Muchas compañías funcionan muy bien cuando son pequeñas, pero al momento de escalar al siguiente nivel se enfrentan a desafíos que pueden acabar con el negocio. Entrevista con Juan Carlos López de Gazelles International, quien nos explica cómo pasar esta dura prueba y crecer el negocio. Nos cuenta por qué tantos negocios y tantas personas mueren en el intento de escalar sus empresas.
David Gómez (Bien Pensado): ¿Por qué morimos en el intento de escalar los negocios?
Juan Carlos López (Gazelles International): Seguramente muchos de los empresarios de tu audiencia ya se han preguntado en algún momento si realmente vale la pena crecer. Sabemos que arrancar una compañía tiene muchos riesgos. Uno normalmente arranca joven, con muchas ganas y con un deseo muy grande de superar ciertos obstáculos. Una vez se alcanza un nivel interesante de ingresos y se empieza a crecer, empieza uno a enfrentarse con una serie de dificultades. En ese momento el empresario dice: “¿no debería yo estar ganando más dinero?”
De alguna forma piensa que debería estar disfrutando y tener mucho más tiempo libre por el hecho de tener una compañía más grande y por el contrario lo que está pasando es que se está reventando de trabajo y las utilidades no son las que él quisiera. Así piensa que es mejor quedarse donde se encuentra o regresar al nivel cuando la empresa era un poco más pequeña.
Viendo con Gazelles International y en general en el mundo cuál es el ciclo de vida de las compañías, hay tres grandes etapas. La primera es cuando estas se ponen en marcha, luego tienen una fase de crecimiento y finalmente se convierten en empresas más grandes. Aquellas empresas que se encuentran en esta fase de crecimiento se les conoce con el término económico “gacelas”. Las gacelas son las compañías que crecen 20% al año y lo logran sostener durante varios años. Además, son aquellas que más impactan el desarrollo económico y la calidad de vida de los países. En Gazelles International precisamente nos hemos especializado en este grupo de empresas que mantienen un ritmo acelerado de crecimiento. Si nos fijamos en el caso de Estados Unidos (que también es similar a lo que ocurre en otras partes del mundo), el 96% de las compañías tienen ingresos inferiores al millón de dólares y solamente el 4% factura más de esa cifra. Por su parte menos del 0,4% de las empresas generan ingresos superiores a los 10 millones. Ya si estamos hablando de compañías que generan más de 50 millones de dólares son 17.000 de 28 millones de empresas. Entonces qué ocurre…
David Gómez (Bien Pensado): Y las gacelas están como en qué parte…
Juan Carlos López (Gazelles International): En todos los tamaños. Las gacelas no dependen exclusivamente del tamaño ya que el término se refiere más al ritmo de crecimiento que mantienen las empresas de manera sostenible, de modo que pueden haber empresas que son muy grandes y por su crecimiento seguir siendo gacelas. Entonces en resumen, el grueso de las compañías (96%) se queda por debajo del millón de dólares y el resto digamos entra en una fase que puede ser considerada como una meseta donde se estabilizan los crecimientos, algo que llamamos los valles de la muerte.
Ahora, es probable que muchos de los empresarios cuyos negocios tienen ingresos iguales o superiores al millón de dólares al tiempo que piensan que tienen unos activos interesantes y algunos temas importantes resueltos como la educación de sus hijos, se encuentren con que crecer les está generando unas dificultades importantes, por lo cual pueden pensar en quedarse en un determinado tamaño en lugar de crecer. Ahí es cuando entramos en problemas. Sin embargo la buena noticia es que esos obstáculos para crecer ya están identificados. Para eso es que trajimos a Gazelles aquí a Colombia, porque sabemos que crear empresa no es fácil y porque no tiene sentido que una compañía se quede pequeña cuando está en un nivel interesante sino que continúe creciendo.
David Gómez (Bien Pensado): Y es ahí en ese momento cuando uno llega a ese nivel en el que piensa que ya prácticamente puede asegurar la educación de sus hijos y tiene una buena empresa donde uno ve de pronto que la compañía empieza a ir de para atrás porque las siguientes generaciones no se meten al negocio, o estas terminan vendiéndola para que sea otra empresa u otras personas quienes se encarguen de llevarla al siguiente nivel. Sin embargo no estamos muy acostumbrados a aceptar después de este primer gran envión y ese gran esfuerzo de X’s años que la compañía llegó a un buen nivel, y que ya de ahí para adelante se requieren otras competencias.
