Su propuesta de valor solo es relevante en comparación con las alternativas que tiene el cliente a disposición. Por eso, lo que hace bien su empresa es relativamente irrelevante, a menos que le resuelva algo doloroso al cliente versus los demás.
Es decir, qué tan importantes son sus argumentos no lo decide usted, lo decide le cliente según su realidad. Un diferencial solo es diferencial cuando representa una ventaja frente a las alternativas disponibles.
No se trata de ser mejor en todo
Un competidor puede tener mejores precios. Otro, mayor cobertura. Otro, una marca más reconocida. Y otro, procesos más expeditos. La pregunta no es cómo superar a todos en todo, sino en qué aspectos pueden construir una ventaja relevante para los clientes que quiere atraer.
Competir no es reaccionar a lo que hacen los demás. Es elegir en qué terreno quiere jugar. Las empresas suelen comparar características. Los clientes comparan consecuencias.
Mientras usted habla de cobertura geográfica, el cliente piensa en simplificar la operación. Mientras habla de experiencia en la industria, el cliente piensa en reducir riesgos. Mientras habla de tecnología propia, el cliente piensa en ahorrar tiempo y evitar errores.
Ahí está la diferencia entre describir una fortaleza y comunicar su valor.
- Característica: Tenemos presencia en varios países. Valor: Puede centralizar su operación con un solo proveedor.
- Característica: Tenemos 30 años de experiencia. Valor: Podemos anticipar el tipo de problemas que otros todavía no han enfrentado.
- Característica: Contamos con soporte técnico especializado. Valor: Reducimos el tiempo que su operación permanece detenida ante un imprevisto.
La característica explica lo que usted tiene. El valor explica por qué al cliente debería importarle.
No confunda sus fortalezas con ventajas competitivas
Hay cosas que su empresa hace muy bien, pero que el mercado ya da por descontadas. Mínimos para competir.
Hace unos años, tener una plataforma digital podía ser un diferencial. Hoy, en muchas industrias, es simplemente lo mínimo esperado. Lo mismo sucede con certificaciones, tiempos de respuesta o algunas condiciones comerciales. Lo que antes lo hacía especial puede haberse convertido en un requisito básico para competir.
Y también sucede lo contrario. Una capacidad que su empresa considera normal puede ser extraordinariamente valiosa frente a competidores que no la tienen. Muchas veces los diferenciales más poderosos son “invisibles” porque la organización se acostumbró a ellos.
Prepárese para responder: ¿por qué usted y no el otro?
Tenga cristalinamente claro tres cosas:
- Dónde es realmente diferente: capacidades, experiencias o resultados que las alternativas no ofrecen de la misma manera.
- Por qué esa diferencias importa: qué problemas resuelven, qué riesgos reducen o qué resultados mejoran para el cliente.
- Cómo puede demostrarlo: evidencias, casos, indicadores o experiencias que respalden lo que promete.
Entender su propuesta de valor frente a la competencia le permite identificar los clientes para quienes su oferta tiene mayor sentido, concentrarse en oportunidades donde tiene ventajas reales y evitar negociaciones que tristemente terminarán en descuentos.
La mejor defensa frente a la competencia no es hablar de sus fortalezas. Es demostrar por qué esas fortalezas representan un mayor valor para el cliente.
Porque recuerde, no gana quien tiene más argumentos. Gana quien tiene los argumentos que más le importan al cliente.
