Cuando pensamos en competencia, usualmente pensamos en vendedores luchando con sus contrapartes por ganarse un negocio. Productos siendo comparados vis a vis y propuestas comerciales siendo evaluadas en paralelo. Esta imagen, aunque real, es incompleta. Es apenas la manifestación visible de una batalla mucho más compleja y multidimensional.
La realidad es que mientras el vendedor de su empresa está compitiendo contra el vendedor de la competencia, simultáneamente el jefe de logística de su empresa está compitiendo contra el jefe de logística de la competencia. Su director de tecnología está siendo comparado con el director de tecnología del competidor. Su área de servicio al cliente está en una batalla paralela contra el área de servicio del rival. Y así, departamento por departamento, función por función, cada componente de su organización está en una competencia directa con su contraparte en otras empresas. Y el cliente lo sabe, lo percibe y lo usa como argumento de negociación.
Los competidores no están presentes solo en el terreno comercial. Es una competencia organizacional, donde cada área está siendo constantemente evaluada, comparada y juzgada contra sus equivalentes en empresas rivales. Y el veredicto de esa comparación determina, en última instancia, quién gana y quién pierde el negocio.
El campo de batalla ampliado
Por mucho tiempo, las empresas operaron bajo el supuesto de que la competencia se definía en tres dimensiones principales: producto, precio y servicio al cliente. Si su producto era superior, su precio competitivo y su servicio decente, tenía una buena posibilidad de ganar. Esta era una visión simplificada pero funcional de la realidad competitiva.
Pero los clientes han evolucionado. Han expandido dramáticamente su criterio de evaluación. Ya no juzgan solo el producto que reciben, sino toda la experiencia de trabajar con una organización. Y esa experiencia total está determinada por el desempeño de cada área funcional que toca al cliente, directa o indirectamente.
Considere un ejemplo concreto. Una empresa manufacturera está evaluando dos proveedores de componentes industriales. Ambos ofrecen productos técnicamente equivalentes a precios similares. Parecería una decisión difícil. Pero el cliente sofisticado no se detiene ahí.
Se empieza a hacer preguntas más profundas, donde el departamento de logística del Proveedor A está compitiendo directamente contra el departamento de logística del Proveedor B. El cliente no está evaluando propuestas comerciales o promesas; está comparando historiales reales, capacidades demostradas y sistemas implementados:
- ¿Qué tan confiable es la logística de cada proveedor?
- ¿Cuál tiene mejor historial de entregas a tiempo?
- ¿Cuál maneja mejor las contingencias cuando hay problemas de transporte?
Evalúa finanzas contra finanzas, política contra política, velocidad contra velocidad:
- ¿Qué tan ágil es el área de finanzas de cada uno?
- ¿Cuál ofrece términos de pago más flexibles?
- ¿Cuál tiene procesos de facturación más sencillos?
- ¿Cuál es más rápido aprobando créditos cuando hay oportunidades de último momento?
Por su lado, el área de servicio técnico está en una batalla directa con su equivalente en la otra empresa:
- ¿Qué tan competente es el soporte técnico?
- ¿Cuál tiene mejor tiempo de respuesta en el primer contacto?
- ¿Cuál resuelve más problemas sin necesidad de escalamiento?
- ¿Cuál tiene ingenieros más experimentados disponibles cuando surgen emergencias?
Y así continúa, función por función, cada una en su propia competencia paralela.
El cliente industrial sofisticado está haciendo exactamente esta evaluación multidimensional porque ha aprendido (usualmente de forma dolorosa), que un proveedor con un gran producto pero logística mediocre le cuesta dinero en líneas de producción detenidas. Que un proveedor con precios atractivos pero procesos administrativos caóticos le consume tiempo valioso de su equipo. Que un proveedor con buenas intenciones pero capacidades técnicas limitadas no podrá soportar su crecimiento.
La dinámica de la comparación invisible
Lo interesante de esta competencia área contra área es que es mayormente invisible para las empresas involucradas. El jefe de logística de su compañía probablemente no sabe quién es su contraparte en la empresa competidora. Nunca se han conocido, nunca han interactuado. Pero están en una batalla directa cuyo resultado será determinado por el cliente que los compara constantemente.
Esta comparación sucede en formas sutiles pero poderosas. Un cliente menciona casualmente en una reunión: “Nuestro otro proveedor nos avisa 48 horas antes si va a haber algún retraso, ¿ustedes pueden hacer lo mismo?” En ese momento, logística acaba de ser comparada con logística competidora y el estándar acaba de ser elevado. El cliente no está siendo difícil; está compartiendo lo que ha aprendido que es posible basado en su experiencia con otros proveedores.
O un cliente pregunta: “¿Por qué su proceso de aprobación de crédito toma cinco días cuando el Competidor X lo hace en 24 horas?” Finanzas acaba de entrar en el ring contra finanzas de la competencia, y el cliente ya tiene un referente claro de lo que es posible y lo que debería esperar.
O un gerente de compras comenta: “Me encanta que con el Proveedor Y puedo rastrear mi pedido en tiempo real a través de su portal. ¿Cuándo van a tener ustedes algo similar?” El área de tecnología acaba de ser medida contra tecnología de la competencia, y la brecha es evidente.
Estas comparaciones se están haciendo constantemente, en cada interacción, en cada punto de contacto. Y lo que las hace particularmente desafiantes es que rara vez son explícitas o formales. El cliente no manda un cuestionario diciendo: “Por favor califique su logística del 1 al 10 versus Competidor X”. Simplemente experimenta, compara mentalmente, y ajusta sus expectativas y preferencias basándose en esa comparación continua.
El valor se defiende en todas las áreas
Si el cliente compara, evalúa y decide con base en el desempeño de cada área (no solo del equipo comercial), la pregunta clave ya no es si su empresa vende bien, sino si toda la organización está preparada para competir. Porque al final, no gana quien tiene el mejor discurso, sino quien logra que cada área respalde, refuerce y haga creíble ese discurso.
¿Qué área de su organización estaría hoy ganando… y cuál podría estarle haciendo perder el negocio sin que usted lo note?
