La paradoja de crecer sin tocar el precio
En muchas organizaciones se repite un mantra que parece imposible de cumplir: hay que crecer en participación de mercado, pero sin tocar el precio.
En teoría es una meta atractiva; pero en la práctica, es un desafío que crea tensiones internas, desgaste comercial y objetivos que parecen contradictorios. Tradicionalmente, más volumen implica reducir precios, y más rentabilidad implica vender de manera más selectiva.
Sin embargo, este dilema se agudiza cuando la conversación gira exclusivamente alrededor del precio. Cuando el foco se desplaza hacia el valor, ambas metas pueden coexistir. No es para nada fácil, pero puede manejarse.
No todo volumen aporta: el concepto de volumen saludable
Crecer por crecer no siempre favorece al negocio. Existen clientes que llegan únicamente por precio bajo, presionan descuentos y abandonan en cuanto encuentran una oferta más barata. Ese tipo de volumen es tóxico.
Por eso, el objetivo no es vender más a como dé lugar, sino vender más volumen saludable: clientes que valoran, repiten, recomiendan y construyen rentabilidad sostenible. Esta distinción es crítica para resolver el dilema entre precio y participación de mercado.
Tres pilares para crecer de manera rentable
Conciliar rentabilidad y crecimiento exige más que intención; requiere método.
No basta con pedir al equipo comercial que venda más sin bajar el precio. Para lograr un crecimiento sostenible, es necesario contar con una estructura que permita defender el valor, atraer a los clientes correctos y mantener coherencia en la ejecución. Si toda la compañía no acompaña el proceso, será muy difícil de lograr.
Estos tres pilares no solo ayudan a resolver el dilema entre volumen y margen, sino que transforman la manera en que la organización compite y se diferencia. Son la base para crecer de forma sólida, inteligente y rentable.
Pilar 1: Diferenciación intencional
Ningún equipo puede defender un precio superior sin una razón tangible para justificarlo. Decir que la empresa tiene buena calidad o buen servicio ya no diferencian a nadie. Y esto es tarea de los líderes y de cada área que aporta valor a la propuesta que los comerciales defienden en las trincheras.
El equipo comercial necesita argumentos concretos: evidencias, casos de éxito, certificaciones, procesos propios y demostraciones que sustenten la diferencia. El problema no suele ser que el cliente no lo valore, sino que la empresa no lo comunica de forma suficientemente convincente (o peor aún, no tiene diferenciales para defender).
Pilar 2: Segmentación estratégica
A veces pareciera que “no hay suficientes clientes dispuestos a pagar por el valor”. Esta percepción suele existir porque se atiende a todos por igual, sin ningún criterio de aporte de valor. Cuando se amplía el espectro de clientes sin filtros, la gran mayoría será sensible al precio.
La solución es enfocarse en quienes sí valoran la propuesta: identificar segmentos menos sensibles al precio, entender qué les importa, sus dolores, dónde están y cómo toman decisiones. Crecer en participación rentable requiere elegir mejor a los clientes, no perseguirlos a todos. Los recursos son limitados y hay que saber en qué gastar las energías.
Pilar 3: Disciplina comercial
La rentabilidad sostenida no es cuestión solo de precio, sino de disciplina. Implica mantener coherencia en la argumentación, negociar defendiendo el valor y el impacto en los resultados del cliente, manejar el mix de productos con inteligencia (promover los más rentables), prepararse mejor antes de cada interacción y acompañar al cliente en su proceso de decisión. Un equipo disciplinado vende mejor, cierra más y defiende su valor sin desgastarse.
Tres creencias que limitan el crecimiento rentable
Muchas organizaciones no tropiezan por falta de oportunidades, sino por creencias y percepciones que limitan la forma en que abordan el mercado. Estas creencias, aunque son lógicas y frecuentes, suelen distorsionar la realidad y llevar al equipo comercial a decisiones apresuradas o estrategias excesivamente centradas únicamente en el precio como único argumento.
Comprender el por qué y aprender a gestionarlas permite recuperar el control, defender el valor y enfocarse en los clientes que realmente impulsan la rentabilidad.
Creencia 1: “No hay suficientes clientes dispuestos a pagar por el valor”
Esta creencia suele ser síntoma de dos cosas: falta de segmentación y falta de demostración de valor. Si no se comunican beneficios tangibles, el cliente no tendrá razones para pagar más. Y si se atiende un universo indiscriminado de clientes, la mayoría será de bajo valor (así es la clásica composición).
Las estrategias para superarla son: priorizar segmentos, mostrar evidencias específicas, cuantificar beneficios, y diseñar versiones o paquetes que atiendan distintos niveles sin sacrificar la rentabilidad. El valor no se enuncia; se demuestra. (El principio es, si necesita vender barato, no baje el precio adelgace su propuesta).
Creencia 2: “La competencia es igual de buena y más barata”
Cuando un cliente (o peor aun, el equipo comercial) afirma que la competencia es igual, no está describiendo la realidad, está describiendo su percepción. Eso significa que la diferenciación no ha sido evidente.
La solución no es bajar el precio, sino mostrar la diferencia: explicar cómo se trabaja, qué resultados se obtienen, qué riesgos se evitan, qué beneficios adicionales se incluyen, y por qué la propuesta genera más valor a largo plazo. Cuando el cliente (y sobre todo el vendedor) comprende la diferencia, deja de comparar únicamente por precio.
Creencia 3: “El mercado está muy golpeado, los clientes no tienen presupuesto”
Esta creencia florece en momentos económicos difíciles, pero no se puede generalizar. Incluso en la incertidumbre, los clientes no dejan de comprar: simplemente priorizan lo que consideran indispensable, seguro o generador de ahorro.
Cuando se asume que “no hay presupuesto”, no siempre suele tratarse de falta de urgencia, no de falta de recursos. La clave es mostrar cómo la propuesta es una inversión que evita costos, mejora la operación o reduce riesgos, ofreciendo alternativas escalonadas o modelos por niveles que faciliten la entrada sin sacrificar el valor. El presupuesto no desaparece; se reasigna hacia lo que el cliente percibe como verdaderamente importante.
Cómo incrementar el volumen sin sacrificar margen
Alternativas para aumentar ventas sin comprometer la rentabilidad:
- Crear versiones en lugar de descuentos: Diseñar versiones, paquetes o modelos de servicio que aumenten el valor percibido sin reducir el precio.
- Negociar por intercambio, no por concesión: Si el cliente solicita mejores condiciones, debe existir una contraprestación equivalente para la empresa (volumen, plazo, exclusividad, extensión de contrato, etc.).
- Aumentar el valor antes que disminuir el precio: Ofrecer beneficios complementarios de alto impacto y bajo costo, como tiempos más ágiles, acompañamiento más cercano, procesos diferenciados o soporte adicional.
- Ajustar la medición para incentivar rentabilidad: Evaluar no solo el volumen, sino indicadores como: margen incremental, mix de productos, participación de clientes estratégicos, descuentos evitados, entre otros.
Manejando el dilema de rentabilidad versus market share
Rentabilidad y market share no son necesariamente excluyentes. Las empresas que crecen de manera rentable entienden su diferencial, seleccionan mejor a sus clientes, defienden su propuesta con argumentos sólidos y trabajan con disciplina comercial.
El dilema deja de ser eterno cuando se cambia la lógica: no se trata de vender más barato, sino de vender más valor a quienes más lo aprecian. No es fácil, pero tampoco imposible.
