Una estrategia común de casi toda empresa es recurrir a los bajos precios como argumento para atraer clientes. En algún momento, y en especial cuando no llegan las ventas, el precio es la variable más visitada; bien sea para justificar la pérdida de negocios (precios por encima de la competencia) o para ganar clientes temporales. El riesgo implícito es la dependencia de esta variable y su efectividad limitada, sin contar el enorme daño que hace a la rentabilidad de la organización.

El precio es una equivalencia de valor

Ningún precio en sí es caro o barato. 100 no es más que 80. Depende de la cantidad de beneficios y diferenciales que reciba un cliente por lo que está pagando. En muchos casos un producto económico sale carísimo porque simplemente no cumple con las expectativas, porque su vida útil y desempeño es bastante limitado o porque debe hacer inversiones adicionales para garantizar su correcto funcionamiento.

Los beneficios que recibe el cliente por su dinero (propuesta de valor), son la sumatoria de aspectos tangible o intangibles. El cliente compra mucho más que un producto o la prestación de un servicio, compra la empresa completa con todas sus bondades. Aspectos como la experiencia, la reputación de la marca, el apoyo posventa, la infraestructura logística o el perfil profesional del equipo comercial, son cosas que complementan la propuesta.

Bajar el precio es una práctica común e indiferenciada

El precio no es un diferencial porque la gran mayoría de negocios lo utilizan como herramienta comercial, incumpliendo la primera característica de un diferencial: ser único en la percepción del mercado. Si sus competidores pueden ofrecer condiciones similares, el precio no es la variable que necesariamente jugará a su favor.

Cuando un beneficio es ofrecido también por sus competidores, es eso, un beneficio, más no un diferencial. Un diferencial es lo que usted ofrece y resuelve, pero que sus competidores difícilmente podrán emular de la misma manera.

Siempre alguien bajará el precio más que usted

Incluso, si bajar los precios funciona para atraer clientes o ganar algún negocio, es una ventaja temporal que deja cicatrices profundas en la rentabilidad del negocio y posicionamiento de la marca. Sin embargo, el mayor impacto está probablemente en la erosión de las condiciones generales del mercado.

Como reza la tercera ley de Newton, para toda acción hay una reacción. Si usted baja los precios y empieza a quitarle clientes a la competencia, ellos rápidamente también los bajarán; y en muchos casos, más que usted. Siempre hay un suicida. Siempre alguien estará dispuesto a salir del mercado antes que usted. Nunca se le olvide, a todo valiente le sale otro valiente.

Maneje escalas u opciones

Si necesita vender barato, no baje el precio; adelgace su producto. Adelgazar el producto significa ofrecer alternativas que implican un menor desembolso, pero no por simple disminución de precio, sino por reconfiguración de la propuesta. Alternativas menos robustas de su producto o servicio básico.

Puede manejar escalas o brindar posibilidades alternas para que sus clientes y prospectos tengan opciones de distintos precios, cada una con su correspondiente propuesta de valor. Entre más paga, más beneficios recibe; y viceversa.

El problema no es el precio

El problema no es costar más, sino que el cliente no entienda por qué. El problema no es el precio, sino la equivalencia de lo que la gente percibe que recibe a cambio, sea tangible o intangible. Asegúrese siempre de evidenciar no solo sus beneficios, sino también sus diferenciales. Evidencie el riesgo de no trabajar con usted y dele a su precio el valor que se merece, no lo menosprecie. En vez de bajarlo, justifíquelo.

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La venta basada en relaciones no significa que los clientes le compren por ser amigo o por una cercana relación personal. Si su propuesta de valor no es diferenciada o no cumple con las expectativas de los clientes, no hay amistad que lo salve. El relacionamiento es un complemento al profundo conocimiento del producto, a una asesoría profesional y a una obsesión por contribuirle al cliente.

