Mientras hay marcas que simplemente describen sus productos, hay otras que los convierten en una escena mental. Eso fue lo que me llamó la atención de esta línea de fragancias.

Más que nombres de aromas, son títulos de momentos de vida: By the Fireplace, Coffee Break, Autumn Vibes, Jazz Club, Beach Walk, Bubble Bath, Lazy Sunday Morning, Sailing Day. Los productos giran alrededor de recuerdos y momentos, no solo de ingredientes o familias olfativas.

No están nombrando el producto. Están evocando el recuerdo.

By the Fireplace (Junto a la chimenea) no suena a una combinación de notas olfativas. Suena a abrigo. A refugio. A intimidad. A una sensación reconocible y deseable. Beach Walk (Paseo por la playa) no parece una fragancia. Parece una escapada. Lazy Sunday Morning (Mañana perezosa de domingo) no describe una fórmula. Describe un estado de ánimo.

Eso cambia por completo la percepción del producto. Vende una emoción, una atmósfera, una proyección de vida. ¿Cuánto pagaría por una fragancia?, versus ¿cuánto pagaría por revivir un recuerdo?

Cada producto tiene una particular descripción que valida su posicionamiento como la evocación casi nostálgica de momentos significativos en nuestras vidas. Desde esa perspectiva, las fragancias son máquinas del tiempo que nos llevan a sensaciones, emociones y momentos marcados en la memoria.

Y así describen las fragancias. No es una simple explicación de producto, es poesía.

Bajo los limoneros

La sensación luminosa y relajante de una siesta a la sombra de las refrescantes hojas de los limoneros. Una escapada soleada al campo. Under the Lemon Trees evoca un paseo por un campo de radiantes limoneros en un cálido día de verano, con su perfume chispeante y brillante. Una siesta bajo la sombra de sus verdes y refrescantes hojas, arrullado por las sombras y la suave brisa perfumada…

Under the Lemon Trees es una composición de la fragancia cítrica floral de un limonero imaginario. Las notas de salida combinan los aromas más frescos y vigorizantes de la lima calamansi, mientras que el cilantro verde y la madera de cedro evocan la sombra del follaje verde de los árboles.

Esta refrescante eau de toilette de Maison Margiela captura recuerdos del verano. Revive la memoria chispeante y efervescente de una siesta bajo las hojas de un limonero en un cálido día de verano gracias al aroma vibrante de los cítricos.

Recuerde la esencia luminosa y relajante de una escapada al campo con la fragancia REPLICA Under the Lemon Trees. Este aroma lo transporta a un campo bañado por el sol, lleno de limoneros, cuyo perfume encarna la calidez del verano. Imagine una siesta reparadora bajo la sombra de los limoneros, rodeado de una suave brisa perfumada.

Cuando la lluvia se detiene

Una lluvia pasajera cae en plena primavera. De repente, el cielo se calma y las nubes desaparecen, dando paso a tímidos rayos de sol. When the Rain Stops evoca la alegre sensación de ver regresar el sol después de la lluvia. El cielo vuelve a un estado de calma, las gotas se hacen menos frecuentes y poco a poco cesan, mientras las nubes desaparecen lentamente y dejan entrar tímidos rayos de sol que iluminan el entorno mojado.

Esta eau de toilette, inspirada en la naturaleza alegre de la primavera, evoca la imagen de la naturaleza húmeda bajo los rayos de un alegre arcoíris. El acorde acuático sugiere las últimas gotas de lluvia evaporándose desde las puntas de los pinos hacia el aire fresco. Las luminosas notas de rosa de Isparta y la vibrante pimienta rosa se mezclan armoniosamente y forman el corazón de este perfume.

La combinación del aroma terroso de la esencia de pachulí con el acorde acuático es la firma de esta fragancia, ya que recrea la sensación de la naturaleza mojada. La esencia de pachulí es un ingrediente lujoso obtenido de manera sostenible en Bali, de acuerdo con los más altos estándares ambientales y éticos. Su producción ayuda a las poblaciones locales y ofrece un ingrediente de la mejor calidad.

La esencia de pétalos de rosa de Isparta también se obtiene de manera sostenible y ética. Aporta dulces notas de rosa fresca que iluminan la fragancia. Combinada con la vibrante pimienta rosa, evoca la energía positiva que trae el regreso del sol. Con esta fragancia, la perfumista Fanny Bal ha recreado el aroma de la lluvia fresca y los rayos de sol, transmitiendo serenidad y el mensaje esperanzador de que el sol siempre regresa después de la lluvia: como la promesa de un mañana mejor.

Muchas marcas nombran inventario. Pocas nombran significado.

Ahí está, para mí, el punto de fondo.

Muchas empresas nombran sus productos o servicios como si estuvieran organizando una bodega: Plan Premium; Línea Plus; Solución Integral; Paquete Oro; Servicio 360. Eso clasifica. Pero rara vez emociona. Sirve para identificar el producto o línea, pero no necesariamente para aumentar la percepción de valor.

Porque una cosa es decir lo que algo es, y otra muy distinta es expresar lo que algo provoca. Y el cliente suele conectarse más rápido con lo segundo.

Compramos versiones deseadas de la realidad.

Una fragancia puede oler bien, sí. Pero lo que esta marca parece entender muy bien es que el cliente no compra solo aroma. Compra lo que ese aroma le permite imaginar. Una escena más cálida. Un momento más sofisticado. Una pausa más placentera. Una versión más interesante de sí mismo. Una vivencia maravillosa. Un recuerdo imborrable.

Y eso no aplica solo a fragancias.

Un hotel no vende habitaciones. Vende descanso merecido, desconexión o reconexión. Un café no vende solo bebidas. Vende ritual, pausa, indulgencia o compañía. Un programa de formación no vende módulos. Vende confianza, un futuro mejor, claridad o avance. Un servicio profesional no vende horas. Vende tranquilidad, estabilidad, criterio y mejores decisiones.

En otras palabras: el valor percibido aumenta cuando la oferta de producto no solo se entiende, sino que se imagina.

Cuando un producto o servicio logra activar una imagen mental, deja de ser una lista de atributos y se vuelve algo más tangible en la mente del cliente. Es como si el nombre funcionara como el tráiler de una película: no cuenta todo, pero sí deja claro por qué esa experiencia podría ser deseable.

Aplicación práctica para su negocio

¿Sus productos y servicios están nombrados como categorías internas o como beneficios significativos para el cliente?

Porque hay propuestas que se comunican desde la lógica del fabricante y otras que se construyen desde la imaginación del comprador. Las primeras dicen: “Esto contiene tal cosa”. Las segundas sugieren: “Esto le permite vivir, sentir o proyectar”.

Y lo interesante de esta marca no es únicamente el producto. Es la forma en que le da trascendencia. No vende solo una fragancia; vende una escena con los cinco sentidos. No vende una composición; vende una sensación. No vende algo que se usa; vende algo que se imagina.

Moraleja: Cuando la oferta de producto tiene un nombre con significado, el cliente no solo la entiende mejor. También la desea más.

¿Lo que usted vende está nombrado por lo que es… o por la realidad deseada que ayuda a crear a sus clientes?

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Muchas organizaciones enfocan sus argumentos de venta en las bondades de su producto o servicio. Sus características técnicas. Sus especificaciones. Sus funcionalidades.

No es que los argumentos sean incorrectos; solo están incompletos. Porque el cliente no está comprando solo el producto. Está comprando todo el combo de lo que viene con él.

Por lo que realmente está pagando el cliente

Por ejemplo, supongamos el caso de un cliente que compra componentes industriales. Además del producto, también está comprando:

• La confiabilidad de que llegarán a tiempo cada vez que los ordene.
• La certeza de que si hay un problema de calidad, será resuelto rápidamente.
• La tranquilidad de que los términos comerciales son justos y predecibles.
• La facilidad de hacer pedidos sin procesos burocráticos innecesarios.
• El soporte técnico cuando necesita asesoría sobre especificaciones.

Todos esos elementos no son “extras”. Son parte integral de la propuesta. Y cada uno de ellos fue construido por un área diferente de la organización.

Logística construyó la confiabilidad de entregas. Calidad construyó los procesos de resolución de problemas. Finanzas diseñó los términos comerciales. IT creó el sistema de pedidos. Servicio técnico desarrolló la capacidad de asesoría.

Cuando la organización reduce su propuesta de valor solo al producto, está invisibilizando el 70% del valor que realmente entrega. Y lo que el cliente no percibe, no lo valora. Y lo que no valora, no lo paga.

La propuesta completa: un sistema de capacidades coordinadas

Una propuesta de valor completa no es un listado de beneficios desconectados. Es un sistema donde cada elemento se refuerza mutuamente para crear una experiencia superior.

Considere una empresa que comercializa equipos médicos para hospitales. Su propuesta de valor completa incluye:

• Producto: Equipos certificados bajo estándares internacionales, con componentes de grado médico.
• Logística: Entregas en 48 horas con vehículos especializados que mantienen condiciones controladas y documentación completa para aduanas.
• Capacitación: Entrenamiento certificado para el personal médico que usará los equipos, con materiales en español y seguimiento posterior a la capacitación.
• Soporte técnico: Línea directa 24/7 con ingenieros biomédicos y respuesta en sitio en menos de 4 horas para emergencias.
• Finanzas: Opciones de financiamiento estructurado y facturación adaptada a ciclos presupuestarios hospitalarios.
• Regulatorio: Gestión completa de permisos sanitarios, renovaciones de registros y manejo de inspecciones.
• Mantenimiento: Programa preventivo con visitas programadas, reemplazo de partes antes de fallas y calibración periódica.

Cada uno de estos elementos, por sí solo, es valioso. Pero la verdadera potencia está en cómo se conectan:

El hospital no solo recibe equipos certificados. Recibe equipos que llegan en condiciones perfectas, con personal ya entrenado para usarlos, respaldo técnico inmediato si algo falla, financiamiento que no compromete presupuesto operativo, toda la documentación regulatoria necesaria y la certeza de que funcionarán consistentemente por años.

Eso no es un producto. Eso es una solución completa a un problema complejo. Y cada pieza de esa solución fue construida por un área diferente de la organización.

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Cuando pensamos en competencia, usualmente pensamos en vendedores luchando con sus contrapartes por ganarse un negocio. Productos siendo comparados vis a vis y propuestas comerciales siendo evaluadas en paralelo. Esta imagen, aunque real, es incompleta. Es apenas la manifestación visible de una batalla mucho más compleja y multidimensional.

La realidad es que mientras el vendedor de su empresa está compitiendo contra el vendedor de la competencia, simultáneamente el jefe de logística de su empresa está compitiendo contra el jefe de logística de la competencia. Su director de tecnología está siendo comparado con el director de tecnología del competidor. Su área de servicio al cliente está en una batalla paralela contra el área de servicio del rival. Y así, departamento por departamento, función por función, cada componente de su organización está en una competencia directa con su contraparte en otras empresas. Y el cliente lo sabe, lo percibe y lo usa como argumento de negociación.           

Los competidores no están presentes solo en el terreno comercial. Es una competencia organizacional, donde cada área está siendo constantemente evaluada, comparada y juzgada contra sus equivalentes en empresas rivales. Y el veredicto de esa comparación determina, en última instancia, quién gana y quién pierde el negocio.

El campo de batalla ampliado

Por mucho tiempo, las empresas operaron bajo el supuesto de que la competencia se definía en tres dimensiones principales: producto, precio y servicio al cliente. Si su producto era superior, su precio competitivo y su servicio decente, tenía una buena posibilidad de ganar. Esta era una visión simplificada pero funcional de la realidad competitiva.

Pero los clientes han evolucionado. Han expandido dramáticamente su criterio de evaluación. Ya no juzgan solo el producto que reciben, sino toda la experiencia de trabajar con una organización. Y esa experiencia total está determinada por el desempeño de cada área funcional que toca al cliente, directa o indirectamente.

Considere un ejemplo concreto. Una empresa manufacturera está evaluando dos proveedores de componentes industriales. Ambos ofrecen productos técnicamente equivalentes a precios similares. Parecería una decisión difícil. Pero el cliente sofisticado no se detiene ahí.

Se empieza a hacer preguntas más profundas, donde el departamento de logística del Proveedor A está compitiendo directamente contra el departamento de logística del Proveedor B. El cliente no está evaluando propuestas comerciales o promesas; está comparando historiales reales, capacidades demostradas y sistemas implementados:

• ¿Qué tan confiable es la logística de cada proveedor?
• ¿Cuál tiene mejor historial de entregas a tiempo?
• ¿Cuál maneja mejor las contingencias cuando hay problemas de transporte?

Evalúa finanzas contra finanzas, política contra política, velocidad contra velocidad:

• ¿Qué tan ágil es el área de finanzas de cada uno?
• ¿Cuál ofrece términos de pago más flexibles?
• ¿Cuál tiene procesos de facturación más sencillos?
• ¿Cuál es más rápido aprobando créditos cuando hay oportunidades de último momento?

Por su lado, el área de servicio técnico está en una batalla directa con su equivalente en la otra empresa:

• ¿Qué tan competente es el soporte técnico?
• ¿Cuál tiene mejor tiempo de respuesta en el primer contacto?
• ¿Cuál resuelve más problemas sin necesidad de escalamiento?
• ¿Cuál tiene ingenieros más experimentados disponibles cuando surgen emergencias?

Y así continúa, función por función, cada una en su propia competencia paralela.

El cliente industrial sofisticado está haciendo exactamente esta evaluación multidimensional porque ha aprendido (usualmente de forma dolorosa), que un proveedor con un gran producto pero logística mediocre le cuesta dinero en líneas de producción detenidas. Que un proveedor con precios atractivos pero procesos administrativos caóticos le consume tiempo valioso de su equipo. Que un proveedor con buenas intenciones pero capacidades técnicas limitadas no podrá soportar su crecimiento.

La dinámica de la comparación invisible

Lo interesante de esta competencia área contra área es que es mayormente invisible para las empresas involucradas. El jefe de logística de su compañía probablemente no sabe quién es su contraparte en la empresa competidora. Nunca se han conocido, nunca han interactuado. Pero están en una batalla directa cuyo resultado será determinado por el cliente que los compara constantemente.

Esta comparación sucede en formas sutiles pero poderosas. Un cliente menciona casualmente en una reunión: “Nuestro otro proveedor nos avisa 48 horas antes si va a haber algún retraso, ¿ustedes pueden hacer lo mismo?” En ese momento, logística acaba de ser comparada con logística competidora y el estándar acaba de ser elevado. El cliente no está siendo difícil; está compartiendo lo que ha aprendido que es posible basado en su experiencia con otros proveedores.

O un cliente pregunta: “¿Por qué su proceso de aprobación de crédito toma cinco días cuando el Competidor X lo hace en 24 horas?” Finanzas acaba de entrar en el ring contra finanzas de la competencia, y el cliente ya tiene un referente claro de lo que es posible y lo que debería esperar.

O un gerente de compras comenta: “Me encanta que con el Proveedor Y puedo rastrear mi pedido en tiempo real a través de su portal. ¿Cuándo van a tener ustedes algo similar?” El área de tecnología acaba de ser medida contra tecnología de la competencia, y la brecha es evidente.

Estas comparaciones se están haciendo constantemente, en cada interacción, en cada punto de contacto. Y lo que las hace particularmente desafiantes es que rara vez son explícitas o formales. El cliente no manda un cuestionario diciendo: “Por favor califique su logística del 1 al 10 versus Competidor X”. Simplemente experimenta, compara mentalmente, y ajusta sus expectativas y preferencias basándose en esa comparación continua.