Juan Carlos López (Gazelles International): Correcto. Lo que dices es muy cierto. De hecho hay estudios en el mundo donde el 70% de las empresas de familia no superan si quiera la transición a la primera generación. Luego otro 66% de las empresas muere en el paso de la primera a la segunda generación. Estas mueren o porque fueron vendidas, o simplemente mueren porque dejaron de crecer y entraron a lo que llamamos el valle de la muerte y simplemente tuvieron que ser liquidadas. Entonces lo que buscamos hacer con Gazelle es precisamente evitar que esto suceda. Viendo diferentes ejemplos uno encuentra diferentes compañías hoy muy grandes que fueron pequeñas alguna vez. La pregunta es qué hicieron para seguir escalando. Y ese es el tema de esta charla: cuáles son esas barreras letales del crecimiento que hemos identificado en Gazelles. Entonces ¿cuáles son las primeras barreras?
Todo inicia con la alineación y la confianza que tenga el equipo directivo. Osea, hay un dicho que dice que usualmente el cuello de botella siempre está en la parte superior de la botella. En realidad ahí es donde arranca todo el tema. Entonces primero que todo hay que tener un equipo de liderazgo que confíe en sí mismo; que se entienda muy bien, que haya un alineamiento de qué es lo que hay que hacer. Luego es importante que ese equipo directivo tenga ciertas habilidades. Por ejemplo la primera que llamamos nosotros en Gazelle, es la habilidad para predecir. Esto no se trata de estar con la bola mágica pensando qué va a ocurrir en los próximos 10 años, no. Cuando uno está arrancando una empresa nueva, usualmente el fundador y el equipo que es pequeño está haciendo absolutamente de todo y está en contacto con el mercado de una manera frecuente. Cuando empieza a crecer el negocio, el día a día lo empieza a uno a consumir y se corre el riesgo de perder el contacto con ese mercado. Entonces por eso es que es fundamental construir unos ritmos de comunicación muy adecuados desde el principio para que la información del mercado, de lo que realmente está ocurriendo, fluya al interior de la empresa. Entonces la primera debilidad fundamental tiene que ver con la capacidad para predecir qué es lo que va a pasar en el corto plazo.
David Gómez (Bien Pensado): O sea, es importante que no se pierda el pulso que la compañía tiene del mercado: los cambios en las tendencias, hábitos de consumo, llegada de competidores, usos de producto; que no lo agarre a uno esto como en su urna de cristal y que de un día para otro uno no se dé cuenta que la gente ya cambió y uno quedó fuera del negocio.
Juan Carlos López (Gazelles International): Exactamente, todo lo que está ocurriendo; las tendencias, estar en contacto con los mismos empleados… hay mucha retroalimentación que se recibe de la gente y que está en el personal. La gente que está al frente del mercado o los mismos operarios de la planta tiene información muy valiosa. Hay que preguntarse entonces cómo hacer que toda esa información fluya de manera adecuada, eso es lo primero.
En la medida en que el equipo crece, el equipo líder debe aprender y el fundador debe aprender a soltar ciertas cosas. No se trata de uno hacerlo todo; de uno mismo tomar todas las decisiones, sino empezar a soltar ciertas labores que son críticas y delegar. Uno puede haber estudiado mucho administración de empresas o distintas carreras relacionadas, pero delegar correctamente es algo que no se enseña, eso tiene su ciencia y su arte. Lo importante es lograr ser consciente que se tienen que soltar ciertas actividades y delegar de manera correcta. A quién se las delego yo, cómo empiezo a construir líderes que tengan mi ADN; una cultura organizacional que yo quiero que mi empresa tenga en general, es lo siguiente. Y muchos equipos y mucha gente no sueltan; les cuesta trabajo delegar.
Y finalmente la tercera barrera letal que encontramos es la capacidad de repetición, que yo diría tiene que ver mucho con la habilidad de saber priorizar; con aplicar la regla de pareto. Es imposible pensar en hacer 100 cosas a la vez; uno debe saber elegir muy bien qué es lo que va a generar en general más impacto en mi negocio, y cómo lograr simplificar eso centrándome en unos pequeños indicadores que yo debo reforzar. Por ejemplo hay un libro de una persona que le asignaron un submarino nuclear en Estados Unidos cuyo equipo era un desastre, y simplemente por el hecho de empezar a repetir ciertos mensajes y enfocar a la gente en eso, se llevó a que ese submarino nuclear estuviera catalogado como uno de los mejores en la base de Estados Unidos.