Distinto a lo que muchos creen, se basa en construir relaciones de largo alcance siempre generando valor. Atrás quedaron las épocas en las que los negocios se hacían por simple amistad. Los clientes esperan que quienes los atienden resuelvan sus necesidades mejor que sus competidores, les muestren avenidas de crecimiento, exploren eficiencias y busquen incansablemente cómo simplificarles la vida.

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Se presume que al disparar con perdigones se logran más objetivos, lo cual no es necesariamente cierto. Se dispersan esfuerzos y los argumentos se vuelven irrelevantes. Principio universal: pretender ser “de todito” lo convierte en “de nadita”. Los argumentos genéricos son fácilmente rebatibles por cualquier competidor especializado.

Independiente de lo que venda, a la inmensa mayoría no le importa. Entienda que solo será relevante para una porción de su “mercado objetivo”. Enfóquese en aquellos que realmente aprecian su propuesta de valor, tienen el dolor que usted resuelve y están dispuestos a pagar por ello.

Características del cliente ideal

¿Qué hace a un cliente ideal o que sea realmente un prospecto?

• La mejor prueba, aquel cliente que al trabajar con él usted exclama: “Si tuviera 10 más como este la vida sería maravillosa”. Piense qué lo hace especial y busque hermanos gemelos.
• Tiene la necesidad que usted resuelve. El problema de querer encajar a la fuerza con cualquier prospecto es como dice el dicho, cuando todo lo que tiene es un martillo, todo lo ve como clavo.
• Reconoce el valor que genera, pero sobre todo, está dispuesto a pagar por él. Difícilmente un cliente que le vive bajando el margen será un buen cliente en el largo plazo.
• Lo refiere, le manda amigos y conocidos. Es el cliente que quiere que su negocio progrese.
• Encaja con su propuesta de valor. Es como su media naranja que complementa perfecto.

¿Qué no es un cliente ideal?

Tener claro lo que no quiere de un cliente ayuda a clarificar la aproximación al mercado.

• Incumple condiciones pactadas inicialmente. Es el cliente que se adjudica beneficios por metas que termina no cumpliendo.
• No es rentable (y no lo puede volver rentable). No hay forma de indefinidamente perder dinero con un cliente, por más “estratégico” que sea.
• No paga cuando se compromete. Acuerda pago a 30 días pero paga a 90. El problema no son los días de más, es el incumplimiento de la palabra.
• No hace el trabajo que se comprometió. Los resultados en una relación comercial dependen de que cada uno haga su parte de la tarea. Si uno falla, el objetivo no se cumple. Hay clientes que simplemente no quieren asumir esa responsabilidad y ponen su reputación como proveedor en juego.
• Lo amenaza sutilmente con irse a la competencia. Clientes cuya “herramienta” de negociación es decirle que hay otro proveedor acechándolo, difícilmente construirán una relación productiva y basada en la confianza.

Enfóquese en quienes genera más valor

En vez de querer ser irrelevante para la inmensa mayoría, vuélvase indispensable para su selecto grupo de evangelistas y fanáticos promotores (o al menos en eso es lo que queremos que se conviertan). Deje de perseguir al cliente equivocado y creer que a todos les interesa o les sirve lo que usted vende. Cree una legión de clientes fieles y enamorados de la dedicación y el servicio que les presta.

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Por la necesidad de llegar a las metas de ventas, a veces tomamos decisiones que pueden no ser lo mejor para la compañía. Entre ellas, dar crédito a ciertos clientes que nos terminan generando un gran dolor de cabeza. Una eterna pelea entre las áreas de ventas y cartera, donde la realidad termina dando la razón a cartera.

En este capítulo de Los Gómez, veremos cuatro recomendaciones para vender sin empeñar el futuro y vender lo que pueda cobrar:

1. Conozca muy bien a su cliente

Hable con él, pida referencias, conozca sus compradores, estudie su mercado y canales atendidos. Sea experto en el negocio de su cliente y entienda que líneas vende. Recolecte toda la información que le sea útil para hacer un perfil objetivo de su cliente para aportar a definir qué tipo de riesgo puede llegar a correr.