El valor se defiende en todas las áreas

Si el cliente compara, evalúa y decide con base en el desempeño de cada área (no solo del equipo comercial), la pregunta clave ya no es si su empresa vende bien, sino si toda la organización está preparada para competir. Porque al final, no gana quien tiene el mejor discurso, sino quien logra que cada área respalde, refuerce y haga creíble ese discurso.

¿Qué área de su organización estaría hoy ganando… y cuál podría estarle haciendo perder el negocio sin que usted lo note?

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Detrás de los grandes logros hay un motor silencioso que rara vez recibe mérito: la consistencia. Ese diferencial invisible que no genera ruido, pero que determina quién avanza con solidez y quién se queda en el intento.

La consistencia no es un acto heroico ni un golpe de suerte. Es la suma diaria de pequeñas acciones intencionadas que, repetidas con disciplina, construyen reputación, credibilidad y resultados. Es cumplir una llamada, hacer un seguimiento a tiempo, entregar una propuesta impecable, preparar una reunión con detalle. No son gestos espectaculares, pero son los que definen la percepción del cliente y sostienen la confianza.

Lo cotidiano supera lo extraordinario

Muchos creen que el éxito depende de momentos de inspiración o de eventos extraordinarios. En realidad, lo que verdaderamente separa a los grandes comerciales del resto son los esfuerzos pequeños, constantes y deliberados. Un mensaje oportuno puede evitar que un negocio se enfríe. Una verificación preventiva puede salvar una oportunidad y evitar un conflicto con un cliente. Una respuesta honesta puede fortalecer la relación en momentos difíciles.

El trabajo comercial es una lucha continua: objeciones inesperadas, retrasos, indecisiones, ciclos largos, rechazos y presiones. La diferencia no radica en evitar estos desafíos, sino en persistir a pesar de ellos. La consistencia es esa convicción de volver al día siguiente, de ajustar lo que haga falta, de seguir avanzando sin perder el enfoque. Es la capacidad de mantener el ritmo incluso cuando el resultado aún no se ve. Y por eso se convierte en una gran ventaja, porque cuando muchos están a punto de desistir, es una llamada más o un intento más lo que logra el resultado.

La ventaja que la competencia no puede copiar

La consistencia tiene un valor estratégico: no se puede copiar.

Los productos se imitan, las propuestas se igualan y los precios se comparan continuamente, pero la disciplina diaria de quien aparece día tras día es inimitable, depende del carácter. No se puede replicar la sensación de seguridad que produce un comercial que cumple cada compromiso, por pequeño que sea. Esa confiabilidad se convierte en preferencia y esa preferencia, en ventaja competitiva.

La consistencia no busca aplausos ni reconocimiento. Su impacto aparece cuando un cliente reconoce: “Me gusta trabajar con usted porque siempre cumple”. Ese “siempre” es el verdadero diferencial invisible. Los grandes momentos pueden inspirar, pero la consistencia es lo que realmente hace que evolucionemos. Las acciones aisladas pueden impresionar y causar alboroto, pero la constancia genera resultados sostenibles. El talento puede abrir puertas, pero es la disciplina la que las mantiene abiertas.

La fuerza que no se ve, pero que lo sostiene todo

La vida de un comercial es compleja; por eso la consistencia es la plataforma que sostiene todo. Es la lucha continua, silenciosa y decidida por el objetivo. Es el puente entre la intención y el resultado. Cada comercial que cultiva este hábito poderoso está construyendo mucho más que ventas: está construyendo confianza, reputación y futuro.

Al final, no gana quien hace más ruido. Gana quien nunca deja de avanzar.

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El comienzo de un año siempre trae un aire fresco. Una pausa natural. Un respiro psicológico que permite volver a mirar el trabajo, los clientes y nuestras metas con ojos nuevos. Y aunque el calendario no cambia la realidad por sí misma, sí cambia nuestra disposición interna. Eso que llamamos mindset.

En los negocios, un nuevo año es mucho más que un cierre contable; es una oportunidad para resetear creencias, renovar energías y reconectar con lo que nos mueve: servir mejor, vender con más intención y construir relaciones más sólidas.

1. El aire fresco también es estratégico

Ese impulso emocional de “ahora sí” que se siente en enero no es trivial. Es un momento de claridad que las empresas y los equipos pueden aprovechar para redefinir actitudes, revisar hábitos y recuperar la motivación. Cuando la mente se abre, la estrategia fluye mejor.

2. Nueva energía para seguir sirviendo

La actitud con la que se inicia el año marca el ritmo de toda la experiencia del cliente. Una mente renovada permite escuchar con más paciencia, responder con más amabilidad y actuar con más intención. Servir no es cumplir: es transmitir energía. Y cuando esa energía arranca alta, contagia a todo el equipo.

3. Nueva mentalidad para vender con propósito

La venta es un reflejo directo del estado mental del vendedor. El cansancio, la frustración o la resignación se transmiten, así como la determinación, la claridad y el optimismo. Un nuevo año invita a mirar el mercado con ojos frescos, retomar conversaciones pendientes, reabrir oportunidades que se enfriaron y, sobre todo, recordar por qué hacemos lo que hacemos.

4. El mindset define las metas (no al revés)

Muchas organizaciones comienzan el año hablando de metas… cuando deberían comenzar hablando de mentalidad. No se trata solo de cuánto queremos vender, sino de cómo queremos hacerlo: con actitud, con diferenciación, con servicio, con disciplina.

Una meta sin el mindset adecuado es solo un número. Con la mentalidad correcta, se convierte en un destino alcanzable y un propósito con significado.

5. Un llamado a la renovación continua

El nuevo año no garantiza resultados, pero sí garantiza un nuevo punto de partida. Un espacio simbólico para elegir cómo queremos avanzar: cargando el peso del año anterior o usando la energía renovado y optimista para construir algo mejor.

El mindset no se hereda, se decide. Y no se cambia de un día para otro; se cultiva todos los días con intención. Este es el momento de elegir cómo queremos pensar, sentir y actuar durante los próximos doce meses.

Porque al final, no es el año el que cambia las cosas, es la mentalidad con la que lo vivimos.

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Coopetencia es cuando competidores deciden colaborar en ciertos aspectos para generar un beneficio común, sin dejar de competir en otros frentes. Es una estrategia que parte de una idea sencilla pero poderosa: hay problemas demasiado grandes para resolver de manera individual, pero que, al juntar esfuerzos y recursos, se pueden trabajar efectivamente.

Ejemplos que lo demuestran

Durante la pandemia, varios laboratorios que en circunstancias normales serían rivales, compartieron protocolos e información científica. Gracias a esa cooperación, el desarrollo de las vacunas fue mucho más rápido y con menos riesgos que si cada empresa lo hubiera hecho por su propia cuenta.

En el sector turismo también es común. Ciudades o países que podrían verse como competencia se unen para promocionar una región completa. El mensaje no es “venga aquí”, sino “descubra todo lo que esta región tiene para ofrecer”. De esa manera, se atraen más visitantes y todos los actores de la cadena, hoteles, restaurantes, aerolíneas, salen beneficiados.

En tecnología lo vemos todos los días. Cuando se acuerda un estándar o plataforma común como las USB, o los sistemas Wi-Fi o Bluetooth, se abre un enorme ecosistema de productos y servicios que multiplica el mercado. Luego, cada marca compite con diseño, experiencia o velocidad, pero el estándar compartido abre la puerta para que todos crezcan.

La industria automotriz también: fabricantes que desarrollan en conjunto transmisiones o tecnologías de hidrógeno para reducir costos y acelerar la innovación. En aviación, alianzas como Star Alliance o One World permiten a varias aerolíneas ofrecer más rutas y beneficios a los viajeros, mientras cada una mantiene su independencia.

¿Por qué considerar la coopetencia?

• Acelera la innovación: compartir costos y conocimientos permite avanzar más rápido.
• Hace crecer el mercado: en lugar de pelear por la misma tajada, se amplía la torta para todos.
• Genera legitimidad y confianza: cuando competidores se unen para un bien mayor (como seguridad, sostenibilidad o estándares de calidad), la percepción positiva de los clientes y de la sociedad aumenta.

Claridad ante todo

La coopetencia obviamente no significa abrir todos los secretos de la empresa. Implica definir con precisión qué se comparte y qué se protege. Se puede colaborar en investigación, infraestructura o promoción conjunta, mientras se protege la marca, los precios o la relación directa con los clientes.

Teniendo que ser cada vez más eficientes en mercados más demandantes, la coopetencia es una alternativa. Permite hacer crecer el mercado, generar mejores resultados para todos y, al final del día, brindar más valor y bienestar a los clientes.

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Muchos negocios desean crecer a través del voz a voz. Esperan que sus clientes los recomienden, que lleguen nuevos prospectos por referidos, que el buen trabajo hable por sí solo. Pero eso no siempre sucede. Y no porque la gente no quiera recomendar, sino porque no todos los negocios son lo suficientemente referibles.

Los referidos no son un favor, son una consecuencia

Una consecuencia de haber dejado al cliente tan satisfecho, tan impresionado, tan agradecido, que se sienta con la necesidad genuina de compartirlo. Porque cuando algo nos sorprende para bien, lo contamos. Lo compartimos con orgullo. Lo recomendamos sin que nadie nos lo pida.

Si lo básico no funciona, los referidos no llegan. Nadie va a recomendar a un profesional que apenas cumplió. Mucho menos si tuvo que estar detrás para que las cosas salieran bien. Para que alguien ponga su nombre y reputación en juego al recomendarlo, debe sentir que usted va a dejarlo bien ante la persona a quien se lo sugiere.

Ser referible es superar lo esperado

La clave está en no limitarse a cumplir. Entregar lo prometido no genera referidos. Cumplir con lo básico es lo mínimo que se espera, no un motivo para recomendar. Para que alguien lo refiera, debe ir más allá de lo evidente. Ahí es donde entran en juego los detalles que enamoran. Un gesto inesperado, una actitud extraordinaria, una experiencia memorable.

Superar las expectativas es lo que convierte un buen servicio en una historia digna de ser contada. Y esas historias son las que generan referidos.

Piense en lo que su cliente siente, no solo en lo que recibe. La experiencia del cliente no es solo el resultado final. Es cómo se sintió durante todo el proceso. ¿Fue fácil trabajar con usted? ¿Se sintió escuchado? ¿Sintió que le importaba? ¿Volvería a elegirlo con los ojos cerrados? Cada punto de contacto cuenta. Cada interacción suma o resta. Ser referible es construir una experiencia coherente, fluida y confiable desde el primer contacto hasta mucho después de la prestación del servicio o entrega del producto.

Sea fácil de recomendar

Ser referible también implica facilitarle el camino al cliente para que lo recomiende. ¿Tiene claro cuál es su diferencial? ¿Puede explicarlo en una frase sencilla? ¿Está disponible para atender nuevos clientes con agilidad? ¿Responde rápido? Si un cliente está satisfecho pero no sabe cómo recomendarlo, no lo hará. Si lo recomienda y luego usted no responde o tarda en atender, no lo volverá a hacer.

Póngaselo fácil. Ayude a sus clientes a ayudarlo. Dígales a quién le puede servir su producto o servicio. Explique cómo puede aportar valor. Demuestre que está preparado para recibir a quienes lleguen referidos.

Y en especial, mantenga viva la relación. Muchos negocios olvidan a sus clientes después de la venta. Pero los referidos muchas veces llegan tiempo después. Mantenerse presente en la mente del cliente, con pequeños recordatorios, con contenido útil o simplemente con un agradecimiento sincero, fortalece la conexión. Y una conexión fuerte genera confianza. Y la confianza, recomendación.

El primer paso para más referidos: sea referible

Si quiere más referidos, conviértase en una experiencia digna de ser contada. No basta con ser bueno, hay que ser inolvidable. No basta con cumplir, hay que impresionar. Sea tan bueno que los clientes no puedan guardárselo. Sorprenda. Sirva con excelencia. Haga que cada cliente diga con orgullo: “Tienes que conocerlo”. Ese es el verdadero camino para multiplicar su negocio con referidos intencionales.

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Muchas compañías con productos de precio más alto suelen quejarse de los competidores más baratos. Dicen que el mercado se ha vuelto “cazaofertas”, que los clientes ya no valoran la calidad o que simplemente no entienden la diferencia. Pero quizá la verdad sea más incómoda: el problema no siempre es el precio, sino la propuesta de valor.

El espejismo del precio

Cuando una empresa empieza a perder mercado, lo más fácil es culpar al precio. “Estamos más caros que la competencia, por eso nos están ganando”, se suele decir. Pero el precio, por sí solo, rara vez es el problema real. Lo que falla es la ecuación costo/beneficio que percibe el cliente. Si lo que recibe no le parece proporcional a lo que paga, buscará una alternativa más barata, incluso si no es perfecta.

Costos agregados disfrazados de valor

En el afán de diferenciarse, muchas compañías terminan agregando características, servicios o beneficios que aumentan sus costos, pero que no son relevantes para el cliente. Son los llamados costos agregados, no valores agregados.

Lo que para la empresa es un “plus”, para el cliente puede ser un adorno innecesario por el que no está dispuesto a pagar. El resultado es una propuesta más cara, pero no necesariamente más atractiva.

El triunfo de lo “suficientemente bueno”

Mientras tanto, los competidores más económicos entienden el juego. Se concentran en lo esencial: satisfacer las necesidades básicas del cliente de manera correcta y consistente. No prometen más de la cuenta, pero tampoco fallan en lo fundamental.

Para muchos clientes, esa oferta es “suficientemente buena” para cumplir con lo que esperan, y al tener un precio menor, la elección se inclina hacia ellos. No porque el cliente no valore la calidad, sino porque no ve razones de peso para pagar más por lo que usted ofrece.

Y los “baratos” también construyen marca

Durante años, las compañías más costosas se ampararon en el reconocimiento de su marca como uno de sus bastiones de diferenciación. El prestigio, la trayectoria y la confianza eran un escudo frente a las alternativas más baratas.

Pero hoy, ese terreno también está siendo desafiado. Cada vez más competidores económicos invierten en posicionamiento, construyen marcas sólidas y se ganan la preferencia de los clientes. Ya no son vistos como opciones improvisadas o de baja calidad, sino como alternativas serias, confiables y bien posicionadas. Y ahí se complica la cosa: cuando el barato también construye marca, el diferencial basado únicamente en reputación empieza a perder fuerza.

El verdadero reto

Moraleja: no se trata de ofrecer más, sino de ofrecer lo correcto. Una propuesta de valor robusta no es la que acumula atributos, sino la que concentra sus esfuerzos en lo que el cliente aprecia, valora y está dispuesto a pagar.

Eso implica adelgazar la propuesta: eliminar lo que no suma y reforzar lo que sí genera preferencia. Cada dólar invertido en algo que al cliente le es indiferente es un costo agregado que lo hace menos competitivo.

Momento de recuperar la relevancia

Si los competidores más baratos son cada vez mejores, las compañías líderes deben dejar de obsesionarse con justificar su precio y enfocarse en reforzar la relevancia de su propuesta. El cliente no busca lo más barato, busca la mejor relación costo/beneficio. Y si siente que la balanza está desbalanceada, no dudará en elegir otra opción.

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En el papel, todas las estrategias parecen brillantes. Desde una campaña innovadora hasta una transformación digital, pasando por programas de fidelización, protocolos de servicio o proyectos de cultura interna. Todo se ve espectacular en el PowerPoint. Pero la verdadera prueba no está en el tablero, sino en el piso: ¿quién lo va a ejecutar, con qué recursos, con qué tiempo y con qué nivel de preparación?

En muchas empresas, hay más creatividad que capacidad operativa. Más entusiasmo por lanzar que por sostener. Y se evidencia una realidad incómoda: las buenas ideas no fallan por falta de mérito, sino por exceso de ambición y falta de enfoque.