David Gómez (Bien Pensado): Esa es una de las cosas más difíciles cuando uno tiene tantos frentes y va creciendo: identificar que no todos los frentes generan el mismo impacto. Uno tiende a irse por las cosas de emergencia o por lo más visible, creo que eso es un poco la trampa mortal; que uno empuja todas las variables al tiempo y seguramente hay unas que no hay que empujar todavía y otras que si no se les pone más fuerza el negocio no se va a desarrollar, pero es toda una ciencia como dices.
Juan Carlos López (Gazelle International): Exactamente, es algo que no se adquiere; es una habilidad que es importante empezar a adquirir incluso desde que uno está comenzando una empresa y más aún si uno es pequeño. Si uno está haciendo demasiadas actividades al tiempo, uno debe elegir cuál es la que más impacto tiene.
Entonces las que acabamos de mencionar son las tres principales barreras que hemos identificado en general en Gazells. Actuar sobre ellas depende mucho del líder, del fundador y del equipo directivo. Si efectivamente quiero que mi empresa cambie de manera importante, lo primero es que yo cambie en este tipo de dificultades que son absolutamente humanas: soltar las cosas, delegar, empezar a no perder contacto con el mercado, con lo que está ocurriendo y empezar a priorizar.
Finalmente hay otro aspecto que es importante también destacar, y es que cuando uno alcanza su nivel (haciendo una comparación con los juegos olímpicos), los gimnastas hacen unas piruetas la cosa más impresionante que uno dice: “¡se va a caer!”, “¡va a quedar parapléjico!”. Hacer todo este tipo de piruetas toma mucho tiempo y práctica además de que es difícil y riesgoso. Lo interesante es que todos estos gimnastas y todos estos campeones siempre están pensando en qué pueden mejorar; qué movimiento distinto que quizás acarrea un riego adicional pueden realizar, e incluso están dispuestos a arriesgar algo con tal de ganar la medalla. La pregunta que usualmente le hacemos a las empresa con Gazelles y que es bueno que tu audiencia también se haga es: ¿realmente estamos jugando para no perder o estamos jugando para ganar?. Porque hay una diferencia importante ahí: ¿Estoy realmente tomando algunos riesgos calculados? ¿estoy pensado que debe haber una mejor manera de hacer las cosas? ¿será que lo que siempre me ha funcionado me va a seguir funcionando, o no? Porque cuando uno empieza a jugar para no perder es cuando uno entra a lo que yo llamo la meseta y está uno cómodo; donde se pierde ese impulso que uno tenía al principio para seguir creciendo aceleradamente. Ahí sí es cuando se corre el riesgo de caer en el valle de la muerte.
David Gómez (Bien Pensado): Cómodo entre comillas. Quedarse quieto es peligrosísimo porque el resto va avanzando.
Juan Carlos López (Gazelles International): Exactamente. Fíjate por ejemplo sin ir muy lejos empresas Colombianas. Quala es una compañía realmente admirable. Fundada como muchas compañías en una bodega con un sueño y una intención de querer hacer algo interesante. Y aún siguen siendo, siguen pensando, siguen jugando para ganar. Esto está tomado directamente de ellos: dicen que para el año 2016 siguen pensando cómo duplicar el número de macrocategorías, cómo tener el liderazgo en todos los productos, cómo duplicar el número de países donde opera, cómo va a hacer para llegar a un nuevo continente. Y se ponen el objetivo de en cinco años duplicar su cifra de ingresos, con lo que sigue siendo una gacela. O Crepes, que ahí vemos que sigue creciendo vertiginosamente y está en varios países. No sé si hasta acá tienes alguna inquietud David.
David Gómez (Bien Pensado): A modo de conclusión, es muy evidente Juan Carlos que el reto de las compañías cuando alcanzan cierto nivel, es el cambio de mentalidad. Trascender a un modelo de compañía que ya no se maneja como se manejaba hasta cierto momento. Creo que aplica la frase: “Lo que te trajo hasta acá, no te llevará hasta allá”. Uno tiene que reinventarse y creo que ese es el principal reto.