2. Defina el riesgo que quiere correr

Defina su política de crédito. ¿Hasta dónde está dispuesto a llegar? Tenga claros los parámetros de provisión de cartera. Esta es una decisión estratégica que no debe depender de cada condición puntual o de la posición de una persona particular del equipo. Conozca las condiciones de su competencia y las de su mercado y tome las mejores decisiones para su compañía. Acá está la caja y el futuro de su organización.

3. El riesgo lo paga el cliente: a mayor riesgo, menos condiciones promocionales

El riesgo que implique venderle al cliente debe estar soportado en mayores provisiones de cartera y ese dinero debe salir de alguna parte. Así que establezca una tipología de clientes según su perfil de riesgo y con base en esto, desarrolle sus condiciones comerciales para cada uno de ellos. Es una práctica muy común en todos los mercados. El principio es que entre más alto el riesgo, más costoso para la compañía. Se trata de proteger su flujo de caja.

4. Esté atento a las señales: competencia, vecinos, mercado, entorno

Finalmente, visite regularmente a su cliente y a los clientes de su cliente. Vigile su mercado y su entorno, esté atento a las señales: inventarios, líneas comercializadas, edad de la cartera, entre otros. No se deje llevar por el corazón ni por la necesidad de cumplir la cuota, puede estar poniendo la compañía y su propio empleo en riesgo.

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La experiencia del cliente es un camino de diferenciación más difícil de copiar porque se trata de un sistema orquestado, no de una táctica. La experiencia es la sumatoria de todas las interacciones que un cliente tiene antes, durante y después de la compra.

Paso 1. Mapee el recorrido del cliente

Documente cada una de las actividades que realiza el prospecto antes de comprarle, una vez se convierte el cliente y empieza el durante, hasta el después, que puede darse por terminación de la prestación del servicio o porque lo cambia por un competidor.

Antes: Exploración inicial de opciones y alternativas de lo que el prospecto está buscando resolver. Búsqueda en motores de búsqueda, redes sociales, visitas a ferias comerciales, preguntas a conocidos para pedir referencias, entre otros.

Durante: Empieza en el momento que el cliente da el sí. Desde que adquiere su producto o su servicio y lo utiliza. Es usualmente la etapa en la que hay un mayor número de actividades, son las interacciones o puntos de contacto del cliente con su negocio.

Después: Hay dos formas de ver el después: cuando termina la prestación de un servicio o un proceso específico con el cliente; o cuando un cliente sus compras habituales por otro proveedor.

Paso 2. Identifique puntos de dolor y oportunidades

Califique cada una de las actividades e interacciones con prospectos y clientes para determinar dónde hay oportunidades de mejora. Para esto identifique claramente cuáles son las expectativas que tiene el cliente en cada punto; así sabrá cuál es el nivel de satisfacción que brinda versus el esperado.

Esto le permitirá detectar los puntos que están generando mayor fricción para intervenirlos de manera prioritaria. Si no hay problemas graves, identifique oportunidades de mejorar aun más la experiencia actual.

Paso 3. Incorpore detalles que enamoran

Para aquellas actividades o situaciones del cliente que requiere mejorar, defina un detalle que enamora. Una acción concreta para implementar de inmediato que mejore la percepción del cliente y el nivel de satisfacción.

Cada idea evalúela en función de tres filtros: viable (¿tenemos el presupuesto para implementarlo?), replicable (¿se puede escalar y repetir de manera sistemática?) y responsable (¿quién será el doliente de su implementación y seguimiento?)

Crear experiencias es un acto deliberado

Las experiencias no se crean por generación espontánea. No son cosas que se dejan al azar. Son acciones e intenciones minuciosamente diseñadas e implementadas de manera consistente, para que los clientes se enamoren una vez sí y la otra, también.