La trampa de “todo es prioridad”

Uno de los errores más comunes en la ejecución estratégica es asumir que todo es importante. Que todo debe hacerse. Que cada proyecto, cada iniciativa, cada sugerencia del comité merece atención inmediata. Pero cuando todo es prioridad, nada lo es realmente. La falta de foco no solo agota a los equipos, también diluye el impacto. Los recursos se dispersan, los esfuerzos se fragmentan y la energía se reparte tanto que ningún proyecto avanza con la fuerza necesaria.

La clave está en decidir qué no hacer. En decirle no incluso a ideas valiosas, si no hay capacidad para ejecutarlas bien. En entender que una iniciativa mal implementada daña más que una que nunca se lanzó.

Más ideas que manos

Es común ver a equipos operativos desbordados por la cantidad de tareas que se les asignan, especialmente quienes están de cara al cliente. Se les pide vender más, registrar más datos, aplicar encuestas, ejecutar campañas, seguir protocolos nuevos… y todo eso además de sus responsabilidades principales. Sin que tengan más tiempo, más herramientas o más personal.

Las organizaciones suelen subestimar lo que cuesta ejecutar y sobrevalorar su propia capacidad de absorber complejidad. Una estrategia sólida no se mide solo por su potencial, sino por su factibilidad. Y en eso, la ejecución manda.

¿Cómo evitar que la ejecución colapse?

1. Evaluar la capacidad antes de decidir. No basta con que una idea sea buena. ¿Quién la va a implementar? ¿Con qué recursos? ¿Qué otras áreas se verán afectadas?
2. Incluir al equipo operativo en las decisiones. Son ellos quienes conocen los límites reales del día a día.
3. Eliminar antes de agregar. Cada nuevo proyecto debería venir acompañado de una simplificación en otro frente. Si todo suma, algo colapsa.
4. Medir la carga operativa, no solo los resultados. Lo que no se ve en el tablero de indicadores puede verse reflejado en desgaste, errores o desmotivación.
5. Elegir una batalla a la vez. Una estrategia clara es aquella que sabe renunciar.

Menos PowerPoint, más calle

La estrategia no es un ejercicio de creatividad, sino de realidad. Lo que no se puede ejecutar, no existe. Lo que no puede sostenerse, no sirve. Las mejores organizaciones no son las que más ideas lanzan, sino las que mejor ejecutan.

Recuerde: la estrategia llega hasta donde la ejecución aguanta. Y eso requiere enfoque, realismo y la valentía de priorizar. Porque cuando se quiere hacer de todo… al final no se hace nada.

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Pensé que lo había visto todo, hasta que conocí la Pet Rock. En la historia del marketing, pocas historias son tan curiosas como esta. Nacida en la década de 1970 y resonando aún hoy, este concepto simple pero ingenioso demuestra el poder de la creatividad, el humor y el posicionamiento inteligente. Conociendo sus orígenes, la evolución y el atractivo en el tiempo de esta piedra mascota podemos descubrir valiosas lecciones comerciales.

Orígenes de la Pet Rock

La piedra mascota fue concebida en 1975 por Gary Dahl, un ejecutivo publicitario de California con un talento para el humor. La idea le surgió durante una conversación con amigos sobre las complicaciones de tener mascotas tradicionales. Dahl hizo el chiste diciendo que una piedra sería la mascota perfecta: no necesita ser alimentada, paseada ni limpiada. Esta observación ligera se convirtió en la base de un producto tremendamente exitoso.

Dahl obtuvo piedras lisas de una playa en México, las empaquetó en una caja de cartón con agujeros de aire y acompañó el producto con un humorístico “Manual de entrenamiento para la piedra mascota” que ofrecía instrucciones sobre cómo cuidar y “entrenar” a su piedra. Cada caja se vendía por $3.95, mientras que las piedras costaban apenas unos centavos para producir. Al final del primer año, se habían vendido más de 1.5 millones de piedras mascotas, y Dahl se convirtió en millonario casi de la noche a la mañana.

Evolución del concepto

Aunque el fenómeno original de la piedra mascota fue relativamente breve, su legado ha perdurado. Con el paso de las décadas, la piedra mascota sigue presente, especialmente como un regalo nostálgico o un artículo de novedad. Hoy en día, la piedra mascota está disponible en Amazon por $29.99, donde sigue vendiéndose, aunque en cantidades menores en comparación con su época dorada.

Adicionalmente y para ponerse a tono a los nuevos tiempos, ya existe la versión de Pet Rock para Nintendo Switch, con la cual puede cuidar de su mascota virtualmente.

Las iteraciones modernas de la piedra mascota han incorporado un empaque y una marca actualizados para atraer a las nuevas generaciones. Algunas versiones incluso incluyen accesorios o complementos creativos, como “casas” para la piedra o mini hábitats, combinando el humor con un sentido de personalización. A pesar de estos ajustes, la esencia de la piedra mascota (su humor y simplicidad) permanece intacta.

El diferencial: ¿Por qué el concepto llama la atención?

¿Qué hace que la Pet Rock sea única en comparación con, digamos, cualquier piedra aleatoria recogida del suelo? La respuesta está en la historia que se le creó alrededor. La piedra mascota no era solo una piedra; era una piedra imbuida de personalidad, humor y una historia. El empaque divertido y el manual de entrenamiento humorístico transformaron un objeto ordinario en una experiencia extraordinaria.

Al posicionar la piedra mascota como “la original” e incluirla en el contexto de una narrativa divertida, Gary Dahl aseguró su lugar en la historia cultural y de marketing. Incluso hoy en día, los imitadores como Rock Buddy luchan por replicar el encanto del concepto original. Tener una piedra mascota no se trata de la piedra en sí; se trata de ser parte de la diversión.

Como siempre sucede, aun para este tipo de productos, hay un competidor que representa el clásico “lo mismo pero más barato”, la Rock Buddy por $16.99.

¿Por qué la gente paga por una piedra como mascota?

A simple vista, la Pet Rock parece absurda. ¿Por qué pagar por algo que se puede encontrar en el suelo gratis? La respuesta está en la psicología de la novedad y el regalo. Las personas se sienten atraídas por artículos que evocan humor, nostalgia o un sentido de conexión. La piedra mascota cumple con todos estos requisitos:

• Humor: Es un regalo divertido que saca una sonrisa. La absurdez de “entrenar” una piedra es su encanto.
• Nostalgia: Para quienes recuerdan la moda de los años 70, la piedra mascota es un recuerdo encantador a una época más sencilla.
• Experiencia compartida: Regalar una piedra mascota se trata de la risa compartida que crea entre quien da y quien recibe.
• Inversión de bajo riesgo: A su precio original y aún con los precios actuales, la piedra mascota es un capricho que se puede pagar.

Este fenómeno evidencia un hecho más profundo: las personas no siempre compran productos por su utilidad. La resonancia emocional, la novedad y la narrativa pueden impulsar las decisiones de compra tan poderosamente como la funcionalidad.

Lecciones de marketing

La historia de la Pet Rock nos deja valiosas lecciones para los negocios que buscan diferenciarse:

• Aproveche el humor y la creatividad: Un toque de humor puede hacer que incluso el producto más simple sea memorable. Piense fuera de la caja (o dentro de la caja, si está empacando piedras).
• Venda una historia, no solo un producto: La Pet Rock no era solo una piedra; era una mascota con una historia. Una narrativa convincente puede elevar cualquier producto.
• El posicionamiento importa: Al marcar la piedra mascota como “la original”, Gary Dahl aseguró su exclusividad en el mercado. Además evidencia que es tan exitosa que toca diferenciarla como “la original”. Validación social.
• Entienda los movilizadores emocionales: Las personas no siempre compran por razones lógicas. Conectar con emociones como el humor, la nostalgia o la curiosidad puede hacer que su producto sea literalmente irresistible.
• Comience simple, escale inteligentemente: Los bajos costos de producción y el alto margen de la Pet Rock la convirtieron en un éxito financiero. La simplicidad puede ser rentable cuando se combina con un marketing inteligente.
• Adopte tendencias, pero mantenga su esencia: Aunque actualizar el empaque o incorporar elementos modernos puede extender la vida de un producto, la esencia de lo que lo hace especial debe permanecer intacta. En este caso, el humor.

El poder una idea simple

La Pet Rock puede haber comenzado como un chiste, pero su legado perdurable no es para nada chistoso, más bien, admirable. Esta creación es un testimonio del poder de la creatividad, la marca y la comprensión del comportamiento humano.

Para los apasionados del marketing, la historia de la piedra mascota es una lección magistral sobre cómo convertir lo mundano en algo mágico. Ya sea que esté vendiendo piedras, artilugios o innovaciones que cambian el mundo, las lecciones de este producto icónico son claras: adopte el humor, cuente una gran historia y nunca subestime el poder de una idea simple ejecutada brillantemente.

Si esto se puede lograr con una piedra, imagínese lo que puede lograr con su producto.

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Muchos negocios cometen errores de precio no por mala intención, sino por desconocimiento. Lo paradójico es que, incluso con un producto alucinante, mal manejadas las decisiones de precio pueden ser un tiro en un pie. Estas son cinco estrategias de precios que, aunque muy comunes, pueden terminar aniquilando un buen producto. Son cortesía de mi gran amigo Ariel Baños, fundador de Fijación de Precios en su libro 50 lecciones de precios de la vida real.

1. Bajar el precio para entrar al mercado

La clásica. A simple vista, ofrecer precios bajos al inicio parece una jugada inteligente: atraer clientes, ganar participación y luego ajustar los precios una vez consolidado el producto. Sin embargo, el posicionamiento inicial de bajo precio puede volverse una trampa. Cuando más adelante se quiera aumentar, muchos clientes simplemente abandonarán la marca. El problema es que el precio termina definiendo la percepción del valor. Y esa percepción es difícil de cambiar.

2. Inconsistencia de precios entre clientes

Cuando no hay políticas claras sobre por qué un cliente paga un precio distinto al otro, se genera desconfianza. Si cada cliente percibe que el precio depende de factores subjetivos (o incluso del estado de ánimo o aprecio del vendedor), el resultado es la erosión del valor percibido. No se trata de dar lo mismo a todos, sino de que las diferencias sean explicables, justas y coherentes.

3. Precios que no reflejan el valor

El precio no debe ser solo una fórmula de costos más margen. Debe estar alineado con lo que el cliente valora. Un producto que ofrece beneficios reales, como mayor duración, menor riesgo o mejor desempeño, no necesariamente debe costar el doble, pero sí debe reflejar una relación lógica con los beneficios percibidos. De lo contrario, se corre el riesgo de subvalorar el producto y perder rentabilidad innecesariamente.

4. Confusa comunicación del valor

Por más justificado que esté un precio, si el cliente no entiende por qué debe pagar más, simplemente no lo hará. La mejor comunicación es la que la gente entiende. Comunicar valor no es listar características, sino traducir esas características en beneficios concretos y diferenciales relevantes para el cliente. Si el cliente no ve la diferencia, terminará eligiendo la opción más conocida… y obviamente, más barata.

5. Dejar el precio para el final

Este es uno de los errores más comunes: desarrollar todo el producto, invertir en producción, infraestructura y marketing, y solo al final preguntarse: “¿a cuánto lo vamos a vender?”. Benignísimo Dios, ¿en serio? En ese momento, el precio se convierte en el bombero que debe apagar todos los incendios financieros. Y eso rara vez termina bien. El precio no debe ser una consecuencia; debe ser un punto de partida que determine cuánto se puede invertir de forma rentable.

De lo que siembres cosecharás

El precio no es solo un número, es una decisión estratégica. Afecta la rentabilidad, el posicionamiento y la sostenibilidad de un negocio. Por eso, definirlo por intuición puede ser tan dañino como fabricar un mal producto. En otras palabras, tener un maravilloso producto con una mala estrategia de precios es como construir un barco de lujo… con una grieta en el casco.

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Este es el resumen de la entrevista que realicé a Pablo Restrepo, experto en negociación, quien nos da un enfoque único de cómo piensan las áreas de compras; algo muy poco conocido por los vendedores y absolutamente fundamental para tener éxito en cualquier negociación cliente-proveedor.

Pablo Restrepo cuenta con más de 30 años de experiencia internacional en negociación de ventas, compras, fusiones y adquisiciones. Ha trabajado con empresas de múltiples industrias y culturas, y es fundador de Negotiation by Design, firma especializada en entrenar equipos comerciales y de compras en negociación estratégica.

Recursos adicionales:

• Descargue los formatos del Canvas de Negociación y el Proceso de Negociación.
• Consulte artículos, videos y newsletters con tips de negociación.

En esta entrevista, Pablo nos revela las claves para que los vendedores comprendan cómo los compradores los ven, los clasifican y los negocian. La clave está en la preparación.

1. No se concentre en el resultado, enfóquese en el proceso

Uno de los mayores errores en negociación, tanto de compradores como vendedores, es obsesionarse con el resultado que se desea obtener. Como lo explica Pablo, el buen negociador no se fija únicamente en ganar un descuento o lograr cierto volumen, sino en entender el proceso que lleva al mejor resultado para ambas partes. Esto implica explorar los intereses reales de cada parte y descubrir valor oculto en la negociación.

Una historia clásica que lo ilustra: dos hermanas se disputan una naranja. La madre, en busca de justicia, la parte por la mitad. Luego descubre que una quería hacer un jugo y la otra quería hornear una torta. Si hubieran indagado intereses, ambas hubieran recibido el 100 % del valor, la una el 100% de la pulpa para hacer el jugo, y la otra el 100% de la cáscara para su pastel. Así funciona una buena negociación.

2. Entienda cómo lo ve su comprador

Los compradores clasifican a sus proveedores. No todos se negocian igual. Usan modelos como la Matriz de Kraljic, que los ayuda a decidir qué tan estratégicos o reemplazables son los proveedores. Si usted es un proveedor de apalancamiento, es decir, fácilmente sustituible, el comprador ejercerá presión sobre precio. Si, por el contrario, lo considera estratégico, la relación será más colaborativa.

Su labor como vendedor es demostrar por qué su empresa genera un valor difícil de reemplazar. Y si aún no lo es, trabajar para convertirse en un proveedor crítico o estratégico.

3. No todos sus productos están en el mismo cuadrante

Puede ocurrir que, dentro de un mismo portafolio, algunos productos sean fácilmente sustituibles y otros altamente diferenciados. ¿La clave? Entender cómo percibe el cliente cada parte de su oferta y aprender a “empaquetar valor”.

Use sus productos estratégicos para negociar mejores condiciones en los más genéricos. Y no olvide: lo que hace valioso su producto no es solo su funcionalidad, sino todo lo que su empresa aporta a la propuesta de valor del cliente.

4. El comprador lo va a querer llevar siempre a precio

¿Por qué tantos compradores presionan por descuentos? Porque han aprendido que muchos vendedores terminan cediendo con tal de cerrar un negocio. Esto refleja una gran vulnerabilidad y falta de preparación por parte del área comercial. En muchos casos, además, el comprador solo está siguiendo instrucciones internas, sin comprender a fondo las necesidades de su cliente interno o aquel para quien realiza la compra.

Para enfrentar esto la clave es lograr acceso a otros niveles dentro de la organización que realmente valoren lo que usted ofrece y puedan redefinir los criterios de evaluación más allá del precio.

5. Si llegó a la licitación, llegó tarde

Cuando una empresa lanza un proceso formal de licitación, ya estableció sus criterios. Si su diferencial no está contemplado en esos criterios, es probable que no tenga cómo destacarse.

La recomendación: empezar el trabajo de venta mucho antes. Desde la etapa de descubrimiento, cuando aún se está diseñando la necesidad. Allí es donde se puede influir y construir valor.

