Abrió en Buenos Aires, en el exclusivo barrio de Palermo, un restaurante con un concepto innovador: permitir que los clientes determinaran libremente el precio a pagar. Algún tiempo después de la apertura, me entrevisté con una de las socias del proyecto.
Si bien el comienzo había sido auspicioso, tiempo después algunos problemas comenzaron a surgir: quienes concurrían a comer en grupo subestimaban escandalosamente el precio a pagar, por ende debieron prohibirse los grupos numerosos. También existía un rezago de alrededor de un 25% en relación al mercado, en los precios pagados por las parejas o familias. La inflación agravaba estos problemas, ya que los precios voluntariamente pagados no se movían al mismo ritmo que los costos. Finalmente, los resultados no acompañaron, y el restaurante debió abandonar el innovador esquema de precios. Una conclusión pareció clara: los clientes no suelen tener la razón al momento de definir el precio, menos aún cuando tienen completa libertad para hacerlo.
En la determinación del precio de venta se encuentra muy arraigado el concepto de cobrar “lo máximo que el cliente esté dispuesto a pagar” (en inglés WTP o willingness to pay). Resulta sencillo y hasta intuitivo pensar que el “techo” o límite de nuestro precio está definido por los clientes, y a la empresa no le queda otra alternativa que adaptarse pasivamente a esta situación. En términos de la jerga comercial diríamos: “el cliente siempre tiene la razón” sobre el precio a pagar. Así, siguiendo este enfoque, muchas empresas recurren a relevamientos de precios del mercado para determinar su límite, o bien se embarcan en negociaciones comerciales uno a uno, intentando acomodarse a lo que cada cliente se muestra dispuesto a pagar.
Ahora bien, ¿podemos confiar en nuestros clientes para definir el precio a cobrar? La respuesta es: no. Sólo sería razonable hacerlo si nos enfrentáramos a clientes que comprendieran perfectamente todos los beneficios de nuestro producto o servicio, y además fueran completamente honestos acerca del impacto que estos les representan. Sin embargo estas situaciones generalmente no ocurren. Por lo tanto las empresas no pueden confiar solamente en la información del mercado o de sus clientes. Deben abordar la gestión de precios en forma proactiva, tratando de influir en forma inteligente sobre la disposición a pagar de los clientes.
Analicemos tres situaciones donde confiar en la disposición a pagar inicial de los clientes puede ser un grave error:
1. Productos y servicios innovadores
Una frase célebre atribuida a Henry Ford, dice: “Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubiesen dicho que ‘caballos más rápidos'”. Steve Jobs, el mítico CEO de Apple, también sostenía que los clientes no tienen en claro qué necesitan, y son las empresas quienes deber asumir el rol de demostrar el valor de las innovaciones. Entonces, ¿cómo delegar en los clientes y sus percepciones la definición del precio, cuando el cliente no conoce claramente el valor de nuestro producto o servicio?
“Un reproductor de música que pone 1.000 canciones en tu bolsillo” fue el resonante mensaje de Steve Jobs en la presentación oficial del producto que inició una seguidilla de éxitos para su empresa. Existían cientos de reproductores de música en formato MP3 en el mercado, cuando en el año 2001 Apple lanzó su famoso iPod. Su precio de US$499 duplicaba a la mayor parte de sus competidores. Sin embargo, un diseño innovador, una plataforma de música on-line asociada al dispositivo y una comunicación de valor muy sólida, permitieron establecer nuevos parámetros en el mercado.
Especialmente en el caso de las innovaciones, las empresas deben ser proactivas en la comunicación del valor superior de sus productos y servicios: cómo le facilitarán la vida a los usuarios o los harán sentir mejor, qué impacto tendrán en los costos de las empresas o cómo le permitirán generar más ingresos. Estas acciones permiten influir positivamente sobre el valor percibido de los clientes y consecuentemente capturar vía precios, parte de este valor adicional.