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Este eterno e imperfecto matrimonio que hace que las compañías lleguen a sus objetivos es cada vez más necesario llevarlo a terapia de pareja. Sí, aunque no lo crea y piense que en su organización no es así, normalmente pasa. Existe una tensión en el medio donde los de marketing creen que los de ventas no aplican bien sus estrategias y los de ventas opinan que estas no son buenas. En fin, se trata básicamente de un problema de comunicación (y calle). En este capítulo trataremos de ayudarlo con algunos tips que le servirán en este proceso.

• Primero lo básico
  • Ventas y marketing son la espina dorsal de cualquier organización
  • Marketing provee las herramientas y ventas la ejecución
  • Marketing tiene la responsabilidad de salir y conocer la calle
  • Ventas debe entender el mercado y la información disponible sobre él, no solamente lo que le dice su cliente
  • Ambos deben buscar el mismo norte y el bien común. De su éxito depende la supervivencia de la organización

• Tips importantes para que esta linda relación prospere
  • Junten el conocimiento
    • Pídale a ventas que le cuente cómo es su mercado, le de inputs sobre lo que los clientes dicen, sus motivaciones. Abra la mente pues acá debemos pensar en quién es el cliente para quién (Probablemente para marketing será el consumidor final y para ventas su distribuidor, canal y/o los vendedores de estos)
    • Enseñe a los de ventas cómo es el mercado global, sáquelos de su nicho de clientes, enséñeles las tendencias y los diferenciales que su compañía tiene frente a esa realidad
    • Piensen conjuntamente en los argumentos para cada actor en la cadena, recuerde que ya no se vende solo con características y beneficios, ahora debe desplegar todos sus diferenciales.

• Una vez sepan en donde están y qué quieren hacer
  • Planeen conjuntamente los cómo de cada etapa:
    • Sí, tienen que sentarse al mismo tiempo, hablar con humildad y respeto mutuo.
    • Definan el cliente, la estrategia y el customer journey
    • Piensen en su compañía y los procesos que impactarán, involúcrenlos, mejoren conjuntamente la experiencia de todos (y por esta vía, la de su cliente final)
  • Definan el contenido que entregarán
    • Piezas de ventas
    • Literatura
    • Promociones
    • Tome la información de ventas para crear contenido adecuado para su mercado
  • Trabajen juntos en los canales alternativos
    • Redes sociales
    • Networking
    • Nichos no explorados
    • Interacciones puntuales y focalizadas con grupos de interés
  • Salgan a la calle
    • Con esto me refiero a que conozcan el mercado de primera mano. No dejen sólo a los de ventas en la calle o de cara a la cliente. Hagan ejercicios conjuntos, visitas compartidas, enganchen clientes juntos y traigan nuevos prospectos. Acepten las invitaciones para salir a la calle
    • Nunca hay tiempo. Siempre habrá un informe muy importante por entregar; pero busque el tiempo y haga de esta práctica un ejercicio organizacional y parte de la cultura
    • Marketing debe liderar este proceso
  • Establezcan indicadores de gestión comunes
    • Mídanse por lo mismo
    • Busquen hacer clientes rentables y compañías saludables
    • No todos son sus clientes, escojan los que si son y desarróllenlos, apóyenlos, crezcan con ellos
    • Recompense a cada uno por su rol vital y su involucramiento como equipo

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Hoy en día las organizaciones deben fomentar dentro de su ADN cultural, el deseo de innovar por parte de su gente y para ello es indispensable estar dispuesto a equivocarse.

Permitir que la gente se equivoque, crea una atmósfera de confianza y creatividad infinita que ayuda a la empresa a crecer en su propósito. Es por esto que cada uno de nosotros, como miembros de la compañía, tenemos una responsabilidad grande en autocapacitarnos e ir afinando el termómetro organizacional para medir el riesgo y el posible impacto que nuestras innovaciones puedan traer: de estos procesos de cambio, nacen usualmente lo grandes diferenciales  de las empresas.

Los errores son bienvenidos, siempre que sean nuevos.