6. La experiencia no reemplaza la preparación

La preparación rigurosa es lo que permite negociar con fuerza. Pablo lo resume así: “El 90 % del éxito de una negociación está en la preparación.” Y no se trata solo de conocer su producto, sino de investigar a fondo el negocio del cliente, entender sus prioridades, anticipar objeciones, explorar alternativas y construir múltiples propuestas que maximicen el valor para ambos.

La intuición no basta. La experiencia puede llevar a repetir errores si no se hace una reflexión consciente sobre lo que funcionó y lo que no. Los mejores vendedores documentan, analizan y aprenden de cada proceso de negociación.

Deje de improvisar, empiece a preparar

Este es un llamado urgente a los vendedores a dejar de improvisar en la negociación. Los compradores están cada vez más preparados, por eso, quienes dominen el proceso, comprendan al cliente desde su lógica y preparen estratégicamente cada encuentro lograrán mantener relaciones rentables y sostenibles.

“La verdadera negociación comienza mucho antes de sentarse en la mesa. Comienza cuando se decide entender al otro.”

Conozca más de los servicios de Negotiation by Design.

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Suele suceder que mientras marketing trabaja en la construcción de marca y en la estimulación de la demanda, ventas enfrenta el reto de negociar cara a cara con clientes, distribuidores, mayoristas y otros jugadores, quienes buscan argumentos concretos para tomar decisiones y no “filosóficas” propuestas de valor que poco o nada se aterrizan a las necesidades de los mismos clientes y vendedores. Esta brecha genera frustraciones en ambos equipos y dificulta el cierre de negocios.

Diferentes enfoques, objetivos distintos

La fricción entre marketing y ventas es un problema recurrente en muchas organizaciones. Mientras el equipo de ventas suele reclamar que las herramientas proporcionadas por marketing no son suficientes para alcanzar sus metas, marketing argumenta que ventas depende demasiado de promociones y descuentos para concretar cierres. Esta falta de coordinación no solo genera tensiones internas, sino que termina afectando el rendimiento del negocio.

El origen de esta desconexión radica en la diferencia de enfoques y audiencias a las que se dirigen ambas áreas. Marketing usualmente desarrolla estrategias centradas en la atracción y fidelización del cliente final, construyendo reputación de marca y promoviendo beneficios del producto. Sin embargo, el equipo de ventas opera en un nivel distinto, donde las negociaciones suelen involucrar “buyer personas” que requieren más detalles y claridad.

De la estrategia a la ejecución: la brecha crítica

Todo parte de una diferencia entre la estrategia y la ejecución. Mientras marketing trabaja en la construcción de mensajes generales sobre la solidez de la empresa, la confianza, la responsabilidad social o la calidad del producto, ventas necesita argumentos más específicos y accionables para convencer a un cliente sentado al frente de la mesa que le está pidiendo mejores condiciones para cerrar la negociación de un pedido.

Los vendedores enfrentan preguntas directas como: “¿Por qué debería elegir su marca en lugar de otra?”. En estos casos, la reputación y los valores de la marca pueden no ser suficientes. Un intermediario busca respuestas más prácticas relacionadas con márgenes de ganancia, acciones de generación de demanda, condiciones de pago, soporte posventa o manejo de la distribución. Si marketing no proporciona estas herramientas, los vendedores deben improvisar a su mejor entender, lo que por ende termina desvirtuando la efectividad de la estrategia comercial.

La solución: operacionalizar o “aterrizar” los argumentos

Para lograr pedidos en una mesa de negociación, se necesita más que valores y atributos de marca. Hay que traducir estos mensajes en herramientas prácticas que permitan a los comerciales abordar las objeciones de los clientes de manera efectiva.

Marketing debe asegurarse de que los argumentos sean claros, diferenciales y adaptados a las necesidades del interlocutor del vendedor. Esto en muchos casos implica menos filosofía y más práctica, por ejemplo:

• Proporcionar estudios comparativos que evidencien ventajas competitivas. Su producto versus “otros”.
• Desarrollar materiales de apoyo que expliquen beneficios tangibles desde la perspectiva del cliente y qué representa cada uno “en blanco y negro”.
• Ofrecer respuestas concretas ante las preguntas clave que surgen en una negociación.

Cuando marketing entrega herramientas diseñadas para cada etapa del proceso de ventas, los equipos comerciales pueden operar con mayor precisión, logrando negociaciones más efectivas y cierres de venta más contundentes.

Marketing y ventas buscan el mismo objetivo

La meta no es solo desarrollar una propuesta de valor, sino asegurarse de que esta pueda trasladarse de manera efectiva a la realidad comercial. Cuando marketing y ventas trabajan alineados, con objetivos compartidos y estrategias complementarias, la empresa se fortalece en múltiples niveles:

• Se optimiza la comunicación y se reducen las fricciones internas.
• Los clientes reciben mensajes coherentes en cada punto de contacto (y que les hacen sentido).
• Se incrementa la tasa de conversión y se cierran más negocios de manera estratégica.

En últimas, ambas áreas buscan el mismo objetivo, solo que no necesariamente lo hacen de la misma manera y con los mismos argumentos. Propender por un diálogo abierto donde ventas exprese sus necesidades concretas de comunicación y argumentos, y marketing escuche y adapte, es la clave del éxito.

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El concepto de nicho de mercado se interpreta con frecuencia como un grupo de personas con características similares, y tendemos a definir esas características como criterios demográficos: edad, género, posición, ubicación geográfica o puesto laboral. Aunque es útil, el verdadero significado de un nicho no se limita a definir “quién” es el personaje, sino a entender “qué” es lo que realmente le duele. Por eso, un nicho de mercado se establece más preciso desde la perspectiva de las necesidades, las carencias y los problemas.

El valor percibido depende del problema que resuelve

Cuando tiene claro qué problema resuelve, su aproximación cambia. Definir el nicho alrededor de dicho problema atrae a quienes buscan su solución, independientemente de su perfil demográfico.

Por ejemplo, el concepto de Bueno, Bonito y Carito ilustra este enfoque. Esta filosofía de venta se centra en el valor y no en el precio. Para este concepto, el nicho no es un grupo homogéneo en cuanto a edad, género o ubicación geográfica. Lo conforman personas y organizaciones que compiten por precio o que dependen mucho de hacer concesiones para llegar a la cuota.

Es segmentar según el problema

Para definir con precisión su mercado objetivo, necesita tener cristalinamente claro el problema que resuelve. Este enfoque permite segmentar en función de “qué” se le ofrece y “qué” dolor alivia su producto o servicio. Esta perspectiva es la que permite responderse: ¿Por qué deberían buscarme?, ¿qué tipo de problema resuelvo y cómo debería comunicarlo para mayor efectividad?

Al tenerlo claro, el mercado se define a sí mismo, casi que de forma natural. Un segmento demográfico específico no es tan crítico si se identifica un problema claro y un público que está ávido de resolverlo.

El dolor como eje central de su mercado

Al considerar el problema o dolor como el núcleo del nicho de mercado, se abre un camino más efectivo para comunicar el valor que ofrece. Esto implica que al definir su mercado objetivo, la pregunta más importante que debe hacerse es, “¿quién tiene este problema y está desesperado por resolverlo?”

Además, probablemente, el mayor beneficio es que su mensaje será de una efectividad y precisión casi quirúrgica, pues lo verán tan a la medida de sus necesidades que se preguntarán dónde había estado todo este tiempo. Ese es el tipo de deseo que quiere de sus clientes y prospectos frente a su producto.

Al final, se trata de identificar “qué” dolor motiva a su mercado a movilizarse hacia su solución. He ahí la piedra filosofal.

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We often fall into the trap of trying to convince everyone that our product or service is the perfect fit for them. However, not every potential customer is a good prospect—at least not for the same value proposition. One key lesson is understanding that not all customers value your differentiators equally. That’s why it’s crucial to create different value propositions for different customer segments.

An experience with an early stimulation center for babies illustrates this well. The center had figured out its ideal customer profile through a few specific variables. Location was one—families living too far away simply wouldn’t make the trip. Another variable was the work status of the parents. Guilt-ridden parents working full-time were much more likely to enroll their children. But the critical variable? First-time parents. The center found that offering their services to first-time parents resulted in a 97% closing rate. Why? Because with the first child, parents often go above and beyond—moving apartments, painting rooms, and signing up for every possible service to give their child an advantage. By the second or third child, that urgency diminishes.

The analogy is clear: even if a product would benefit someone, they might not be ready for it, willing to pay for it, or even appreciate it. The key is to identify which segment of your audience values your product enough to invest. Not every customer will, and that’s okay.

A helpful exercise is to focus on your best customers—the ones who pay on time, value your product, and act like true partners. If you could have 10 more customers like them, wouldn’t life be easier? These are the prospects you want to target more often. Recognize that different segments require different messages, and avoid trying to convince everyone with the same argument. After all, not everyone is a prospect.

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Cada uno de mis libros es independiente. Sin embargo, hay dos grandes ejes temáticos: estrategia comercial y experiencia de cliente. Dependiendo de su interés, empiece por Bueno, Bonito y Carito (eje diferenciación y ventas); o por Detalles que Enamoran (experiencia de cliente y actitud de servicio).

Vea la explicación detallada de cada concepto.

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Michel de Montaigne decía, “Mi vida ha estado llena de terribles desgracias; la mayoría de las cuales nunca ocurrieron”. Quinientos años después la ciencia le da la razón a Michel. Un estudio* demostró que el 85% de las preocupaciones que tenemos, no pasan. Y para el 15% restante, el 79% reportó que lo resolvieron divinamente. Es decir, ponderando (79% x 0,15 = 11,85) más el 85% que traemos, da que el 96,85% de las veces nos preocupamos por cosas que no tienen el impacto que creemos. Es medio loco.

La preocupación es necesaria pera mantener la supervivencia, pero en su justa medida. Podríamos redireccionar mucha de nuestra energía hacia cosas que tienen mayor probabilidad de ocurrencia y fluir más con aquello que no está bajo nuestro control.

*Robert L. Leahy, Ph.D., en su libro “The Worry Cure” (La cura de la preocupación, 2005), cita a Matthews & Wells en su paper “Behavior Modification” (2000), quien hizo el estudio original.

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El embudo de ventas ha sido usado durante décadas para representar el recorrido del cliente desde el conocimiento hasta la compra. Sin embargo, este modelo se centra principalmente en la adquisición, descuidando lo que pasa después de la venta, por lo que se queda corto, pues no logra capturar el espectro completo del compromiso del cliente y el potencial para relaciones de largo plazo. Aquí es donde entra el reloj de arena de marketing o Marketing Hourglass, un concepto desarrollado por John Jantsch fundador de Duct Tape Marketing, que ofrece una visión más holística del recorrido del cliente. Este modelo no solo se enfoca en adquirir clientes, sino en crear un proceso continuo, repetitivo y predecible.

El proceso de 7 pasos para crear un flujo constante de clientes

El reloj de arena de marketing consiste en siete etapas: Conocer, Agradar, Confiar, Probar, Comprar, Repetir y Referir. Este modelo se alinea con el recorrido del cliente, reconociendo que el final de una transacción es el comienzo de la próxima fase en una relación a largo plazo.

1. Conocer

Trata sobre hacer que los clientes potenciales sepan que usted existe. Esto implica utilizar varios canales para aumentar la visibilidad y atraer la atención. No se trata solo de transmitir su existencia; se trata de posicionar estratégicamente su marca para ser encontrada por sus clientes ideales. ¿Cómo trabajar el Conocer? Publicidad, motores de búsqueda, contenido, redes sociales, creación de comunidad, referidos, equipo de ventas, entre otros.

2. Agradar

Una vez que las personas lo conocen, el objetivo es que les agrade su marca, generando empatía. Esto implica crear asociaciones positivas a través de contenido de calidad, presencia atractiva en redes sociales y demostrar sus valores. Es construir una personalidad que resuene con su público objetivo. ¿Qué construye el Agrado? Claridad y estilo de sus mensajes, los elementos de marca, la historia detrás de su negocio, el tipo de contenido, el estilo en redes sociales, la personalidad, entre otras.

3. Confiar

La confianza es la base de cualquier relación, incluida la que existe entre una empresa y sus clientes. Construir confianza implica demostrar su experiencia, fiabilidad e integridad. ¿Qué construye Confianza? Contenido consistente como un boletín semanal, presencia predecible en redes sociales, positivas reseñas de clientes, testimoniales, casos de éxito, apariciones en medios, su lista de clientes y el ser referido por un cliente actual o anterior.

4. Probar

Esta fase permite a los clientes potenciales experimentar previamente su producto o servicio sin un adquirir un compromiso de fondo. Es una oportunidad para mostrar el valor de lo que ofrece y disipar cualquier duda. ¿Qué podría ofrecer como Prueba? Muestras, demostraciones, pruebas gratuitas, webinars, solicitudes de cotización, evaluaciones y llamadas de descubrimiento.

5. Comprar

La etapa de compra es donde ocurre la transacción. Sin embargo, en el reloj de arena de marketing, este no es el objetivo final, sino un paso en el viaje. La idea es hacer que el proceso de compra sea lo más fluido y agradable posible, asegurando la satisfacción del cliente. ¿Qué podría hacer en el Comprar? Simplificar la transacción, implementar un kit de bienvenida para la incorporación, orientación al recién llegado, comunicación clara y constante, así como contenido que comparta mejores prácticas o cómo sacar el mayor provecho a su producto o servicio.

6. Repetir

Animar a los clientes a realizar compras repetidas es clave para el crecimiento sostenible del negocio. Esto implica mantener la calidad, ofrecer un excelente servicio al cliente y mantenerse relevante para las necesidades de sus clientes. Se trata de crear un producto o servicio que se convierta en parte de sus vidas. ¿Cómo incentivar el Repetir? Ofreciendo educación continua, ofreciendo beneficios exclusivos, promociones cruzadas, ofertas escalonadas, revisiones de resultados y una retroalimentación constante.

7. Referir

La etapa final se apalanca en los clientes satisfechos al convertirlos en embajadores de marca. Los clientes felices tienen más probabilidades de referirlo a otros, creando un ciclo de nuevos clientes que ingresan al reloj de arena. Fomentar y facilitar los referidos a través de incentivos o programas específicos puede amplificar su efecto. ¿Cómo obtener más Referidos? Manténgase en la mente de sus clientes (no se pierda del radar), edúquelos sobre cómo referirlo, júntese con otras compañías como aliados estratégicos o desarrolle iniciativas de marketing compartido.

Un enfoque diferente

El reloj de arena de marketing ofrece un marco de referencia para entender y mejorar no solo el recorrido del cliente sino el proceso de ventas en sí. Al enfocarse en todo el recorrido, desde el conocimiento hasta la referenciación, crea un flujo interminable de clientes, identificando claramente qué etapa debe reforzar en todo su proceso.

Este modelo reconoce que la relación con un cliente no termina con una venta, sino que apenas comienza. Cambiar del embudo de ventas al reloj de arena de marketing no es solo un cambio de estrategia, sino un compromiso para construir relaciones duraderas con sus clientes, garantizando así el éxito a largo plazo de su negocio.

La entrada Olvídese del embudo de ventas, es un reloj de arena de marketing se publicó primero en Bien Pensado.

¿Alguna vez se ha preguntado si competir por precio realmente le está costando más a su negocio de lo que gana? Esta incansable búsqueda de ser “competitivo” puede llevarlo a una trampa donde el enfoque en el precio opaca el verdadero valor de lo que ofrece, destrozando su rentabilidad y depreciando su marca a los ojos de sus clientes. En lugar de esta competencia suicida, considere las ventajas de cambiar la conversación de precio a valor.