Juan Carlos López (Gazelles International): Correcto. En Gazelles todo nace en el equipo directivo y el fundador; en ese deseo de seguir jugando para ganar y en ese deseo de querer realmente manejar muy bien esas principales barreras letales para el crecimiento que hemos hablado. Pero obviamente también hay muchas variables que uno cuando está gerenciando un negocio impactan, y todas las decisiones que uno toma impactan en el crecimiento de una empresa. En Gazelles hemos determinado cuáles son esas principales decisiones que uno debe enfocarse muy bien para tomar correctamente el camino para continuar escalando el negocio. Uno puede tener una muy buena estrategia diferencial y estar creciendo a un ritmo sostenible. Pero crecer por otra parte se ha identificado que consume efectivo, de modo que uno puede ser víctima de su propio éxito. Uno puede estar creciendo de manera acelerada pero si no se genera suficiente efectivo internamente y se debe recurrir a créditos o a una mayor inversión de capital, eso puede terminar poniendo en dificultades a la compañía. Por esa razón, el tema del efectivo también lo ponemos como un área crítica que hay que tener en cuenta para poder continuar creciendo. Obviamente el equipo; el ser humano es fundamental también. Lograr tener un buen equipo y saber delegar y transmitir mi ADN, es fundamental para continuar creciendo junto con el tema de ejecutar e implementar muy bien.
Entonces en Gazelles, hemos hablado de estas cuatro grandes áreas. Son cuatro decisiones críticas y para cada una se deben estar aplicando ciertas preguntas con cierta frecuencia (las preguntas adecuadas). Hay un dicho por ahí que dice: encontrar la respuesta es fácil, lo más difícil es hacerse la pregunta correcta. Para hacerse la pregunta correcta lo que hemos diseñado son distintas herramientas que son muy prácticas. Estas hacen que el equipo directivo piense de una manera distinta y terminen llevando a la acción. Muchas veces sucede que el equipo directivo trabaja muy solo: el líder o el fundador muchas veces está muy solo y a veces hace falta alguien de afuera que le pueda ayudar a ver ciertas cosas que de pronto no ha visto, no sé si tu has visto eso con tus clientes…
David Gómez (Bien Pensado): Sí, suele pasar mucho que uno está tan inmerso en su negocio que a veces lo evidente es lo más difícil de ver. Extrapolar experiencias de otras industrias y tomar mejores prácticas saliéndose uno de su propio negocio, de sus mismos competidores todos los días, refresca mucho.
Juan Carlos López (Gazelles International): Correcto. Simplemente basta con uno juntarse con colegas pero sobre todo estar atento a qué está ocurriendo y hablar con gente de afuera. El solo hecho de hablar le ayuda a uno a darse cuenta de suficientes cosas que no funcionan. Pero también ocurre que muchas veces uno tiene un equipo directivo y hay gente que no se atreve a señalar cuando hay un tema que está incomodando realmente a la empresa. Ahí es cuando más hace falta alguien de afuera que les diga qué está ocurriendo y haga la pregunta que puede ser incómoda para señalar algo que debe cambiarse (la pregunta correcta). Para eso es que nos hemos preparado muy bien en Gazelles. Lo interesante es que somos unas 140 personas en el mundo, todos hemos sido empresarios y todos queremos ayudar a que las empresas pasen y superen estas barreras de crecimiento.
Ahora, tu decías al principio que hay algunos pensamientos o paradigmas que impiden en el líder que la compañía siga creciendo. Por ejemplo, muchos dicen que han sido exitosos sin hacer muchas de las cosas de las que hemos hablado, lo cual puede ser cierto. Uno puede facturar uno o dos millones de dólares. La pregunta que uno debe hacerse es: por qué he sido exitoso. ¿Será que de pronto no he tenido competencia tan buena?, o será que estoy dejando dinero en la mesa, ¿será que hay una mejor manera de hacer las cosas?
David Gómez (Bien Pensado): Claro, creo que ese es un buen punto, porque digamos es exitoso para haber arrancado de cero. Uno siempre se sentirá muy orgulloso de cualquiera sea el número después de haber empezado con mucho esfuerzo durante muchos años a trabajar, pero también creo que por ahí podría ir la pregunta, y es: ¿hubiera podido crecer mucho más? o ¿hubiera podido haber vendido mucho más? o, si bien lo de hoy está bien ¿realmente es eso lo que hubiera podido lograr?