5 beneficios de innovar

1. Mayor competitividad: Ayuda a perfeccionar los procesos para llegar al mercado que tenga la compañía
2. Aumento de productividad: Crea nuevas maneras de hacer las cosas con mayor eficiencia, eficacia y oportunidad
3. Nuevas formas de hacerlo mejor: Alimenta la capacidad de sorprender a nuestros clientes
4. Impacto positivo en clima y cultura: Es un aliciente para todo el equipo. Se hace parte de la cultura organizacional
5. Entrena la capacidad de adaptación: Evolución y profundización del negocio en la industria y el mercado.

Aplíquele método

Para disfrutar estos beneficios, asegúrese de hacerlo de manera metódica; mida y documente los avances, cambios e innovaciones, aprenda del error e incorpórelo como mejoramiento. Las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez los errores han ocurrido.

Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y ocultar los fracasos / errores, lo que aumenta el riesgo de nueva ocurrencia, tenemos que fomentar una cultura organizacional orientada al aprendizaje conjunto y continuo.

No es equivocarse porque sí

No es invitar a la gente a equivocarse, es permitir una cultura que crea en el error en busca de la innovación y mejoramiento de los procesos. Las organizaciones que aprenden son las llamadas a sobrevivir en el tiempo, agregando valor a los clientes.

Disciplina, documentación, método y medición son la clave en este camino. Atrévase a liderar una organización que no le teme a cometer errores.

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La empatía, más que una virtud, es una decisión. Es ponerse en los zapatos del otro, no decir que sí a todo. Es construir relaciones basadas en la confianza.

Empecemos por definir qué es la empatía:

• Ponerse en el lugar del otro
• Entender los sentimientos y las emociones de la otra persona
• Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos
•  Está relacionada con la comprensión, apoyo y escucha activa

Entonces para ser una persona empática, debemos reunir una serie de requisitos y características especiales:

• Sensibilidad
• Capacidad de escucha
• Equilibrio
• Tolerancia
• Habilidades de comunicación
• Bondad
• No juzgan

Para esto tenemos entonces que desarrollar ciertas competencias clave:

• Escucha activa
• Vivir sin prejuicios
• Entenderse a sí mismo
• Controlar el lenguaje verbal y no verbal

En la calle, el ser empático parte de una observación detallada de su cliente y su entorno, entender “su momento actual” y para ello debe conocerlo a fondo. Interésese genuinamente por él, conozca su familia, sus motivadores, sus miedos y ajuste su comunicación al momento que esté viviendo.

Ser empático no significa:

• Ceder a lo que mi cliente quiere
• Entregar la negociación
• Dar siempre la razón
• Permitir todo del otro
• Engañar y decir sí, sí, sí sin hacer nada luego

Por todo esto, es difícil perfeccionar la empatía, sin embargo no es imposible y la clave principal está en la escucha: cuando usted aprende a escuchar, parafrasea para entender y reconfirma con el otro, ha iniciado su camino hacia la empatía.

Luego afine su capacidad de observación e indagación: involúcrese genuinamente con el otro! Y combine estas dos habilidades, así podrá definir las mejores propuestas para y con su interlocutor y casi que se verán cómo si él lo hubiera propuesto. Finalmente: modere siempre su lenguaje verbal y no verbal… con ambos puede gritar y eso NO es necesario nunca.

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Los nuevos y jóvenes talentos necesitan acompañamiento. Ellos serán sus backups no sus sustitutos. Esto es importante diferenciarlo.

Backup: Respaldo, alguien capacitado para estar a cargo, un impulsor de su desarrollo.
Sustituto: Alguien que la compañía busca para reemplazarlo a usted posiblemente por su desempeño.

Quién no tiene backups difícilmente crece en las organizaciones. Si usted lo hace demasiado bien y no tiene quien lo reemplace, no van a querer que se cambie de puesto, es un riesgo que la organización no desea correr. Por eso es fundamental que siempre forme en su equipo personas que lo puedan suceder en el cargo, así su camino de ascenso mejorará.