Al enfatizar los beneficios únicos de su solución, crea una ventaja competitiva más sostenible que no depende de reducir márgenes. Este enfoque no solo preserva su rentabilidad, sino que también atrae clientes dispuestos a pagar por algo que perciben como de mayor valor. Entonces, antes de volver a ofrecer un descuento, pregúntese, ¿esas ventas de corto plazo valen la pena por el irreversible impacto financiero a largo plazo? Bienvenido a la venta de valor.

La venta de valor es un enfoque de ventas que se centra en ayudar a los clientes potenciales a comprender cómo un producto o servicio puede resolver sus problemas, en lugar de resaltar las características y especificaciones asociadas a un precio. Exalta los beneficios únicos y el valor que un producto o servicio proporciona al cliente, en lugar de competir solo en precio. Este enfoque cambia la conversación del costo al retorno de la inversión y el impacto que el producto o servicio ofrece, haciendo que el precio sea una consideración secundaria.

Desventajas de competir por precio

Competir por precio, aunque es una estrategia común para atraer clientes, trae varios efectos colaterales, entre ellos:

1. Contracción de los márgenes de rentabilidad: Menores precios con costos iguales o superiores es la fórmula para el desastre financiero. Para compensarlo, las empresas deben vender más volumen, lo cual no siempre es factible y menos de manera rentable.

2. Afectación de la marca: Cuando un producto siempre está con descuento o promocionado con “precio bajo”, los clientes empiezan a asociar la marca con baja calidad o menor valor, incluso si la calidad real no ha cambiado. Está destruyendo valor de marca.

3. Interminables guerras de precio: Se vuelve un círculo vicioso, un espiral de descuentos entre los competidores que lleva a vender lo mismo, más barato. Recuerde la primera ley de Bueno, Bonito y Carito, siempre alguien bajará el precio más que usted.

4. Ganancias de corto plazo sacrificando el crecimiento de largo plazo: Priorizar las ventas inmediatas sobre la protección de la rentabilidad y la construcción de relaciones duraderas con los clientes basadas en el valor, es algo muy peligroso.

5. Reducido margen de mejora: Con menores márgenes, ¿cómo puede mejorar la experiencia del cliente, el soporte posventa, mejorar la calidad o la capacitación de su equipo? Su propuesta de valor se irá debilitando poco a poco.

Competir por precio es atractivo pero es pegarse un tiro en un pie, pues sus efectos a largo plazo son en la mayoría de los casos, irreparables.

Cómo implementar la venta de valor

Identifique o diseñe su diferencial: ¿Qué puede resolver de manera diferente a sus competidores que sea relevante para sus clientes? Recuerde, beneficios no son diferenciales.

Adapte el mensaje a su cliente ideal: No todos son clientes potenciales, por lo que necesita identificar a quién le importa más. Conozca exactamente para quién es relevante su mensaje y personalícelo para que identifique que usted es la solución que necesita.

Capacite a su equipo comercial en venta de valor: Entrene a su equipo de ventas para cambiar la conversación de precio a valor, enfocándose en habilidades de venta basadas en identificar los verdaderos dolores de los clientes y la forma como su solución los mitiga.

Haga a su cliente consciente del valor de su solución: Por ejemplo, con preguntas como:

• ¿Cómo está impactando su negocio?
• ¿Qué pasa si no lo soluciona?
• ¿Qué tan prioritario es resolverlo?, ¿es urgente o puede esperar?
• ¿Es lo suficientemente importante como para invertir el esfuerzo necesario en resolverlo?
• ¿Qué hará si no puede solucionarlo?

Resalte el costo de no trabajar o comprarle a usted, enfatizando el hecho de que sus competidores podrían no resolver el desafío que tiene de la manera como usted lo hace. Esto lleva implícito un gran costo de oportunidad.

De venta de precio a venta de valor

Cambiar el enfoque de precio a valor no es solo un ajuste de estrategia, ¡es una filosofía! La venta de valor empodera a las empresas para diferenciarse, construir relaciones más fuertes y lograr márgenes de rentabilidad más altos al exhibir los beneficios únicos de su solución. Los beneficios a largo plazo valen la pena: mejor reputación de la marca, lealtad del cliente, pero sobre todo, unas finanzas muy saludables.

¿Seguirá compitiendo por precio o está listo para vender valor? Enfocarse en el valor en lugar del precio no solo beneficia a su negocio sino que también resuena con los clientes que buscan soluciones significativas a sus desafíos.

Para explorar más el mundo de la venta de valor y obtener más información sobre cómo puede transformar su negocio, suscríbase a nuestro boletín semanal donde encontrará útiles herramientas.

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Estamos familiarizados con el concepto de ventaja competitiva, donde una marca o negocio construye y capitaliza una clara ventaja sobre sus competidores como argumento de ventas. Tiene además la particularidad de ser relativamente difícil de copiar en el corto plazo.

Ahora bien, hay un escenario a veces desconocido o no reconocido por algunas empresas (del tipo no sabe que no sabe), donde aunque se presume de tener beneficios y diferenciales versus la competencia, en la práctica no existen y por ende no son percibidos por los clientes. Tener una desventaja competitiva es más peligroso que no tener una ventaja, pues en esta ultima el efecto es relativamente neutro y si bien es superado por la competencia, sigue siendo una opción en la mente del consumidor. La desventaja competitiva es una negación del cliente por no considerarlo apto para suplir sus necesidades, es decir, no está dentro de su baraja de opciones porque no cumple con los requisitos mínimos para ser tenido en cuenta.

Una desventaja competitiva pone a la empresa en una posición desfavorable, afectando su capacidad no solo para retener sino especialmente para atraer clientes, impactando finalmente su rentabilidad y potencial de crecimiento. Son esas marcas que poco a poco dejan de ser consideradas como una opción, bien sea por obsolescencia o porque no alcanzan los estándares mínimos que exige el mercado. Se van apagando porque simplemente dejan de ser competitivas.

Las desventajas competitivas más comunes

Las desventajas competitivas se manifiestan de múltiples maneras. Algunas de las más comunes son:

Calidad inferior del producto: Nótese que no estamos hablando de que la calidad del producto sea mala, nos referimos a que está por debajo del estándar de la categoría (promedio de las demás marcas) y de la expectativa mínima de los clientes. Si bien la calidad es un diferenciador clave, hay sectores donde los principales jugadores tienen desempeños comparables y altos estándares por lo que quien esté por debajo simplemente no es considerado.

Alta estructura de costos: La eficiencia en la gestión de costos influye directamente en las estrategias de precios y en los márgenes de rentabilidad, pues esos “sobre costos” deberán ser amortizados finalmente en el precio de venta. Las empresas pesadas con costos operacionales altos pueden estar en desventaja frente a aquellas más ligeras y ágiles que se adaptan a los cambios del mercado. Son aquellas que obteniendo el mismo margen porcentual de rentabilidad que sus competidores, logran vender a menores precios. Las ineficiencias en producción, logística o procesos de gestión pueden llevar a costos más altos, menor calidad y tiempos de respuesta más lentos al mercado, poniendo a la empresa en una clara desventaja competitiva.

Débil posicionamiento de marca: Hay marcas por las que simplemente el cliente estará dispuesto a pagar más, pues le generan confianza y seguramente tienen una familiaridad que no ha construido con otras más recientes o menos visibles. Una marca fuerte tiene que esforzarse menos por convencer a un cliente que aquella que está en proceso de construcción de confianza, de ahí que una marca desconocida o con poca presencia en la mente de los clientes tendrá que batallar más para construir la reputación necesaria que le permita jugar en el rango de marcas que desea competir.

Limitados canales de distribución: Si bien esto no necesariamente afecta el precio final de venta, sí afecta la disponibilidad y por ende la consideración y compra del cliente. El acceso a amplias redes de distribución le da el alcance necesario y la disponibilidad para que su segmento de clientes lo adquiera. En muchos casos, los canales pueden incluso estar casados con ciertos jugadores o simplemente no aceptar opciones adicionales a las que tienen actualmente en sus puntos de venta (en el caso de retailers) o portafolio de productos en su catálogo (en el caso de distribuidores). Desde la perspectiva de los canales, en muchas categorías ofrecer entre tres y cinco marcas es suficiente y resuelve la expectativa del cliente por lo que los recién llegados no podrán codificarse o hacer parte de esta baraja de opciones.

Mediocre servicio al cliente: Como dice el dicho, “el cliente que se va por precio volverá por servicio, pero el que se va por servicio no volverá por ningún precio”. Fallas consistentes en el servicio serán en la mayoría de los casos (salvo monopolios donde los clientes son “rehenes”), evidentes razones de deserción. Cualquier compañía puede tener falencias puntuales, pero aquellas que no se percatan o no quieren hacer nada al respecto, definitivamente sufrirán y perderán clientes a manos de aquellas que lo tienen como su prioridad.

Falta de innovación: Son esas marcas que se van quedando en el tiempo, ofreciendo las mismas alternativas, desconociendo los cambios en las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor. En industrias donde el avance tecnológico es rápido (que hoy en día son la mayoría), las empresas que no invierten en innovación pueden rápidamente volverse obsoletas, cediendo mercado frente a competidores que se adaptan con mayor celeridad.

Las consecuencias de una desventaja competitiva son de largo alcance: la pérdida de participación de mercado, la disminución de ventas, la erosión de la rentabilidad y una imagen de marca cuestionada son solo el comienzo. Con el tiempo, estos factores se vuelven una bola de nieve, llevando a una pérdida irrecuperable de confianza de los clientes, lo que en casos extremos, puede llevar a la extinción.

Se vuelve una cadena de efectos desafortunados. Por ejemplo, altos costos operacionales llevan a incrementos de precios, disminuyendo aún más las ventas, lo que afecta la presencia y el posicionamiento de la marca en el mercado, exacerbando la desventaja para una inevitable caída libre.

Cómo sobreponerse a desventajas competitivas

Superar una desventaja competitiva es desafiante pero no imposible. Si bien la solución empieza por reconocer que se tiene un problema (pues hay quienes viven en eterna negación); requiere acciones decididas enfocadas tanto en mejoras internas como en estrategias de marketing agresivas.

1. Mejorar la calidad del producto: Lograr al menos los estándares básicos de la categoría lo pone de vuelta en el juego. Invertir en investigación y desarrollo para mejorar la calidad del producto o servicio puede ayudar a recuperar terreno poco a poco con aquellos clientes que decidan darle una segunda oportunidad. Esto puede implicar incorporar nuevas tecnologías, utilizar insumos de mayor calidad o mejorar características funcionales.

2. Reducción de costos y eficiencia operacional: Simplificar operaciones mediante mejoras de procesos, implementar nuevas tecnologías, renegociar contratos o identificar nuevos proveedores puede ser de gran ayuda para alivianar los costos de operación y quitarle presión al estado de resultados. Esto le dará más margen de maniobra no solo para ser más competitivo en precio de venta sino en potenciales inversiones adicionales en servicio al cliente y otras mejoras de la propuesta de valor.

3. Construcción de marca: Fortalecer el posicionamiento es una cruzada de largo aliento que requiere estrategias de marketing consistentes y una comunicación brutalmente clara y entendible. Como el papel puede con todo, es la experiencia real que viven los clientes la que hablará por sí sola e idealmente generará referidos que poco a poco ampliarán la base de clientes. El posicionamiento de una marca es la sumatoria de una serie de estímulos que percibe el cliente o prospecto en todos los frentes, desde la comunicación hasta la experiencia cara a cara, los mensajes en redes sociales o la claridad de la información en su página web.

4. Expansión de canales de distribución: Si los canales tradicionales no están disponibles o los costos de estar son prohibitivos, deberá crear o desarrollar los propios. Explorar nuevas opciones incluyendo plataformas en línea, puede ampliar el alcance y la disponibilidad del producto en el mercado. Las alianzas y colaboraciones con otras marcas también pueden acelerar el acceso a mercados anteriormente no disponibles, apalancándose en la presencia que otros productos o marcas no competidores ya tienen establecida.

5. Mejora en el servicio: Esto suena más fácil de lo que realmente es. Lo primero que se requiere es compromiso y convicción ciega de los líderes, algo que no siempre sucede y que con frecuencia se da por sentado, siendo la piedra en el zapato para la evolución en la experiencia del cliente. Diferenciarse en servicio involucra capacitar al equipo, estar dispuesto a escuchar la retroalimentación del cliente, incroporar tecnología y redefinir procesos para mejorar la experiencia. Si decide emprender esta cruzada, puede de hecho llegar a construir una ventaja competitiva sostenible.

6. Fomentar la innovación: Debe incorporarlo a la cultura organizacional y asignar un responsable para que no muera por inanición. Esto implica invertir en investigación, prototipos, experimentos e iniciativas fuera de lo habitual, involucrar a los empleados para que aporten soluciones creativas, y estar atento a las tendencias del mercado y los avances que esto represente.

De desventaja a ventaja

Enfrentar desventajas competitivas es una realidad para muchas empresas. Sin embargo, entendiendo las raíces y teniendo la voluntad, es posible darles la vuelta, pasando de ser una objeción actual de los clientes a un futuro argumento de ventas.

En últimas, el viaje de desventaja a ventaja es permanente, determinado por los cambios en el mercado y las preferencias del consumidor. De ahí que tomarle el pulso continuamente a las tendencias y la correspondiente adaptabilidad son la clave para navegar este viaje con éxito.

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Muy distinto a lo que algunos piensan, la propuesta de valor no es simplemente un catálogo de productos o servicios con un listado de características y argumentos. La propuesta de valor es la esencia de lo que hace que una empresa sea preferida sobre otra, proporcionando una razón convincente que justifica la elección del cliente.

¿Qué es una propuesta de valor?

En términos prácticos, una propuesta de valor es una sumatoria de beneficios que se suelen sintetizar en un enunciado que resume por qué un cliente potencial debería escogerlo a usted en lugar de su competencia. Incluye una explicación clara de los beneficios tangibles e intangibles que los clientes obtienen al comprar su marca, trabajar con su equipo o contratar sus servicios. La efectividad de una propuesta de valor radica en su capacidad para convencer a los clientes de que lo que les ofrece no solo cumple con sus expectativas sino que supera lo que ofrece la competencia. No solo es decir lo que tiene sino que lo pone en contexto versus lo que ofrecen los demás. La propuesta de valor aplica tanto para un producto específico como para una marca e incluso una organización entera, donde en cada caso lo que el cliente percibe que recibe a cambio corresponde a una expectativa previamente creada.

Artículo complementario: La incomprendida propuesta de valor

Cómo diseñar una propuesta de valor diferenciada

Diseñar una propuesta de valor es un proceso estratégico que implica identificar y articular claramente el valor único que su producto o servicio ofrece a los clientes. Una propuesta de valor convincente diferencia su negocio de los competidores y explica por qué los clientes deberían comprarle a usted en vez de otros. Es por eso que no solo se trata de listar beneficios del tipo “por qué trabajar con nosotros o comprar nuestra marca”, sino de aquellos aspectos que son diferenciales y que difícilmente otro negocio puede aducir, al menos de la misma manera.

1. Entienda claramente lo que valoran sus clientes

El diseño de una propuesta de valor comienza con un profundo entendimiento de quienes son sus clientes potenciales ideales. Entienda las necesidades específicas, preferencias y desafíos que enfrenta su mercado objetivo. La segmentación de sus clientes le permite clasificar a su audiencia en subgrupos con características y necesidades similares, para así entender qué valora cada grupo para así diseñar y comunicar propuestas diferenciadas. Con esta claridad del enfoque problema-solución, un prospecto lo considerará más apto para cubrir sus necesidades.

