Mi adorado tormento (III): Confronte beneficios y encuentre diferenciales

Mi adorado tormento es una secuencia de tres artículos para conocer a fondo su competencia y sustentar mejor sus diferenciales. Este es el tercer artículo de la serie.

Mi adorado tormento (Parte I): Tenga claro quién es su competencia
Mi adorado tormento (Parte II): Entienda la propuesta de valor de su competencia
Mi adorado tormento (Parte III): Encuentre diferenciales versus su competencia

(Por si las moscas: Mi adorado tormento = Competencia)

Confronte beneficios y encuentre diferenciales

Con este artículo finalizamos la trilogía Mi adorado tormento. Una sencilla metodología para identificar, confrontar y definir sus diferenciales más relevantes. Un proceso para organizar y usar de manera práctica la información de la competencia.

En la primera entrega nos enfocamos en definir quién es su competencia y cómo definir versus quién o quiénes se va a evaluar. El principal criterio debe ser aquellos que sus clientes consideran sustitutos de lo que usted resuelve, es decir, que si no le compraran a usted, le comprarían a ellos. Esto implica que pueden ser competidores directos o indirectos (de otras industrias).

En la segunda entrega definimos cuáles deben ser los aspectos a investigar de su competencia, de manera que le permita tener una clara radiografía de su modus operandi. Entre los temas a conocer hablamos de su estrategia de negocio, su propuesta de producto/servicio, estrategia de precios, fuerza de ventas, estrategia de servicio y modelo de distribución.

En esta tercera parte tomamos como base las dos anteriores para confrontar qué tienen ellos y qué tiene usted, para determinar cuáles son sus diferenciales. Es hacer un traslape de ellos versus usted y saber dónde está parado.

Implementando el proceso completo

El proceso para entender su competencia e identificar los diferenciales más relevantes para sus clientes, consta de tres pasos:

Paso 1 – Identifique su principal competidor o competidores

Defina con base en las necesidades que resuelve y la forma como las resuelve, quién o quiénes son sus competidores directos. Piense en aquellas marcas, profesionales o compañías con las que se encuentra compitiendo en negociaciones con clientes. Son aquellos por los cuales lo cambiarían a usted.

Ojo, aquí estamos asumiendo que el cliente al que usted se dirige es el cliente correcto. Esto quiere decir que si es el tipo de cliente que no aprecia sus beneficios, estará identificando competidores que no son necesariamente su referente. Por eso el primer paso es enfocarse en los clientes que encajan con su propuesta de valor y con base en ellos, determinar quiénes son sus competidores. Es decir, deje de perder tiempo y esfuerzo en clientes que no valen la pena y por consiguiente, en competidores que no resuelven lo mismo que usted.

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que una empresa está contratando la logística para un gran evento de lanzamiento. Usted como empresa de logística de eventos cumple y supera todos los requisitos de ley; es obsesionado por la seguridad de su gente; cuenta con todos los seguros necesarios; y además el equipo está entrenado para responder a emergencias durante el evento. Sin embargo, la empresa que está contratando no valora su obsesión por la seguridad, ni la alta capacitación de su gente para responder a eventualidades; siendo el precio lo más importante y sobre lo que ejerce la mayor presión. Claramente esta empresa contratante no debería ser su cliente objetivo y como consecuencia, las empresas con las que estará compitiendo no son necesariamente referentes para compararse, pues seguramente no tienen el mismo cuidado, protección y cumplimiento de normatividad; algo que para usted no es negociable.

La definición de sus competidores parte de la definición correcta de sus clientes; de los buenos clientes. Una vez tenga claro esto, aquellos con los que se encuentre serán puntos de referencia para evaluar, estudiar e investigar. Es el perfil, las necesidades y lo que valora el cliente, lo que define con quién estará compitiendo.

(Complemente con: Mi adorado tormento I: Quién es su competencia).

Paso 2 – Liste los beneficios/atributos de cada competidor

Una vez ha definido sus competidores más importantes, liste los componentes de su propuesta de valor. Entienda a profundidad todo lo que ofrecen a los clientes y la forma como lo ofrecen. Auscúltelos, hágales una resonancia magnética.

Aunque en su caso pueden ser muchos más, para simplificar el ejercicio tomaremos dos competidores como referencia y evaluaremos seis beneficios/atributos:

Analisis de competidores

Lo importante de entender a fondo lo que hace cada competidor, es que desmitifica muchos de los beneficios frente a los clientes. Por ejemplo, aunque todos digan que tienen Certificaciones, no todos tienen las mismas ni de la relevancia o alcance que el cliente necesita; eso es lo que debe aclarar y capitalizar. En el detalle es donde radican los diferenciales, no en los titulares.

(Complemente con: Mi adorado tormento II: Entienda la propuesta de valor de su competencia).

Paso 3 – Confronte y encuentre diferenciales

Una vez tiene claro qué ofrece cada competidor, confronte cada beneficio/atributo frente a lo que usted ofrece. Así sabrá dónde está parado, de qué puede sacar pecho y a qué aspectos tiene que darle manejo (donde lo supera la competencia).

Competidores versus usted

Veamos cómo sustentar cada uno de los beneficios de este ejemplo:

Tiempo de entrega – El Competidor 1 entrega en máximo 24 horas y el Competidor 2 en máximo 48 horas. Ninguno de los dos exige pedido mínimo de compra para despachar. Usted entrega en 24 horas pero a diferencia de sus competidores exige una compra mínima. Esto lo pone en aparente desventaja, pero si aclara que el 94% de sus entregas son entre 18 y 20 horas, puede compensar el tema del pedido mínimo. Adicionalmente puede sustentar que el tener un pedido mínimo le permite al cliente abastecerse de otras cosas que también requerirá y le evitará contratiempos.