Además, enseñar tiene también otra interpretación y está asociada a ser generoso con el conocimiento. No sólo frente a sus posibles sucesores, sino también frente a colegas, audiencia, comunidad, clientes, etc. Es un gran valor del ser humano y muestra su gran humildad, carisma y genuina preocupación por el otro.

Qué enseñar:

• Primero el ser y luego el hacer: coherencia.
• Aumentar la productividad propia.
  • Acompáñelos en su rutina diaria.
  • Involúcrelos en la planeación; planee con ellos.
  • Haga seguimiento en campo
  • Conozca los clientes, el mercado y la competencia.
• Descubra y desarrolle las capacidades individuales de cada miembro de su equipo
  • No todos serán ni quieren ser jefes
  • Hay líderes naturales y ocultos en su equipo, descúbralos
  • Enséñeles a trabajar como equipo y lo que ello significa
• Criterio y sentido común: enseñe a actuar!! Haga que las cosas pasen!!
• Sentido de responsabilidad.

Su responsabilidad es formar. Busque siempre el bien común y no tenga miedo de alzar la mano cuando no sepa algo o necesite ayuda. Cultive sucesores y continúe avanzando.

Pablo Gómez es Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

La entrada Entrene a su sucesor se publicó primero en Bien Pensado.

Uno de los mayores desafíos que tienen los negocios es motivar a su gente, alinearlos y poner realmente el cliente al centro; pero para alcanzar esta alineación y motivación, no todo puede, ni debe ser, salario. Crear incentivos que no tengan que ver con el dinero también inspiran y ayudan. He aquí algunas ideas para hacerlo.

Debemos partir de un proceso cuidadoso de observación y hacerlo un método: Interésese genuinamente por la gente, conozca su núcleo familiar, qué lo mueve, qué lo inspira, qué lo motiva, cada uno de nosotros tiene disparadores distintos y están más relacionados a temas que tienen que ver con la realización personal y no con el dinero.

Hace parte de lo que hoy en día se denomina salario emocional, pero además tiene que ver con el sentido de propósito que cada uno de nosotros tiene, así que actividades como labor social, programas de alfabetización, servicio a la comunidad, tiempo personal o actividades familiares, entre otras; son actividades que se pueden crear como incentivo y logran un gran poder de motivación. Son iniciativas que no implican desembolso económico.

El proceso en general es sencillo:

• Entienda su gente, conózcala a fondo (pasado, raíces, gente a su alrededor, familia, etc.).
• Defina los disparadores personales.
• Establezca el salario emocional que más se adecúe al equipo.
• Maneje victorias tempranas para engancharlos:
  • Metas alcanzables con un esfuerzo razonable
  • Vincule los beneficios a algún logro.
  • Una vez alcancen la “primera milla” suba la vara, eso ayudará a mejorar de manera permanente la productividad de la gente.

Finalmente, identifique algunos “premios especiales” que estén atados a intereses particulares; esos que sólo se obtienen si se alcanzan metas específicas. Asegúrese de que eso que definió realmente llena de satisfacción a quien lo recibirá. Estos son incentivos particulares, dirigidos a alguien en especial; y si es otro el que logra la meta, este debe recibir el incentivo que a él lo motive. Todos deben ser equivalentes, eso es importante para la equidad del equipo.

No todo es dinero en la vida. No sólo de salario se vive. Haga que su equipo quiera esforzarse por alcanzar esos premios no monetarios pero llenos de satisfacción personal.

Pablo Gómez es Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

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Uno de los temas más riesgosos en cualquier organización es el proceso de adaptación de los “jefes” o talentos recién ascendidos. Es por ello que acompañar a la gente y ayudarla en este proceso es fundamental, cómo también lo es que quién ha sido promovido asuma una actitud diferente y rápidamente desarrolle esas competencias necesarias para lograr la ascendencia y cohesión de su nuevo equipo de trabajo.

Aquí algunos tips que lo ayudarán en este cambio:

1. Establezca la diferencia entre vendedor y gerente: ahora es usted quien decide los qué, cómo, cuándo, donde y con qué para su equipo de trabajo.