Artículo complementario: Qué valoran los compradores (además del precio)

2. Analice a su competencia

Una comprensión detallada de lo que ofrecen sus competidores es crucial para definir su propio espacio en el mercado. Este análisis debe ir más allá de la evaluación no solo de productos y servicios de la competencia, sino también de cómo comunican su valor a los clientes (para detectar vacíos que pueda “tomar” o apropiarse). Al identificar tanto sus fortalezas como sus debilidades, puede encontrar oportunidades únicas para diferenciarse en aspectos que no estén trabajando o al menos no estén comunicando. Este proceso le ayuda a identificar brechas en el mercado que su empresa puede llenar, permitiéndole posicionar su oferta de manera que destaque claramente de las opciones existentes. Al diferenciar su propuesta de valor, aumenta las posibilidades de que los clientes potenciales la elijan sobre las alternativas con las cuales lo están comparando.

Artículo complementario: Mi adorado tormento: Propuesta de valor de su competencia

3. Tenga claro sus características y beneficios

Empezando por lo básico, la transición de las características del producto a los beneficios para el cliente es un ejercicio esencial para crear una propuesta de valor atractiva. Cada característica debe ser evaluada en términos de cómo mejora la vida del cliente o resuelve un problema específico. Este enfoque centrado en el cliente asegura que su propuesta de valor hable directamente a las necesidades y deseos de su audiencia, destacando los resultados tangibles que pueden esperar de su oferta.

Artículo complementario: Propuesta de valor, beneficios y diferenciales

4. Identifique sus diferenciales

Los diferenciales son la esencia de su propuesta de valor, destacando lo que hace que su oferta sea única en un mercado saturado de gente que proclama brindar lo mismo que usted. Identificarlos requiere una evaluación profunda de lo que realmente distingue a su producto o servicio de la competencia. Ya sea una tecnología innovadora, un enfoque de servicio al cliente excepcional, la garantía, una amplia experiencia en el mercado, el amplio portafolio, o una experiencia de cliente alucinante.

La forma más sencilla de identificar su diferencial es preguntarle a quienes ya le compran. Seleccione sus mejores clientes, entrevístelos y busque elementos comunes. Si alguien tiene el panorama completo de cómo se ubica y diferencia su propuesta de valor es su cliente, ya que interactúa y conoce las diversas opciones del mercado y puede comparar para identificar sus diferenciales.

Artículo complementario: ¿Cómo identificar su diferencial en 3 simples pasos?

5. Comunique la propuesta de valor

La declaración de su propuesta de valor conlleva el profundo entendimiento de su mercado objetivo, su competencia, y sobre todo, sus diferenciales. Debe ser una afirmación clara y concisa que comunique efectivamente cómo su oferta satisface las necesidades del cliente, proporciona beneficios significativos y se diferencia de la competencia. Esta declaración debe ser lo suficientemente versátil para ser comunicada a través de diversos canales, desde su sitio web hasta materiales de marketing y conversaciones de ventas frente a un cliente.

Artículo complementario: Cómo comunicar su diferencial

Conclusión

En la inmensa mayoría de mercados los clientes tienen un sinnúmero de opciones; lo que implica que su propuesta debe ser lo suficientemente atractiva y sobresalir para que la gente siquiera la considere. El gran desafío es que este mismo objetivo lo tienen sus competidores, por lo que con frecuencia sus clientes terminan percibiendo mensajes, promesas y señales muy similares de todos los jugadores en un sector. He ahí la importancia de diseñar una propuesta de valor diferenciada y alejarse de las aparentes similitudes.

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A veces es importante levantarnos del día a día, mirar el panorama y ver toda la perspectiva. Identificará mejores soluciones y mejores caminos, no solo para su negocio, con sus clientes, con su propia vida. Especialmente como empresarios, en la gestión que realizamos, es importante tener una vision mas allá del día a día que nos ahoga y no nos permite tener otra posición o ver otros ángulos.

Reflexionar sobre lo que realmente es importante en nuestra vida es la esencia. Hay que darse un espacio, alejarse de la cotidianidad y de la mundana realidad; del nivel básico en el que vivimos todo el día atareados. Piense qué es realmente lo que está buscando, qué es lo importante y retome ese cauce. Es el aquí y el ahora.

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Para generar ventas se necesita un proceso previo de exploración mutua para saber si cliente y proveedor son tal para cual. Este proceso puede tomar minutos en compras de bajo riesgo o meses en decisiones de mayor impacto. Cualquiera sea el caso, antes de pretender vender, debe darse a conocer (que el prospecto sepa que usted existe), despertar agrado (interés para que quiera conocerlo más) y generar confianza (base fundamental para tomar una decisión de compra).

Desafortunadamente, muchas compañías y profesionales pretenden pasar directamente de una pieza publicitaria, un correo o una llamada a una compra, desconociendo este proceso previo. Es como pedir la mano en la primera cita. De ahí la baja tasa de conversión reinante cuando en lo único que se piensa es en vender. Por eso el nombre del juego es consistencia a lo largo del tiempo. Crear contenido regularmente es una poderosa forma de construir esa relación y fortalecer la confianza.

10 beneficios de la consistencia en la creación de contenido

La consistencia va mucho más allá de la creación de contenido, es un enfoque estratégico que aporta múltiples beneficios en la construcción de su negocio.

1. Genera confianza y credibilidad: La coherencia en la creación de contenido establece profesionalismo y fortalece su posicionamiento. Proporcionar información valiosa con regularidad demuestra el compromiso con su audiencia, lo que con el tiempo, genera confianza y una sólida reputación.

2. Fortalece el posicionamiento de la marca: En mercados saturados de contenido poco relevante, de escaso valor y baja profundidad; aportar ideas, recursos, herramientas, buenas prácticas e información de valor, sin duda lo diferencia.

3. Establece una personalidad: Producir contenido regularmente con un estilo, tono e identidad visual consistentes, contribuye al reconocimiento de la personalidad de su marca. No solo es lo que dice, es cómo lo dice lo que le da un halo distintivo a su negocio. Cuando su audiencia puede identificar fácilmente su contenido, fortalece el impacto general de su marca.

4. Demuestra autoridad en la industria: Con el tiempo, un flujo constante de contenido valioso lo posiciona como una autoridad en su sector. Esta percepción de experiencia puede atraer no sólo clientes sino también oportunidades de colaboración y atención de los medios.

5. Mantiene la atención de la audiencia: Crear contenido de manera consistente mantiene a su audiencia interesada para que regrese por más. Crea una sensación de anticipación, animando a su comunidad a mantenerse conectada e involucrada con su marca y filosofía.

6. Fortalece sus esfuerzos de SEO: Los motores de búsqueda prefieren los sitios web que producen constantemente contenido nuevo y relevante. Las actualizaciones periódicas indican a los motores de búsqueda que su sitio está activo y es valioso, lo que potencialmente mejora su ranking en las búsquedas.

7. Evoluciona con las tendencias: Coherencia no significa ceñirse al mismo contenido para siempre. Implica adaptarse a las tendencias cambiantes y las preferencias de la audiencia. Al mantenerse relevante constantemente, demuestra su capacidad para evolucionar con las necesidades de su comunidad.

8. Se acuerdan de usted: Cuando los clientes y prospectos encuentran constantemente su contenido, aumenta la probabilidad de permanecer en el radar, recordarlo y por ende, de ponerse en contacto con usted para una eventualidad relación comercial.

9. Facilita la venta y la conversión: La creación constante de contenido respalda el proceso comercial. Desde darse a conocer hasta cultivar clientes potenciales y facilitar conversiones, un flujo constante de contenido ayuda a guiar a su audiencia a través del recorrido del comprador.

10. Soporta la estrategia de redes sociales: El contenido consistente proporciona una base para su estrategia de redes sociales. Le brinda un flujo continuo de material para compartir en todas las plataformas, lo que aumenta la visibilidad y la participación de su marca en los distintos perfiles de audiencia.

Consistencia más allá del contenido

La consistencia aplica para muchos frentes, donde el contenido es tan solo uno de ellos. La disciplina para hacer la tarea y mantener la ejecución genera grandes réditos, especialmente en la gestión comercial. Hay un principio fundamental: La frecuencia genera familiaridad, la familiaridad genera confianza y la confianza genera ventas. Y cuando hablamos de familiaridad nos referimos a permanecer en el radar, a que ese cliente o prospecto nos recuerde y que sepa de nosotros con regularidad.

Esa frecuencia de aparición puede ser la visita habitual que realiza un vendedor a ese cliente casado con la competencia, pero que por la constancia, termina dándole la oportunidad con un primer pedido; es el podcast que busca generar valor a su comunidad; es la publicación en redes sociales que educa, informa y entretiene; es la presencia en cada feria comercial de su sector; son los regulares eventos de reconocimiento a los clientes; o los correos electrónicos compartiendo contenido relevante. Cualquiera sea la aplicación del concepto de consistencia, todos llevan al mismo lugar: generación de confianza. Nada más valioso para usted y su negocio.

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El cliente tiene muy claro lo que le duele y los problemas que ese dolor le está causando. Especula sobre la forma como presume que ese dolor podría extinguirse. Sin embargo, hacerle caso ciegamente al cliente trae un gran problema: implementa una solución que puede no ser la ideal. Usted siente que “personalizó” la solución pero cometió un error, implementó lo que el cliente quería, desconociendo que no era lo que necesitaba. El cliente no necesita personalización, necesita resultados. Y usted sabe cómo generarlos.

Esto no quiere decir que no escuche al cliente. Obviamente hay que escuchar su dolor y entender lo que quiere resolver, pero es su experiencia y conocimiento, que es mucho más profundo y especializado que el del cliente, lo que va a definir el camino correcto. Usted sabe lo que funciona y lo que no. Por experiencia puede dar fe de las soluciones que acabarán con ese dolor. No improvise por hacerle caso al cliente, le puede costar muy caro.

Escúchelo, entiéndalo, conozca sus temores, tenga claro qué es lo que requiere, pero agarre con pinzas la solución que le plantea. Nunca lo olvide: usted está cobrando por su experiencia, su conocimiento y la estandarización de las soluciones que ya sabe que funcionan. Por eso lleva años haciendo lo mismo y por eso cuesta lo que cuesta. Un cirujano o un piloto nunca reciben instrucciones del cliente, usted se deja guiar. Incluso al peluquero tampoco debería darle tantas instrucciones, cuéntele la idea general y deje que haga su magia. Igual funciona en todas las industrias.

El cliente sabe lo que le duele pero no sabe la medicina que lo cura. Usted sí la sabe. Frente a una exigencia sobre un dudoso resultado, plántese y haga lo mejor para el cliente, imponga su posición. Se lo agradecerá. Y si no acepta, no era su cliente. Au revoir.

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Solo hay una cosa peor que no tener clientes y es tener malos clientes. Aquellos que no aprecian su propuesta de valor, que siempre están amenazándolo con irse a la competencia, que presionan continuamente por mejores precios y que además, no pagan a tiempo.

Los peligros de trabajar con el cliente equivocado

El cliente incorrecto consume recursos valiosos que podría utilizar para cultivar relaciones y desarrollar sus mejores clientes. El cliente equivocado usualmente es muy poco rentable dado que siempre está demandando beneficios adicionales; sus exigencias drenan su energía y la de su equipo; nunca está satisfecho con su nivel de servicio y le saca en cara hasta el más mínimo defecto, de hecho por más que se esfuerce, les sale a deber.

¿Qué hacer con estos clientes?

Evalúe si vale la pena tenerlos. Con frecuencia tenemos paradigmas del tipo: “Es un cliente estratégico” (no tiene nada de estratégico perder dinero), o “Necesitamos el volumen”, pero cuando hace los números y se da cuenta que realmente no es tan maravilloso como creía, lo pone en otra posición. Ahora bien, si definitivamente pretende mantenerlos, hágalo de manera que no lo extraiga el alma. Renegocie los términos, limite su alcance y establezca una clara posición de lo que está dispuesto y lo que no está dispuesto a aceptar. Se sorprenderá como muchos cederán a sus demandas porque en el fondo son conscientes del gran trabajo que hace pero que no se digna a reconocer. Ponga usted las condiciones bajo las cuales sí estaría dispuesto a trabajar con ese cliente. Si no las acepta, tome la decisión que más le convenga.

¿Cómo tener más clientes de los buenos?

Terminamos con “malos clientes” porque no sabemos cómo lucen de los que sí queremos, los clientes ideales. Evalúe su base actual de clientes y enfóquese en aquellos de los que piensa: “Si tuviera diez más como estos, mi vida seria maravillosa”. Esos son sus clientes ideales. Busque factores comunes entre ellos: ¿qué hacen?, ¿qué desafío, problema o deseo tenían para el que usted fue la solución perfecta?, ¿qué comportamientos son evidentes?, ¿cómo llegaron a usted?, ¿dónde puede encontrar más como ellos?, y todo lo que le ayuda a construir un detallado perfil. Solo con esto podrá saber qué salir a buscar. Cada vez que esté frente a un prospecto, tenga muy presente estos aspectos para determinar si encaja o no con su cliente ideal.

Tener un negocio es ya un gran desafío, como para además tener que trabajar con clientes que le hacen la vida miserable. Así como los clientes escogen a sus proveedores, usted también tiene el derecho de escoger a sus clientes.

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En las ferias comerciales los expositores implementan múltiples iniciativas para que los visitantes se acerquen a sus stands y conozcan sus productos. Desde rifas y obsequios instantáneos hasta toma de fotografías y shows, todo hace parte del arsenal comercial para atraer a los asistentes.

En un reciente evento que participé de la NSA (National Speakers Association) conocí esta metodología que me pareció muy interesante y efectiva tanto para los expositores como para los beneficiarios de la causa. Iniciativa que podría implementar en su próximo evento.

A gift for teaching (Un regalo para enseñar)

En el kit de bienvenida al evento le incluyen un listado de útiles escolares que debe ir recogiendo a medida que visita cada stand de un patrocinador. Después de interactuar con cada uno, toma el correspondiente obsequio (crayones, lápices, pegamento, etc.) y lo guarda en su morral (también entregado por un patrocinador o la fundación de la NSA). Al final del evento entrega de regreso el morral con todos los útiles adentro para que los organizadores lo entreguen a la fundación de niños que se apoya.

Un regalo para enseñar

Nos encanta anunciar una oportunidad increíble para que todos los asistentes hagan parte del valor de la NSA Generosidad abundante.

Este año en Influence, estamos pidiendo a los asistentes que llenen sus morrales con útiles escolares para una organización sin ánimo de lucro local, Un regalo para enseñar, una ONG de Orlando que apoya escuelas públicas en los condados de Orange y Osceola como fuente primaria de útiles gratuitos para profesores que ayudan a los estudiantes que más lo necesitan. Los alumnos de más del 70% de las escuelas públicas en Orange y Osceola carecen de los recursos fundamentales que necesitan, impactando su capacidad de de aprender y prosperar.

Durante nuestro fin de semana de Influence, puede visitar los stands abajo listados para tomar y marcar cada uno de los útiles requeridos para llenar un morral de donación. Los morrales vacíos pueden reclamarse en el stand de la Fundación NSA, ubicado en el hall afuera del salón Gatlin A/B, y en el stand de Coach SImple dentro del hall de expositores. Una vez su morral esté con los útiles del listado, puede entregarlo en el stand de la Fundación NSA. Los morrales se reciben hasta el lunes 17 de julio a mediodía.

¡Estamos felices de ver el impacto que juntos podemos hacer por esos estudiantes que lo necesitan!