2. Mercados maduros
En ciertos productos o servicios parece que todo ya ha sido inventado. Los clientes ya han establecido hace tiempo cuál es el límite de su disposición a pagar. Por lo tanto suena imposible pensar en capturar más valor a través de la gestión de precios. Sin embargo, numerosos ejemplos desafían este paradigma.
¿Qué precio tiene un café? Cuando la cadena Starbucks ingresó a Argentina en el año 2008, sus precios prácticamente duplicaban el precio promedio de esta popular bebida en los restantes competidores del mercado. Sin embargo, con una sólida estrategia de posicionamiento y diferenciación, esta cadena internacional ha sido capaz de expandirse (76 locales en 2014) y crecer en un mercado tan maduro y competitivo como el del café, derribando mitos acerca de lo que los clientes estarían dispuestos a pagar.
Cuando el Dr. Alberto Cormillot, líder de opinión en temas de nutrición y obesidad en Argentina, recomendó los turrones de maní (obleas rellenas de pasta de turrón y maní) como colaciones en una dieta sana, las ventas de estos productos se dispararon. La empresa argentina Arcor, el principal fabricante de turrones de maní, se apalancó en esta situación para impulsar las ventas de un producto, que hasta entonces era considerado maduro y poco glamoroso. Es decir, aún en productos o servicios maduros, la comunicación de nuevos usos o beneficios, permite apuntalar el valor percibido, y no sólo impulsar las ventas, sino también capturar un valor adicional vía precios.
3. Productos y servicios “complejos”
En ciertos productos o servicios, no es sencillo para el cliente darse cuenta en forma espontánea del valor que representan. Pensemos por ejemplo en un seguro de vida, un repuesto para un auto o un asesoramiento profesional, sólo por mencionar algunos ejemplos. En ocasiones el desconocimiento o una percepción errónea del valor, pueden ser las causas de las limitaciones en al disposición a pagar. Las empresas deben ser proactivas en la comunicación del verdadero valor, para sostener e inclusive incrementar los precios de venta.
Tradicionalmente los amortiguadores fueron considerados como componentes de un vehículo que brindaban confort de marcha. Monroe, la marca líder mundial en la fabricación de amortiguadores, comprendió que esta asociación, además de ser limitada, no hacía justicia con una función primordial de los amortiguadores: brindar seguridad en la conducción, garantizando la adherencia de los neumáticos a la superficie, y por ende el funcionamiento de los frenos. Entonces la empresa comenzó una agresiva campaña global, por diferentes medios, destacando el rol clave de los amortiguadores en la seguridad. Pagar un adicional por llevar una marca líder tiene mucho más sentido cuando el valor del producto está asociado a la seguridad tanto del conductor como de su familia, que si únicamente se trata de razones de confort. Esto permitió a Monroe apuntalar su gap de precios versus los competidores.
Conclusión
Las empresas que realmente hacen la diferencia son aquellas que logran gestionar sus precios en forma proactiva, y no simplemente se “adaptan” a lo que el mercado está dispuesto a pagar. Por supuesto que se trata de un gran desafío. Pero el precio que nuestro cliente inicialmente está dispuesto a pagar no es un dato estático, sino que nuestra empresa, con una estrategia clara de creación y comunicación de valor, puede influir activamente sobre los precios cobrados.
Recuerde: enséñele inteligentemente a su cliente cuánto debería pagarle.
Ariel Baños es autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.
Excelnte artículo, felicitaciones al autor.
Excelente secuencia, señor Ariel. En el mundo PYME lamentablemente la defensa del factor precio, a ultranza, es uno de los principales factores, si no el más grave, en la entrega consistente y coherente de la oferta de VALOR al cliente. Este enfoque racional, más una buena dosis emotiva, más el sustento instintivo de la supervivencia de la organización, en teoría y en la práctica, deberían ser los agentes de cambio de mentalidad, el más difícil pero también el más efectivo.