• Determine lo que se debe hacer.
• Inicie las acciones para hacerlo.
• Vigile / Supervise que se haga.
• Trabaje en incrementar la productividad propia y de su equipo de ventas.

2. Crea en usted y en sus competencias: ya la compañía le dio su aval, ahora concéntrese en trabajar para alcanzar los resultados a través de su equipo.

• Empodérelos, ahora ellos traen el resultado.
• Controle la ansiedad que produce el cambio.
• Lo que lo hizo llegar allí, úselo en beneficio de los demás.
• Cohesione a su equipo de ventas.

3. Usted es el eslabón entre su equipo y el resto de la compañía.

• Asegúrese de enviar los mensajes correctos.
• Negocie (cuotas, plazos, condiciones, etc.) pensando en las necesidades de su equipo y el mercado
• Conozca mejor su competencia.
• Sea consciente de los cambios que estén ocurriendo en la industria, la calle y su organización.

4. Mantenga la humildad: por difícil que parezca, esto asegura su rápido posicionamiento en la compañía y frente a su nuevo equipo.

• Mate los síndromes del recién ascendido, usted tiene unas competencias que lo llevaron donde está, crea en ellas sin maltratar a nadie, créanos: no lo necesita.
• Ahora debe escuchar el doble y hablar la mitad: practíquelo.
• Haga compromisos que pueda cumplir.

5. Su lealtad es hacia el bien común: ahora muchos dependen de usted. Piense siempre en eso y manténgase firme en sus convicciones y valores.

Practique estas recomendaciones y logrará una adaptación mucho más fluida.

Participación especial de Pablo Gómez, Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

La entrada ¿Estrenando puesto? Ojo con esto se publicó primero en Bien Pensado.

Un vendedor inmortal ama las ventas y disfruta de la profesión. Se siente orgulloso y no terminó en eso solo porque le tocó, o como se diría coloquialmente, trabajar “aunque sea de vendedor”. La primera gran característica es que ama ser vendedor, se siente realizado siendo vendedor, es una persona única y especial hecha para salir a la calle a traer el resultado, a luchar.

A este respecto en este episodio conversamos de los siguientes temas:

• Por qué el amor por las ventas genera mejores resultados.
• Competencias duras o conocimientos técnicos
  • Conoce lo que vende: características, beneficios y diferenciales.
  • Conoce la competencia: cuál es el alcance de su propuesta de valor.
  • Conoce al cliente: qué le duele, en qué le han fallado antes y qué espera.
  • Conoce el mercado: tendencias, cambios y oportunidades por capitalizar.
• Competencias blandas
  • Escucha: leer entre líneas y entender la realidad de fondo del cliente.
  • Comunica: en términos de lo que el cliente necesita y está esperando.
  • Es resiliente: se automotiva y siempre tiene claro el norte.
  • Está empoderado: tiene la capacidad de tomar decisiones y resolver.
• El vendedor inmortal va más allá de lo evidente y hace que las cosas pasen.

Participación especial de Pablo Gómez, Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

La entrada Anatomía de un vendedor inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

Cada compañía es un maravilloso y complejo ecosistema que necesita de todos sus organismos para operar adecuadamente y lograr las metas propuestas. Nos guste o no, necesitamos los unos de los otros para sobrevivir (algo que no siempre es tan claro).

En este episodio de Los Gómez conversamos sobre esa intrincada relación que mantiene el área de ventas con los demás departamentos y cómo abordarla para llegar a un saludable funcionamiento. Cuando cada uno se pone en los zapatos del otro y deja de pensar solo en sus objetivos individuales, todo empieza a encajar y tener sentido.