• Morral (Fundación NSA/Coach Simple)
• Lápices #2 – 12 unidades (The Speaker Lab)
• Crayones – paquete por 24 (SpeakerFlow)
• Pegamento (The Speaker Lab)
• Saca puntas (Crystallize your brilliance)
• Borrador rosado (SpeakerFlow)
• Regla de 12″ (Primeau Productions)
• Borrador rosado (BoldHaus)
• Lápices #2 – 10 unidades (Association & Society Speakers Community)

Cada stand con su misión

Algunas de las marcas participantes hicieron parte de esta iniciativa, generando tráfico de los asistentes.

Es por una buena causa

¿Todos los llenaron los morrales? Probablemente no, pero aquellos que sí, hicieron parte de algo más grande. Cuando se trata de ayudar a una buena causa, tenemos mayor disposición. Esta metodología beneficia por un lado a los patrocinadores que reciben la visita de los asistentes a sus stands, beneficio por supuesto a la fundación que recibe el apoyo, y beneficia al asistente porque tiene la oportunidad de tocar la vida de otras personas y de paso, conoce a útiles patrocinadores.

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Su propuesta de valor solo es relevante en función de la de su competencia. Por eso es crítico saber dónde está parado frente a las demás opciones del mercado. Como no siempre conocemos en detalle lo que los demás ofrecen, corremos el riesgo de presumir cosas que no son tan especiales o que otros también tienen.

He aquí 8 formas de conocer la propuesta de valor de su competencia:

1. Estudie a fondo sus páginas web

Estudie los mensajes, las descripciones de los productos y el diseño general del sitio para tener una idea de lo que argumenta la empresa. Preste atención a las características o beneficios que muestran como únicos.

2. Lea las reseñas de los clientes

Otra forma de obtener información sobre la propuesta de valor de un competidor es leyendo las reseñas de los clientes. Al analizar los comentarios que dejan los clientes, puede saber qué están haciendo bien y dónde se quedan cortos.

3. Visite ferias, congresos y similares

Asistir a ferias y congresos le ayuda a tener una idea de la propuesta de valor de un competidor. Verá qué productos y servicios ofrecen, así como la forma como los promueven. Además, brindan la oportunidad de establecer contactos con otros jugadores de la industria para tenerlos en el radar.

4. Suscríbase a su boletín electrónico

Con esto no solo estará al día de sus novedades, sino que entenderá de qué cosas presumen, qué productos promueven, qué frentes tienen de prioridad y cómo se pretenden posicionar frente a sus prospectos.

5. Monitoree sus redes sociales

Al monitorear sus canales puede ver cómo interactúan con los clientes y cómo promocionan sus productos y servicios. Además, las redes brindan información sobre lo que dicen los clientes de la marca, lo que le dará una perspectiva más amplia.

6. Siga la publicidad

Al rastrear anuncios en diferentes medios podrá ver cómo se posicionan y qué mensajes están utilizando para atraer clientes. Además puede identificar brechas en su propia estrategia de comunicación y hacer los ajustes correspondientes.

7. Recorra el proceso como un tercero

También conocido como comprador misterioso, es evaluar de primera mano el servicio y la experiencia que brinda un competidor. Con esto también puede identificar áreas en las que su propia empresa puede mejorar su nivel de servicio.

8. Pregúntele a sus propios clientes

Unas veces será entre líneas, otras será de manera directa, pero por lo general con quienes interactúa también tienen una opinión de sus competidores y colegas. Preste atención y entienda cómo los perciben.

El problema de no tomar el pulso a los competidores es que los clientes sabrán más que usted de cómo se comporta el mercado, aprovechándolo a su favor. Conocer a su competencia le da mucha más seguridad para defender sus diferenciales y por ende, sus precios.

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Los negocios más exitosos no son aquellos que pretenden ser todo para todos, sino aquellos que se vuelven indispensables para algunos. Presumimos que entre mayor dispersión, mayor la probabilidad de atraer clientes. Logra todo lo contrario, ser irrelevante para la inmensa mayoría que no se sienten atraídos por ningún mensaje relevante, propuesta de valor significativa o algo representativo.

Cada vez que se sienta tentado a disparar con perdigones para atraer a los clientes que no tiene (descuidando a los que tiene), pregúntese realmente cuántos clientes necesita. Salvo aquellos negocios absolutamente masivos, la inmensa mayoría de los mortales no necesitamos cientos de miles, ¿necesitamos diez, cincuenta, cien, quinientos, mil? Cultivar una base de clientes leales es mucho más rentable, menos desgastante y lo blinda de los ataques de la competencia porque cultiva una comunidad a la que de verdad le importa.

Incluso he conocido casos de compañías que renuncian a clientes aparentemente grandes y significativos, que al no tenerlos, disparan su rentabilidad. Eran clientes que consumían demasiados recursos, que compraban muy barato, que exigían demasiado. Esos clientes no son buen negocio. Cuando piense en cómo abordar el mercado, véalo como una comunidad que desea cultivar.

No son cientos de miles, no es la cantidad, es la calidad. Son aquellos que hoy están con usted y prospectos que le van a ayudar a crecer su negocio. Busque clientes que quieran que a usted le vaya bien.

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Una pregunta que me hacen con frecuencia es, ¿Qué distingue los conceptos de propuesta de valor, beneficios y diferenciales? La propuesta de valor es lo que toda compañía tiene, es lo que un cliente compra cuando le compra, es la sumatoria de todos los beneficios, de todos los argumentos. Todo ese listado que dice usted, ¿por qué nosotros? Es todo lo que un cliente obtiene cuando le compra a una empresa. Toda organización tiene una propuesta de valor, unas más robustas que otras, pero todos entregamos algo a los clientes. Entonces, la sumatoria de todos los elementos, llámese la experiencia, la garantía, la calidad del producto, la capacitación del equipo, la posventa, el manejo del inventario, la financiación. Todos son elementos que cuando el cliente compra, eso es lo que va en esa caja, en ese combo llamado “propuesta de valor”. Todo lo que usted le propone a ese cliente que le genera valor básicamente, todos tenemos.

Beneficios son todos los elementos dentro de la propuesta que tienen alguna representación o alguna utilidad para el cliente. Por ejemplo, la garantía, todos pueden tenerla, pero ¿cuál es el beneficio de la garantía? que le permite a usted no corre riesgos, poder comprar o adquirir un producto, poder asumir algunas opciones sabiendo que si algo sucede tiene un respaldo. La posventa, que no va a estar solo, por ejemplo, después de una primera implementación, sino que lo van a acompañar posteriormente durante todo un proceso. La capacitación del equipo de ventas, ¿por qué esto es un beneficio? porque le va a permitir resolver problemas mucho más rápido que de pronto con aquellos que no tengan tanto entrenamiento. Entonces cada uno de los elementos que componen la propuesta de valor finalmente debería ofrecer un beneficio.

Ahora la parte más importante: los diferenciales. Todas las compañías tenemos una propuesta de valor, unas mejores que otras, pero existen. Todas las compañías generamos beneficios, pero aquellos beneficios que usted genere que no los ofrezca igual la competencia, esos son los verdaderos diferenciales. Esa es la razón por la que un cliente debería preferirle comprar a usted en lugar de otra opción. Entonces, no nos confundamos solamente diciendo tenemos una gran “propuesta de valor”, sí, pero si el otro también tiene una similar, no hicimos nada. Tiene muchos beneficios que ofrece al cliente, sí, pero si todos también los tiene la competencia, estamos en igualdad de condiciones y el cliente se va a ir por el más barato. Diferenciales: aquello que usted resuelve, que no resuelve igual la competencia y que es importante para su cliente.

Siempre tenga claro cuál es la distinción entre propuesta de valor, beneficios y sobre todo, diferenciales, que es la razón de preferencia de nuestros clientes.

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No presuma que el cliente tiene claro lo que debe hacer. Estos museos no cobran el ingreso pero sugieren una donación específica. Como todo en la vida, solo tiene que pedirlo.

Museo Nacional de Historia Natural

El Museo Nacional de Historial Natural del Smithsonian Institute es reconocido por su gran variedad de piezas y colecciones que van desde el origen de las especies hasta las milenarias culturas de múltiples rincones de nuestro planeta; pero probablemente más reconocido aún por su aparición estelar en la película Una noche en el museo, donde animales y personajes históricos cobran vida.

El museo le recuerda que si bien no cobra el ingreso, son muy bienvenidas las donaciones. Incluso una sugerencia específica de $20 por si tiene dudas de cuánto debería dar. Por supuesto cualquier otro valor muy bienvenido. Oriente a los clientes y pida abiertamente. Nada es obvio.

Museo Nacional del Aire y el Espacio

Igual sucede con el Museo Nacional del Aire y el Espacio, el cual alberga una sorprendente colección de aeronaves de todos los tiempos, incluyendo el Concorde (avión con velocidad supersónica que dejó de operar por sus altos costos) y el Enola Gay (tristemente célebre por haber arrojado la bomba atómica sobre Hiroshima en la segunda guerrea mundial).

Claramente le indican que aunque el ingreso es gratuito, esto no significa que no se reciba dinero. Donaciones sugeridas invitan a los visitantes a contribuir.

Aplicaciones a nuestros negocios

¿Está dejando de comunicar cosas que está dando por sentadas? Por ejemplo:

• Empaquete sus productos o servicios y ofrezca combos pre-armados.
• Pida referidos cuando haya realizado un buen trabajo y el cliente esté feliz.
• Pida ayuda a un colega cuando tenga un desafío que no sabe cómo abordar.

A veces se trata tan solo de ser claros en nuestras solicitudes. En especificar muy concretamente qué es lo que queremos. Tan solo pide y se te os dará.

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No hay que ser todo para todo el mundo, solo relevante para aquellos a los cuales desea servir. La filosofía de Whole Foods Market es precisamente esa, brindar alternativas que cumplen con lo que sus conscientes clientes desean consumir.

Dedíquese a servir a aquellos que aprecian sus diferenciales y nunca le faltarán clientes.

[Fotografías tomadas en la tienda Whole Foods Market en Downtown Washington D.C., USA]

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Siempre hay alternativas frente a lo que vendemos, incluso opciones gratuitas. ¿Por qué habría un cliente decidir comprarnos frente a pagar un menor valor o incluso obtenerlo gratis? He ahí la magia de explicar los beneficios y sustentar la diferenciación. Este caso de baños VIP es un buen ejemplo.

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Probablemente el error más común que cometemos es intentar hablarle a todos los clientes de la misma manera, o pretender que todos los prospectos tienen la misma necesidad. Desperdiciamos muchos esfuerzos muchos y recursos.

Primero, ¿por qué debe segmentar a los prospectos? Porque no todo el mundo tiene la misma necesidad y en la medida que identifique cada segmento de prospecto, de cliente potencial, puede diseñar un mensaje mucho más a la medida del dolor específico que ese prospecto tiene, para la cual su producto o servicio es la solución.

Segundo, ¿por qué debe segmentar a los clientes que ya tiene? Porque le permite diseñar un modelo de servicio acorde a cada uno de ellos. No todos los clientes son iguales, habrá unos que compran más, otros que son más rentables, otros que refieren más y otros no tanto. No puede servir a todos los clientes igual.

De esta manera, teniendo claro cuáles son las categorías de clientes, puede diseñar y brindar, de acuerdo a la expectativa que cada uno tenga, un modelo de servicio mucho más enfocado. Al segmentar prospectos y clientes va a ser mucho más efectivo en atraer al prospecto correcto y en crecer y desarrollar al cliente adecuado, porque le brinda el servicio correspondiente al nivel que se merece.

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La falta de diferenciación trae muchos problemas: invisibilidad, mínima lealtad y una insoportable presión de precios.

No somos víctimas de la competencia que no cesa de ofrecer descuentos y promociones, o de clientes con gran poder que quieren arrodillarnos en la negociación. Somos víctimas de nuestra falta de diferenciación. La principal razón por la que un negocio compite por precio es porque sus clientes lo ven sustituible y fácilmente reemplazable. Nuestra propuesta de valor es casi idéntica a la de nuestros competidores, pero aun así pretendemos que la gente nos escoja. 

Por eso la pregunta más importante para la cual todo negocio debería tener una respuesta es: ¿por qué habría un cliente de preferirme en lugar de otra opción? El día que deje de preguntarse esto, se relaje y crea que ha ganado la lealtad de sus clientes, será el comienzo del fin.

El problema no es que haya demasiadas opciones. El problema es que hay demasiadas opciones de lo mismo. Lo cual, y aunque suene contradictorio, implica que no hay realmente alternativas. Si todos son iguales, entonces no hay opciones, y esa es la enorme oportunidad para quienes entiendan que la diferenciación es un tema de supervivencia.

Haga el siguiente ejercicio: ingrese a la página web de tres competidores en su propio sector y analice qué dice cada uno. Con un alto nivel de certeza, lo más probable es que todos estén diciendo y prometiendo cosas similares. Pueden usar diferentes palabras, pero de una u otra manera, se están ciñendo a los mismos clichés de lo que consideran que sus clientes quieren escuchar. Hablan de lo que venden, y con suerte, además de uno que otro beneficio.

Cuando todas las opciones se parecen tanto entre sí, la lealtad de los clientes es mínima y surge incluso algo de tiranía: si no les vende bajo las condiciones que ellos quieren, encuentran un sustituto a la vuelta de la esquina. Es la triste realidad.

Por eso diferenciarse es una noble misión, una cruzada para vender con dignidad. ¡Diferenciarse o morir!

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Los líderes no logran movilizar a sus equipos porque están utilizando los argumentos equivocados. Lo que es importante para la alta dirección o para los líderes de área, no necesariamente es importante para el resto del equipo.

“Que los accionistas necesitan que la compañía incremente su rentabilidad porque de lo contrario nos podemos quedar sin trabajo”, probablemente no sea el argumento más poderoso. Para las compañías que cotizan en bolsa, “requerimos que la acción se incremente porque de eso depende la bonificación de algunos líderes”, puede que no movilice el resto del equipo.

La participación de mercado, “porque tenemos como uno de los grandes objetivos participar en este mercado con tanto”, o “la meta con casa matriz fue tanto”, puede que no movilice al equipo. Crecer en cierto canal de distribución “porque es importante estratégicamente”, ¿qué representa eso para el equipo? El NPS como experiencia del cliente, o “es importante que el cliente vuelva”. ¿Por qué habría de importarle al empleado?, ¿por qué es importante para el colaborador?, ¿en qué lo afecta eso?

En muchos casos creemos que simplemente porque “es importante diferenciarse”, “es importante crear experiencias” o porque es importante hacer ciertas cosas estratégicamente, la gente va a hacer caso. A menos que aterricemos estas premisas y le demos un significado a lo que ellas representan en la vida de las personas que queremos que se movilicen, difícilmente lo van a hacer.

Sólo hay una forma de lograr que las personas hagan algo y es que quieran hacerlo. No importa cuánta cantaleta dé el jefe, cuántos mails envíe, cuántas instrucciones, cuántos objetivos existan, todo se trata de una actitud personal. Claro, hay quienes se movilizan por ayudarle a su jefe, porque tienen tal compromiso que definitivamente, aunque no sea tan relevante para la persona, lo hacen por su jefe.

Pero a menos que entendamos que cada uno de los objetivos tiene que materializarse y representar algo para el colaborador, difícilmente se va a movilizar completamente. Por eso, cuando pensamos en crear experiencias memorables, en tener una actitud positiva, en darle un buen trato a los clientes o en comprometerse con poner el cliente al centro, todas estas filosofías giran alrededor de la persona.

¿Qué hace que la gente se movilice?, que realmente sienta gratificación, que sienta que la vida es más amable, que es un beneficio no solamente para el cliente sino para sí mismo, para su familia, para las personas con las que interactúa. Que su cotidianidad va a ser mejor, que se va a sentir muy bien sirviendo a los demás. A menos que se ponga en los zapatos de la persona que debe modificar la conducta o que debe hacer algo al respecto, difícilmente va a tomar acción. Si simplemente cree que los argumentos generales, corporativos o estratégicos tienen la capacidad de mover la voluntad de la gente, estamos probablemente trabajando el argumento equivocado.

