Muchas compañías saben que tienen un producto superior, pueden demostrarlo, pero aun así, el cliente sigue comprando alternativas más baratas.
Uno podría deducir que el problema es que el cliente no entiende el valor. Tal vez ventas no lo está explicando bien. Tal vez marketing no está haciendo visibles los diferenciales. Tal vez necesitamos demostrar mejor el retorno de la inversión.
Todo eso puede ser cierto. Pero, ¿y si el cliente sí entiende la diferencia, pero simplemente no la necesita?
El enemigo de lo extraordinario puede ser lo suficientemente bueno
Una solución más económica no necesariamente tiene que ser mejor para desplazar a una solución premium. Solo tiene que ser good enough. Lo suficientemente buena para cumplir con el trabajo que el cliente necesita hacer. Lo suficientemente confiable, durable, precisa, rápida o segura, según la categoría de producto.
Y cuando se supera ese desempeño, cualquier mejora adicional empieza a tener rendimientos decrecientes desde la perspectiva del cliente. Para una compañía, pasar de un desempeño de 85 a 95 puede representar años de investigación, mejores materiales, procesos más sofisticados, controles adicionales y una enorme inversión. Para el cliente, puede representar simplemente diez puntos que no necesita. Y ahí está el problema.
Usted puede pensar: “Nuestro producto es mucho mejor”. El cliente piensa: “Pero el otro me funciona perfectamente para lo que necesito”. Y ambos tienen razón.
Calidad superior no significa valor superior
Hace un tiempo escribí que un diferencial solo tiene sentido hasta donde el cliente esté dispuesto a pagar por él.
Una empresa puede ofrecer azúcar con un nivel 10X de pulverización, extremadamente fina. Pero si el proceso productivo de su cliente funciona perfectamente con una pulverización 3X o 4X, toda esa sofisticación adicional tendrá poco valor para él. Simplemente porque es más de lo que necesita según sus estándares.
Ese principio aplica a innumerables industrias. Más funcionalidades en un software que nadie utilizará. Mayor precisión en una máquina cuando la tolerancia actual ya es suficiente. Más potencia en un equipo que nunca operará a máxima capacidad. Más opciones en un servicio que el cliente no valora.
Más resistencia, velocidad, autonomía, integración, personalización o sofisticación de la que requiere la aplicación real. Técnicamente son mejoras. El problema es que comercialmente pueden ser irrelevantes.
Podemos estar sobredimensionando el valor
Por eso tenemos que preguntarnos: ¿Estamos diseñando alrededor de lo que el cliente realmente necesita o alrededor de todo lo que somos capaces de construir? No son lo mismo.
Las organizaciones técnicamente sofisticadas tienen una inclinación comprensible hacia mejorar continuamente sus productos. El ingeniero quiere más desempeño. Desarrollo quiere incorporar nuevas funcionalidades. Operaciones quiere elevar especificaciones. Marketing quiere lanzar la siguiente generación. Y todos esos avances pueden ser extraordinarios.
El problema aparece cuando la evolución del producto avanza más rápido que la necesidad del cliente.
La compañía continúa subiendo la curva de desempeño mientras una parte importante del mercado hace tiempo llegó a su punto de satisfacción. A partir de ahí, más desempeño no necesariamente significa más valor.
Y entonces aparece el competidor más barato
Esto explica por qué alternativas de menor precio pueden crecer rápidamente incluso frente a productos objetivamente superiores.
No necesitan igualar todas sus especificaciones. Necesitan alcanzar el nivel que el cliente considera suficiente (good enough). Una vez allí, la conversación cambia. Ya no es: “¿Cuál producto es mejor?”, sino: “¿Por qué debería pagar por algo que no necesito?”
Y esa es una pregunta mucho más difícil de responder. Especialmente cuando el diferencial técnico es real, pero su impacto económico, operativo o estratégico para ese cliente es marginal.
El desafío para las compañías que no pueden cambiar su portafolio
Por supuesto, muchas empresas no tienen libertad para simplificar productos.
Una filial de una multinacional, un distribuidor o un equipo comercial regional probablemente recibe un portafolio definido corporativamente. No puede eliminar funcionalidades, reducir especificaciones o desarrollar una versión diferente para cada mercado.
Pero eso no elimina el problema. Solo cambia la pregunta. En esos casos, quizá no se trate de convencer a todo el mercado de pagar por la solución superior. Se trata de identificar con mucha mayor precisión para quién esa superioridad realmente importa.
¿Para qué clientes una falla tiene consecuencias importantes? ¿Dónde la mayor confiabilidad reduce costos? ¿Quién necesita realmente ese nivel de desempeño? ¿Dónde la durabilidad adicional impacta el costo total de propiedad? ¿Para quién el servicio, el soporte, la trazabilidad, la seguridad o la continuidad representan riesgos económicos relevantes?
Porque cuando una solución está sobredimensionada para una necesidad, defender su precio será muy difícil. Pero cuando esa misma solución resuelve un problema crítico para otro segmento, el precio puede ser perfectamente justificable.
No todo el mercado necesita lo mejor
Presumimos que los clientes siempre quieren algo mejor. No necesariamente.
Los clientes quieren una solución suficientemente adecuada para aquello que necesitan resolver, al costo total que consideran razonable. A veces eso será la alternativa premium. Otras veces será una opción mucho más sencilla (y económica).
Por eso, antes de preguntarse cómo convencer al cliente de pagar más, pregúntese: ¿Realmente necesita todo aquello por lo que le estamos pidiendo que pague?
Porque el problema no siempre es que el mercado no sepa apreciar su valor. A veces el problema es que ha construido mucho más valor del que ese mercado necesita.
