Cuando una empresa decide posicionarse diciendo “somos más baratos”, no está simplemente comunicando una política comercial. Está enviando un mensaje estratégico al mercado. Está diciendo quién es, qué prioriza y, sobre todo, qué tipo de relación está dispuesta a construir con sus clientes.
El problema es que ese mensaje no llega al público equivocado por accidente. Llega exactamente a quien debía llegar. Y ahí comienza el verdadero costo de competir por precio.
El mensaje oculto detrás del “somos más baratos”
El precio no es neutro. Comunica. Cuando se convierte en el principal argumento de venta, todo lo demás queda implícitamente relegado a un segundo plano: la calidad, el servicio, la experiencia, el conocimiento y la trayectoria. El mercado interpreta rápido. Si lo único que se destaca es el precio, el cliente entiende que no hay nada más que valga la pena destacar. Y ese entendimiento atrae a un perfil muy específico: el cliente que solo compra números, no propuestas. No busca socios, busca oportunidades. No evalúa valor, compara descuentos. No construye relaciones, ejecuta transacciones.
El perfil del cliente que llega por precio
Los clientes atraídos exclusivamente por el precio comparten patrones muy claros. No valoran nada más allá del costo. Pueden recibir un excelente servicio o un producto superior, pero nada de eso pesa en su decisión. Todo se reduce a la cifra final. Son profundamente infieles. No hay lealtad posible cuando el vínculo es puramente transaccional. El día que aparezca alguien apenas más barato, se irán sin pensarlo. Viven en negociación permanente. Cada renovación se convierte en una batalla por concesiones adicionales, siempre bajo la amenaza de irse. Además, suelen ser los más exigentes y los menos cumplidos. Reclaman rápido, presionan fuerte y pagan tarde. Como sienten que están comprando barato, creen tener derecho a exigir más de lo que entregan. A esto se suma un costo operativo desproporcionado: consumen más tiempo, más energía, más gestiones internas y más excepciones que otros clientes. Mantienen a la organización ocupada, pero no la hacen rentable.
Mucha facturación, poco negocio
Aquí aparece una de las trampas más peligrosas del precio bajo: la ilusión de crecimiento. La facturación sube, el volumen aumenta y el pipeline se llena. Desde afuera, todo parece funcionar. Pero por dentro, la rentabilidad se erosiona. Los equipos viven apagando incendios, las áreas operativas cargan con clientes complejos, el área financiera persigue pagos y el área comercial se desgasta renegociando lo mismo una y otra vez. No se está construyendo un negocio sólido, se está sosteniendo una dinámica frágil, dependiente de descuentos permanentes y de clientes que no dudan en irse.
Y lo más grave es que, cuando este perfil domina la base de clientes, la empresa queda atrapada. Subir precios se vuelve casi imposible, endurecer condiciones es un riesgo y recuperar márgenes parece una amenaza existencial. La estrategia de precio bajo, que alguna vez pareció una solución rápida, termina convirtiéndose en una prisión estratégica.
La pregunta que define el rumbo
Toda empresa, quiera o no, educa a su mercado. Enseña qué esperar, qué exigir y qué valorar. Cuando el precio es el eje, el mercado aprende a no mirar nada más. El precio no solo cierra ventas, también selecciona relaciones. Atrae a quienes se alinean con lo que la empresa representa. Si el precio es el único mensaje, no debería sorprender el tipo de cliente que responde. La verdadera pregunta no es cuántos clientes llegan pagando menos, sino cuántos de ellos ayudan a construir el negocio que se quiere sostener mañana.