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El tema de marca personal se aborda usualmente desde la perspectiva del emprendedor o del profesional independiente, pero pocas veces desde el rol de empleado de una organización o incluso como vendedor.

Para hablar de cómo gestionar la marca personal al interior de la organización y cómo alinear cada miembro del equipo con el propósito corporativo entrevisté a Fabián Ruiz a propósito de su último libro: Experiencias que marcan tu diferencia, para que nos cuente en palabras sencillas cómo desarrollar la marca personal dentro de la empresa.

Temas tratados en la entrevista:

• [1:02] ¿Podríamos decir que la marca personal es la reputación que hemos construido a lo largo de nuestra vida?, ¿cuál es tu opinión?
• [2:40] La marca personal la hemos construido sin ser muy conscientes del tema. Ahora es un proceso intencionado, casi maquiavélico…
• [4:23] Antes la marca personal en la empresa era una cosa aislada, como dos mundos independientes: el personal y el profesional. Ahora se aceptan las distintas personalidades y las expresiones personales. ¿Ha evolucionado la cultura de las organizaciones en el aceptar lo que cada cual es?
• [7:47] ¿Cuál es la relación entre la marca personal y la de la compañía?, ¿cómo afecta mi marca personal la marca de la empresa y viceversa?, ¿cómo las compañías manejan la libertad de expresión de sus empleados?
• [12:26] ¿La gente debería manejar perfiles separados en redes sociales, uno personal y uno profesional?, ¿cómo manejar la dualidad?
• [14:31] Hablas de experiencias de adentro hacia afuera (Inside Out Experiences). ¿En qué consiste y cómo ayuda a crear mejores experiencias para los clientes?
• [17:40] Hay marcas que reflejan una cosa hacia afuera, hacia sus clientes, y otra muy distinta al interior. No siempre hay coherencia. ¿Son ahora las organizaciones más conscientes de que deben empezar por evangelizar al interior para ser consecuentes con el posicionamiento que están buscando hacia el exterior?
• [20:02] Haces una distinción entre marca personal y marca profesional, ¿finalmente no convergen ambas en la misma persona?
• [22:55] Soy un convencido de que “lo primero que se vende es el vendedor”. ¿Qué tanto crees que influye la marca personal del vendedor y qué tanto la de la empresa en la generación de confianza frente a un cliente?
• [27:45] Al final del libro propones una metodología para definir la propuesta de valor de nuestra marca personal, ¿puedes explicarnos cómo es ese proceso?
• [32:51] Conclusión y cierre. ¿Dónde la gente puede comprar el libro y conocer más de tu trabajo?

Conozca más de Fabián Ruiz y sus proyectos en TuMarcaPersonalEnAccion.com y sus perfiles de Linkedin, Instagram y YouTube.

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En casi todos los mercados hay una explosión de marcas y opciones más económicas que están retando a los líderes tradicionales. Con atractivas propuestas para los clientes, están ganando terreno día tras día.

Algunas compañías líderes han dejado de evolucionar apalancadas en sus éxitos pasados y en el poder histórico de la marca. Sin embargo, los clientes se están cuestionando cuánto deberían pagar de más por una marca líder con beneficios similares a los de las marcas de menor precio. Esa diferencia es cada vez menor. La relación costo-beneficio se empieza a modificar.

Costo-beneficio de cada competidor

Cada marca aporta una serie de beneficios, tanto funcionales (asociados directamente al desempeño del producto o servicio) como colaterales (reputación de marca, disponibilidad, posventa, etc.). Entre más beneficios (tangibles e intangibles) perciba el cliente que está recibiendo por lo que paga, más atractiva será la marca.

Si dos marcas se mueven sobre la misma pendiente, quiere decir que los beneficios son equivalentes a lo que el cliente está pagando. Si paga más recibe más, si paga menos recibe menos. Esto técnicamente no representa una ventaja para ninguna de las dos marcas, pues se mueven proporcionalmente, solo que cada una será atractiva para un segmento diferente de clientes.

Diferente es el caso cuando una marca más económica incrementa sus beneficios sin incrementar el precio. Esto hace que sea más atractiva que las marcas de mayor precio. Cuando una marca que costaba menos entregaba menos, no era una gran amenaza; pero cuando una marca que cuesta menos entrega lo mismo o en algunos casos, hasta más que la de mayor precio, desbalancea la ecuación a favor de las económicas.

Marcas más económicas están empezando a ofrecer beneficios que incrementan la percepción de valor. Mejoras en diseño, comodidad, conveniencia, simplicidad, disponibilidad y facilidades de pago son cada vez más frecuentes. Desde esta perspectiva, las marcas de mayor precio tienen cada vez menos argumentos para justificar su diferencial de precio.

Cómo enfrentar competidores de bajo precio

Tres alternativas en las que las marcas de mayor precio pueden enfrentar a competidores retadores más económicos:

1. Contrarrestar precio con precio

Esta ha sido la clásica. Simplemente la marca líder o de mayor valor baja sus precios para volverse más atractiva. Sin embargo esto puede afectar seriamente la reputación y el posicionamiento de la marca, además de la disminución en la rentabilidad. Una vez se baja el precio es muy difícil recuperar los niveles previos.

2. Segundas marcas

Otra opción que se ha utilizado es ofrecer un producto con menores beneficios. Una marca secundaria o de combate (fighting brand) tiene como principal función enfrentar a las marcas de menor precio, buscando equiparar su precio y sus beneficios, protegiendo y dejando intacto el precio de la marca premium.

3. Redefina la relación costo-beneficio

Fortalezca la propuesta de valor en aspectos que realmente importan a los clientes. Uno de los mayores riesgos es ofrecer “valores agregados” que no son relevantes o que el cliente no está dispuesto a pagar por ellos. Entienda la propuesta de valor de su competencia y compárese. Luego defina cómo puede incrementar la percepción de valor para justificar su precio más alto.

Incluso lo ideal es exceder sustancialmente los beneficios del competidor más económico, de manera que la marca de mayor precio sea una opción mas evidente para quienes desean obtener o acceder a mayores beneficios.

Ofrecer mayores beneficios no significa necesariamente mejorar funcionalidades o el desempeño propio del producto, pueden ser aspectos colaterales como el servicio o la experiencia que suman a la percepción total del cliente.

Los mercados evolucionan

No se duerma en los laureles. Evalúe continuamente su propuesta frente a actuales y nuevos competidores. No presuma que los demás permanecerán como están. Si usted es el líder en su categoría, claramente será el blanco de las marcas más económicas. Fortalezca continuamente su propuesta de valor para no perder relevancia y dejar de ser atractivo para sus clientes.

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Los proveedores tienen una perspectiva especial y de mucha utilidad para los clientes: ven el panorama completo de un sector o industria e identifican tendencias a capitalizar, algo no siempre tan evidente desde las trincheras. Cuando este conocimiento se pone al servicio del cliente, hay un potencial de crecimiento conjunto. El proveedor desarrolla soluciones que los canales pueden aprovechar. Este fue el caso del sector de restaurantes con un proveedor de papas congeladas.

Explosión de domicilios y pedidos para llevar

La tendencia es clara en diferentes países: el servicio a domicilio y los pedidos para llevar crecen año tras año; una evolución que se disparó durante la pandemia. Para hacerle frente, los restaurantes tuvieron que adaptarse aceleradamente buscando reemplazar o al menos compensar parcialmente sus ingresos con los domicilios.

Sin embargo, garantizar que la comida llegue en óptimas condiciones es un reto enorme y especialmente en ciertos productos como las papas fritas. De hecho, muchos clientes se abstienen de pedirlas porque llegan blandas, de mal aspecto y poco apetitosas.

Pero, ¿y si existiera una papa que mantuviera sus condiciones por más tiempo?, ¿que aguantara un domicilio de 20 o 30 minutos sin perder su crocancia? Esa fue la obsesión de un proveedor para ayudar a sus clientes restaurantes a crecer en sus domicilios.

Unas papas que no llegan marchitas

Buscando incrementar el área de cobertura de los domicilios, subir el valor del pedido promedio y mejorar la satisfacción del cliente final, desarrollaron una papa que resiste los trajines del domicilio. McCain SureCrisp (algo así como “crocancia fija”), le permite a los restaurantes acceder a un mundo nuevo de clientes y productos complementarios.

Un desarrollo aparentemente sencillo abrió un universo de posibilidades para los restaurantes:

• Nuevos clientes: Ahora llegan con domicilios a zonas geográficas que antes no cubrían al no poder garantizar la calidad del producto.
• Ticket promedio más alto: Quienes antes no incluían papas en su pedido, ahora lo hacen.
• Ampliación del menú: Ahora se incrementan no solo las opciones de preparación sino de combinaciones del menú existente en cada restaurante.
• Mejora de la experiencia: Los clientes ahora pueden disfrutar de un producto de mejor calidad, sin poner en riesgo la reputación del restaurante.
• Mayores ventas: Fruto de llegar a nuevos clientes e incrementar el valor de compra promedio.

Problema, he aquí tu solución

Este es el clásico ejemplo de una estrategia problema-solución. Se detecta una clara oportunidad basada en la insatisfacción de los clientes frente a una situación (las papas a domicilio llegan blandas), para lo cual se desarrolla una solución que ataca dicho problema (papas crujientes por más tiempo). Un desarrollo de producto que amplía el panorama a los restaurantes.

Validado por los mismos usuarios

Entendiendo la oportunidad, los restaurantes prueban la nueva solución una y otra vez para evaluar no solo el desempeño sino la aceptación por parte del cliente.

Todos ganan

Gana el cliente final al recibir un producto de mucha mejor calidad, gana el restaurante al llegar a nuevos clientes con una venta de mayor valor, y gana la marca al diferenciarse en un aspecto que es crítico para sus clientes y los clientes de sus clientes. Fortalece el posicionamiento frente a sus aliados como una fuente de crecimiento y desarrollador de negocios.

¿Puede capitalizar tendencias en su mercado para ayudarle a sus clientes a ver oportunidades desatendidas? Pase de ser un simple proveedor a convertirse en un aliado que le abre los ojos a los clientes con herramientas para capitalizar nuevos horizontes.

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Sacamos pecho de las bondades del producto, pero muy poco de la calidad humana y profesional de nuestra gente. El equipo de trabajo es una enorme ventaja competitiva, con frecuencia subestimada.

Los clientes se benefician de la experiencia de cada persona del equipo, sea que tenga contacto directo o no con el mismo cliente. Es el conocimiento, preparación y dedicación de cada uno lo que agrega valor a la propuesta de la organización.

Así lo hace FlexJet

FlexJet es una compañía de jets privados para transporte corporativo y de importantes personalidades. Como la mayoría de empresas de su tipo, los aspectos que componen su propuesta de valor son su moderna flota de aeronaves, los programas flexibles de contratación, la calidad premium de su comida, las experiencias exclusivas, los terminales privados, la estricta planeación de sus vuelos y los obsesivos protocolos de seguridad, entre otros.

Sin embargo, hay un aspecto al que le dan total relevancia y lo evidencian de primera mano: el perfil de sus pilotos.

Y estos son los requisitos mínimos que exigen a sus pilotos:

• 2.500 horas de vuelo en aeronaves de alas fijas.
• 500 horas de vuelo de aeronaves de turbina.
• 500 horas de vuelo de aeronaves multi-motor.
• Certificado Airline Transport Pilot.
• Certificado médico First-Class.

Por ejemplo, así es como promueven el perfil del capitán Reynolds:

¿Cuál es el equivalente del piloto del jet privado en su empresa? Puede ser el especialista técnico, el asesor comercial, el experto en el producto, el conductor del transporte logístico, el ingeniero químico en el laboratorio, el asesor financiero, el especialista en seguros, o cualquier otra persona.

Aspectos para sacar pecho

Si no se siente cómodo exaltando sus virtudes o las de su equipo y prefiere el bajo perfil, le invito a que considere los siguientes aspectos. Generan mucho valor y debería sentirse orgulloso:

• Años de experiencia en el mercado: Se han enfrentado a cuanta cosa se imagine y saben cómo manejar múltiples situaciones.
• Entrenamiento recibido: Las horas y horas de capacitación no son en vano. Le permite a cada colaborador estar mejor preparado y actualizado frente a cualquier desafío.
• Logros profesionales: Metas, cumplimientos, reconocimientos y certificaciones que haya logrado fruto de su esfuerzo incansable por seguir adelante.
• Estudios realizados: Educación formal e informal que genera un marco de referencia y una estructura básica en el modelo de pensamiento y resolución de problemas.
• Desafíos enfrentados: Dice el proverbio, “Es más fuerte el que se levanta que el que aun no ha caído”. Los reveses y caídas nos forjan el carácter. Cicatrices que nos fortalecen y portamos con orgullo.
• Mercados atendidos: La especialización en ciertas industrias es una ventaja muy apreciada en algunos sectores, pues acelera la curva de aprendizaje.
• Logros personales: Hay facetas maravillosas en cada ser humano. Virtudes, hobbies y pasiones que complementan su forma de ser y engrandecen su gestión.
• Rating de desempeño: Algo así como un NPS (Net Promoter Score) de desempeño individual. ¿Cuántas estrellas tiene sobre cinco, basado en la retroalimentación de los clientes? Ese es el principio.

¿En qué beneficia al cliente?

La calidad de su equipo de trabajo no es solo algo para enorgullecerse, genera beneficios tangibles a sus clientes, razón por la cual debe capitalizarlos y promoverlos.

• Mejor asesorado para considerar todos los posibles puntos de vista.
• Previene riesgos por desconocimiento de implicaciones potenciales.
• Detecta oportunidades que otros menos experimentados podrían no ver.
• Acorta procesos porque sabe exactamente por dónde empezar y qué camino seguir.
• Encuentra soluciones más rápido dada la previa exposición a circunstancias similares.
• Comparte buenas prácticas de lo que ha aprendido a lo largo de su carrera.
• Prevé situaciones no tan evidentes y que aunque tienen baja ocurrencia, podrían ser catastróficas.
• Le hace la vida más amable y sencilla, al saber exactamente cómo moverse en entornos de incertidumbre.
• Brinda seguridad y confianza al estar acompañado de alguien que sabe lo que hace.
• Agiliza procesos porque sabe cómo funcionan las cosas, qué hacer y con quién hablar.

Cómo y dónde comunicarlo

Como dice el dicho, lo que no se muestra no se vende. Ya que es consciente de la potencia de su dream team, comuníquelo.

• En la propuesta comercial: Incluya una sección del perfil de las personas con las que podrá interactuar el cliente.
• En la presentación inicial del asesor: Cuando reciba una nueva cuenta, comparta información relevante para el cliente, incluyendo algunos aspectos personales.
• En la tarjeta de presentación: Uno o dos aspectos del perfil general.
• Al licitar una cuenta o proyecto: Cuando el compromiso en la posventa y el apoyo del equipo humano son críticos para un proyecto, cuente quiénes están detrás.
• Para funciones específicas: Al prometer entregas, soporte técnico, entrenamiento o desarrollos de producto, entre otros.
• Diseñe piezas paras tal fin: Desarrolle mensajes o publicidad exclusiva para promover el perfil de su gente (como lo hizo FlexJet).

La calidad de su gente es el diferencial

Su equipo es el que crea la magia. Reconózcalo y evidéncielo. En la mayoría de los casos, el cliente desconoce “la joya” que tiene al frente. Hágaselo saber.

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