, se vuelven una muy buena solución, adaptada a las nuevas necesidades de los consumidores.

Se trata de una matera (o maceta) dentro de la cual viene un año viejo en miniatura, unas hojas de eucalipto, una botellita de alcohol, unas hojas para lo que queremos quemar del año que se va y una semilla para dar la bienvenida al año entrante.

Rito de renovación para quemar este año viejo portátil:

1. De a cada uno de los invitados una tarjeta para que escriban las cosas negativas del año que termina
2. Cada persona mete su hoja dentro de la ropa del año viejo o alrededor
3. Vacíe el contenido del frasco de alcohol al año viejo, introdúzcalo dentro de la matera y enciéndalo
4. La quema debe hacerse en un sitio ventilado. No toque la matera durante la quema
5. Al finalizar, revuelva las cenizas con tierra y siembre la semilla adjunta como símbolo de la esperanza del año nuevo que comienza

Un beneficio adicional de marketing: producto elaborado totalmente a mano, por mujeres mayores de 60 años de la región del Valle del Cauca.

Bien por estos emprendedores!

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La primera cerveza con limón que se lanzó al mercado la introdujo Bavaria con su marca Bahia. Sin embargo, después de un tiempo la marca salió del mercado. Probablemente el número de consumidores no era lo suficientemente grande para que fuera un segmento atractivo para la compañía.

Posteriormente introduce al mercado la marca Redd’s, con un leve toque de sabor a limón, pero posicionada no como una cerveza de limón sino como una cerveza para mujeres, intentando atraer un segmento que tradicionalmente no es gran consumidor de cerveza.

Habiendo quedado el segmento de cerveza con limón desatendido por Bavaria (por lo menos en posicionamiento directo), abre una oportunidad para productos sustitutos. Este es el caso de Carrefour, quien introdujo la cerveza con limón marca Shandy. Aunque su presentación y diseño de empaque deja mucho que desear, es un producto que puede aprovechar un segmento que se quedó sin producto.

Lo que puede ser un mercado pequeño o no tan representativo para Bavaria, es una oportunidad que Carrefour (cuando estaba en Colombia), capitaliza para desarrollar una marca propia, incursionando con esto en segmentos de productos más especializados.

Así es como se capitalizan las oportunidades de mercado.

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La permanente reinvención de los productos permite renovar los consumidores e incrementar la frecuencia de consumo. Es una buena estrategia de diferenciación para hacer frente a productos sustitutos.

Baskin Robbins promueve su helado Magic Sprinkles que cambia de color cuando se consumen. Algo interesante para una categoría tan dinámica y unos consumidores tan exigentes y cambiantes como son los niños.

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La mayoría de cepillos de dientes para niños se enfocan en los diseños y franquicias de personajes de moda para incentivar la compra.

En el caso de Crayola, además de utilizar la imagen del crayón como algo atractivo, éste alumbra de manera intermitente durante 60 segundos. Hasta que la luz no se apague, el niño no debe dejar de cepillarse, haciendo que se cepille por más tiempo que el habitual de una manera divertida. El cepillarse se convierte en un juego y no en algo aburrido y que “toca” hacer.

Una buena estrategia de producto en un segmento que requiere permanente innovación. También una gran ayuda para los papás en el proceso de educar en hábitos de higiene y limpieza. Dado que su diseño y funcionalidad (luz intermitente) son aspectos atractivos tanto para los niños como para los padres, es posible que logre una mayor preferencia de compra.

Funcionalidades específicas son un método de diferenciación bastante efectivo, pues no hay sustitutos directos.

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La compañía de ropa interior femenina Barely There enfoca su comunicación en promover la facilidad de selección del producto, basados en la percepción de complejidad que existe en la mente de muchas mujeres. Con esta opción solamente debe seleccionar entre tallas como de camisa, XS, S, M, L o XL. Simple.

Hace una analogía gráfica con un laberinto, algo complejo y con caminos sin salida. El texto dice “Muéstrale a Amy el camino para el 34B”.

Más adelante reitera “La búsqueda del tamaño correcto la deja perdida y confundida? Las tallas inteligentes están hechas para quedarle bien. Pruebe el nuevo brasier Customflex Fit”.

Claro mensaje de diferenciación basado en la percepción de complejidad en el consumidor. Problema-solución. La simplicidad siempre será algo deseable. Una forma inteligente de hacer más sencillo el proceso de compra.

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Continuando con mi visita al Campus Party me topé con este particular producto, una silla con música, la Music Rocker, y dada mi gran pasión por la música, no podía dejar pasar la oportunidad de probarla.

Es literalmente una silla acolchada y plegable que tiene incorporado todo un sistema de audio y video que lo amplifica a través de parlantes dispuestos por toda la silla, con lo que la experiencia de sonido es fantástica. En el costado derecho tiene conexiones habilitadas para iPod, iPhone, mp3, mp4, consolas de video, laptops y dvd’s.

Como novedad de producto me pareció interesante, pero lo que más me llama la atención es que quien lo comercializa es una distribuidora de muebles y decoración, especializada en pisos y persianas, por lo que me pareció una buena estrategia de venta cruzada.

Es la integración de dos categorías en una, no sólo la silla como elemento decorativo sino la experiencia musical. Esto indudablemente también redefine un poco el segmento objetivo siendo aquellas personas que más que buscar estética, buscan experiencias. No me imagino esta silla en la sala de mi casa pero si probablemente en el estudio o en la habitación de jóvenes adolescentes.

Tiene otro gran beneficio para la compañía y es que le permite tener algo nuevo de que hablar, incentivando tráfico de potenciales compradores hacia sus otras lineas de producto.

Este es el video de mi experiencia con Music Rocker en el Campus Party.

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Uno de los principales retos de los commodities es lograr reconocimiento de marca, máxime cuando son productos que se comercializan a granel en los puntos de venta, en la mayoría de los casos sin ningún tipo de diferenciación y promoción de beneficios específicos al consumidor.

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