Experiencia en el mercado – Ambos competidores tienen más experiencia que usted, 17 y 25 años respectivamente. Sin embargo cuando entra en el detalle, identifica que sus 8 años de experiencia son más relevantes para el cliente porque son específicamente en la línea de mayor tecnología (que es hacia la que el cliente está migrando), a diferencia de la experiencia de los competidores en la línea tradicional.

Certificaciones – Los tres ofrecen Certificaciones, pero no la misma cantidad ni el mismo tipo de certificaciones. Ahí está la diferencia a capitalizar. Aunque en su discurso comercial todos digan que ofrecen certificaciones, usted aclarará que distinto a sus competidores, cuenta con 4 certificaciones, siendo una de ellas la europea (que es crítica para su cliente) y que nadie más tiene. Jaque mate.

Garantía – Pasa lo mismo con la garantía. Todos la ofrecen pero no de la misma manera. En este caso usted tiene una desventaja aparente, ofrece 3 años mientras sus otros dos competidores ofrecen 5 cada uno. Sin embargo, a diferencia de sus competidores su garantía cubre no solo defectos de fabricación sino también de uso (algo adicional). Además puede aclarar que por su experiencia el 89% de las garantías se generan en los tres primeros años, por lo que el cliente estará ampliamente cubierto con sus 3 años. Es entender los hechos y explicarlos de la manera correcta para que el cliente entienda por qué usted es una mejor opción, aunque a primera vista no parezca.

Disponibilidad de inventario – Frente a la pregunta de un cliente, ¿Tienen disponibilidad de inventario?, tanto usted como sus competidores podrían contestar técnicamente que sí. Sin embargo, cada uno lo resuelve de una manera distinta. Nuevamente, en el detalle y la especificidad es donde radican sus diferenciales. Aprovéchelos. El Competidor 1 tiene disponibilidad de inventario local (tiempo de respuesta inmediato), pero solo en las principales referencias. El Competidor 2 no cuenta con disponibilidad de inventario local; solo hace la importación cuando el cliente lo necesita. Usted es similar al Competidor 1 en el sentido que tiene inventario local, pero a diferencia de ellos no solo de las principales referencias de equipos, sino de los repuestos más utilizados. El tener disponibilidad de repuestos le da una ventaja si le demuestra al cliente el riesgo de no tenerlos y lo que perdería en tiempo y dinero mientras se consiguen. Si trabajara con usted no tendría ese riesgo.

Capacitación – La capacitación es otro de los típicos casos donde todos los competidores dicen que la ofrecen; pero una vez más, no lo hacen de la misma manera, y ahí es donde usted gana. El Competidor 2 es el que más se acerca a lo que usted ofrece en capacitación, pero a diferencia de ellos, usted no entrena sólo en cómo funcionan los productos/servicios, sino en brindar herramientas para el desarrollo del negocio del cliente (importante por ejemplo para minoristas, distribuidores, representantes, dealers y clientes cuyo reto sea crecer el negocio). En otras palabras, le aclarará al cliente que no todas las capacitaciones son iguales y que con la suya además crecerá su negocio de manera rentable.

El diablo está en los detalles

Sólo cuando entiende qué resuelve mejor que sus competidores, es cuando afloran sus diferenciales frente al cliente. Por lo general todos dicen que resuelven lo mismo. La diferencia está en la forma como lo resuelven. A menos que el cliente entienda que usted no es igual a sus competidores, seguirá creyendo que es sustituible y por ende, decidirá por precio. El camino para salirse de esta trampa mortal es reposicionar a su competencia y explicar a los clientes que aunque en los “titulares” todos ofrecen lo mismo (experiencia, certificaciones, garantía), no lo son. El diablo y los diferenciales, están en los detalles.

Bueno, Bonito y Carito en Amazon
Acerca de David Gomez

Autor de Detalles que Enamoran, Bueno, Bonito y Carito, El día que David venció a Goliat y Facebook Toolbox. Antes de fundar Bien Pensado trabajó para compañías como Coca-Cola, DuPont, Avery Dennison, Varta Rayovac y el Grupo Latino de Publicidad. Administrador de Empresas, Especialista en Psicología del Consumidor y MBA. Colombiano, lector compulsivo, testarudo por naturaleza y optimista por convicción. www.DavidGomezGomez.com

Comments

  1. Hola David y Equipo , los sigo hace tiempo.Tus buenos consejos hicieron que mejorara en la atencion al cliente , el servicio , los tiempos de entrega , la calidad.Los cambios generan tensiones , a cambio vendemos mas .El resultado final es muy bueno.Gracias por compartir tus conocimientos .

  2. avatar Eduardo Jurado dice:

    Estimado David, en esta entrega presentas algunos de los insumos necesarios para una Estrategia “Océano Azul”. La estrategia del océano azul, creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la innovación. Gracias por tu contribución!

  3. avatar Marisol Ortiz dice:

    Apreciado David,

    Muy útil y real la metodología -Mi adorado tormento-
    He tomado en cuenta varios de tus aportes, tanto para mi proyecto de emprendimiento, como para el curso de direccionamiento estratégico que conduzco en una Universidad.

    Un abrazo,

    • Qué bueno Marisol! La verdad es que es muy útil para enfocarse en los aspectos que uno debería capitalizar y comunicar como sus grandes diferenciales. Un gran saludo!

  4. Hola David. Cada día aprendiendo más de vos. Mejor explicado imposible.

Comentar

*

www.bienpensado.com