Temas y elucubraciones de la charla:

• ¿Por qué buscando la unión cada área persigue un objetivo distinto?
• Integración de procesos: cuando cada uno entiende qué le duele al otro.
• Cómo las acciones de ventas afectan a las demás áreas (y viceversa).
• Lo que cada área debe comunicar al resto para estar en la misma página.
• El problema que estalla cuando ventas acepta cualquier solicitud del cliente.
• ¿Qué información necesita ventas y cuál las otras areas para operar decentemente?
• Llenar informes o estar en la calle, ¿en qué enfocarse?
• Cómo las reuniones entre áreas ayudan a clarificar el norte de todos.
• Intercambio de roles por un día para que cada uno “sufra” el dolor del otro.
• Reflexiones finales para entenderse en la diversidad.

Participación especial de Pablo Gómez, Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

La entrada La peculiar relación de ventas con otras áreas se publicó primero en Bien Pensado.

Frente a los desafíos de ventas en la empresa, ¿cuál es la responsabilidad del líder y cuál la de su equipo de trabajo?, ¿qué herramientas se necesitan para ejecutar la misión?, y ¿cómo los jefes deben acompañar a sus soldados en las trincheras? De estos y otros temas conversamos en este segundo episodio de Los Gómez.

Temas que tratamos:

• Herramientas con las que debe contar el vendedor para cumplir su trabajo.
• Roles básicos en los que debe enfocarse el jefe para mejorar el desempeño de su equipo.
• Qué tener en cuenta para la selección de equipos de ventas.
• Qué hacer con aquellos que no encajan con el perfil que necesitamos.
• El riesgo de convertirse en jefe de escritorio.
• La necesidad de hacer acompañamiento en campo.
• El balance de la responsabilidad en los resultados entre el jefe y el asesor.
• Qué mirar para detectar quién podría ser el próximo jefe.
• Qué hacer con los vendedores que no logran el desempeño esperado.

Con la participación especial de Pablo Gómez, Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

La entrada ¿La culpa es del jefe? se publicó primero en Bien Pensado.

Incrementar precios siempre será una tarea desafiante. En esta conversación con Pablo Gómez abordamos el tema desde diferentes perspectivas para que tenga todas las herramientas necesarias y hacer el proceso lo más llevadero (y efectivo) posible.

Hablamos de los siguientes temas:

• El cambio de precio es una decisión estratégica y debe obedecer a un plan de desarrollo de negocio.
• Cada incremento depende de la industria, el producto o servicio y el entorno competitivo en el cual se desenvuelva la compañía.
• Estudie bien con quién compite y defina sus argumentos, pues su diferencial versus la competencia debe respaldar su nuevo precio.
• Analice los canales y las cadenas de distribución de su producto o servicio para una transición menos traumática: tenga controlados los inventarios en el canal y mantenga balanceada su cartera de clientes (no todos los huevos en la misma canasta).
• Explique claramente por qué cambia su precio: procesos productivos, cambios en su mercado o modelo de distribución, rentabilidad y/o mejora en su propuesta de valor.
• Nunca afecte la calidad de su producto para evitar aumentos. Sea cuidadoso con el manejo de las ofertas, puede retroceder el terreno ganado.
• El incremento de precio es una delicada filigrana y debe contemplar todas las alternativas posibles: hacerlo paulatinamente; matizar el incremento con ahorros en otras partes del proceso como logística o distribución; medir el impacto que el cambio tiene en el portafolio general de productos; tenga cuidado con los excesos de inventarios en sus clientes; y evite al máximo la venta anticipada a precio viejo, esto afecta la rentabilidad de su compañía, genera caos en el mercado y entorpece el cambio de precios.
• Empodere a su fuerza de ventas: que conozcan y defiendan bien sus diferenciales; que tengan una actitud abierta a la conciliación (para nadie es fácil aumentar precios); y de ser necesario, desarrolle valores agregados que puedan usar en la negociación.
• Prepare planes de contingencia por si los clientes rechazan o no aceptan las condiciones del incremento (¿está dispuesto a perder un cliente?).
• Aproveche los cambios tecnológicos para participar en más segmentos de su mercado si su producto o servicio lo permite.
• Hable siempre con la verdad.

Pablo Gómez es Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

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