Juan Carlos López (Gazelles International): Exactamente, esa digamos es la pregunta correcta. Y sí, efectivamente una empresa puede ser exitosa, pero de pronto hay una manera distinta de hacer las cosas. Eso es algo que siempre nos encontramos con todas las empresas que trabajamos. Muchos que son en un principio escépticos, empiezan a aplicar ciertas herramientas, a pensar distinto. Así inmediatamente encuentran que había mejores formas de hacer las cosas, más rentables o ganando más tiempo. Otro comentario que uno encuentra es cuando la gente dice que su negocio o industria es muy distinta. Esa es una discusión que siempre se presenta. Usualmente cuando las empresas van a contratar a alguien buscan alguien que tenga experiencia en la misma industria, algo que es curioso. Sin embargo, si estamos hablando de lograr hacerse las preguntas correctas, las preguntas correctas se pueden hacer independientemente del tipo de industria que sea. Si hay una empresa que ha sido muy exitosa, por ponerte un ejemplo en el manejo del tiempo, eso porque no va a funcionar en cualquier tipo de industria. Entonces también ver casos de otras industrias es sumamente enriquecedor.
David Gómez (Bien Pensado): Y yo creo Juan que ese es un error muy común. Uno como empresario, y yo lo vivo mucho, tiende a pensar que el que más nos puede ayudar es el que conoce la industria. Si bien esto puede aportar resultados interesantes también, creo que lo que generalmente crea cambios radicales importantes y genera variables de diferenciación, es cuando uno extrapola buenas prácticas, porque es que al final del día por ejemplo si independiente de lo que venda mi tema por ejemplo tiene que ver con cosas de diseño, con temas de funcionalidad, con temas de aplicabilidad, yo debería guiarme por los mejores en esas variables en el mundo independiente de qué industrias sean, ¿no?
Juan Carlos López (Gazelles International): Exactamente, porque ahí lo que puede cambiar es la respuesta. En cierto país aplicar una estrategia de mercadeo muy exitosa. Pero cuál fue el proceso para llegar a esa estrategia, cuáles fueron las preguntas que se hicieron detrás de eso. Si uno no se hace esas preguntas que no se ha hecho encuentra una respuesta que hasta de pronto en un caso exitoso la misma estrategia puede funcionar, o simplemente uno adapta ciertas cosas y funcionan muy bien acá en Colombia.
Ya para cerrar lo que hemos visto en general es que sí hay una manera de lograr empezar a escalar los negocios al siguiente nivel. Con diferentes herramientas uno logra multiplicar el flujo de efectivo en menos de un año y la rentabilidad en la industria se llega a superar. En algunos casos se llega incluso a triplicar la rentabilidad que normalmente se encuentra en la industria, y por lo tanto así se aumenta el valor de la compañía.
David Gómez (Bien Pensado): Claro, y ya pasa de ser un negocio manejado por las variables controlables y habituales que lo hizo crecer, a ya realmente ser una empresa súper estructurada con los procesos, preparada para el crecimiento, y con una mentalidad completamente diferente.
Juan Carlos López (Gazelles International): Exactamente. Osea Michael de Rhodes, quien fundó Quala, o Beatriz Fernandez fundadora de Crepes, en un momento dado empezaron a estrellarse con estas dificultades. Ahí fue cuando dijeron qué vamos a empezar a hacer distinto. No necesariamente empezaron a trabajar más horas, simplemente empezaron a hacer cosas diferentes. Eso es la invitación que le estamos haciendo a todos tus oyentes; de que primero tomen esa decisión; de que quieran realmente jugar para ganar y que empiecen a pensar diferente qué deben empezar a superar como barrera letal para el crecimiento. Eso era David lo que te quería compartir.
David Gómez (Bien Pensado): Pues Juan Carlos, muchísimas gracias por esta información tan valiosa. Creo que nos hace reflexionar mucho sobre lo que hemos construido hasta el momento. Si bien en muchos casos esto es bastante loable, creo que tenemos que empezar a aspirar a mucho más y a diseñar nuestra organización para prepararla para ese desarrollo. Creo que esta es la única forma en la que vamos a tener empresas de otra talla y salir simplemente como bien lo decías, de ese 94% donde estamos.
Acerca de Juan Carlos López
Especialista en ayudar a las compañías a crecer rentablemente. Representa a Gazelles International en Colombia, organización que está en más de 20 países y 6 continentes, y ha ayudado a más de 40 mil empresarios a acelerar su crecimiento. Es el único aprobado en Latinoamérica por Gallup para implementar su “Ciencia de las Fortalezas” y construir equipos apasionados por crecer. Comparte su visión de que cualquier persona y empresa puede llegar a ser de clase mundial en algo. Conozca más sobre Juan Carlos y su organización.
