Cuando llega una crisis económica, muchas empresas entran en modo supervivencia. Recortan gastos, congelan inversiones y esperan a que pase la tormenta. La lógica es que si el mercado cae, nuestras ventas inevitablemente caerán.

No necesariamente. Las crisis no afectan a todos por igual. Ni a todas las industrias, ni a todas las empresas dentro de una misma industria, ni siquiera a todos los segmentos de clientes de una misma empresa.

Mientras algunos sectores se contraen, otros se mantienen o crecen. Mientras unas empresas pierden clientes, otras los ganan. Y mientras algunos consumidores reducen sus compras, otros simplemente cambian sus prioridades o buscan nuevos proveedores.

Si bien una crisis suele reducir el tamaño del mercado, también redistribuye la participación de las marcas.

Algunos crecen mientras otros sobreviven

Un estudio publicado en Harvard Business Review, que analizó 4.700 empresas durante tres recesiones, encontró que aproximadamente el 9% salió de ellas con un desempeño superior al que tenía antes de la crisis y al de sus competidores.

¿Qué hicieron diferente? No se limitaron a recortar gastos ni se lanzaron a invertir indiscriminadamente. Combinaron eficiencia operativa con inversiones selectivas en marketing, innovación y desarrollo de mercados.

El estudio encontró que las empresas que adoptaron esta combinación tenían una probabilidad del 37% de superar significativamente a sus competidores después de la recesión, frente al 21% de aquellas enfocadas principalmente en reducir costos.

Si el mercado cambia, ¿usted lo hace a la misma velocidad?

Cuando se contrae la demanda, la palabra clave es adaptación. Hay que replantear tres preguntas fundamentales:

• ¿Qué vender? Adaptar el portafolio a las nuevas necesidades, prioridades y posibilidades económicas de los clientes. Quizás lo que antes era indispensable hoy sea prescindible, o viceversa.
• ¿A quién vender? Explorar mercados adyacentes, nuevos segmentos o industrias que tengan necesidades similares y donde nuestras capacidades puedan generar valor.
• ¿Cómo vender? Reconsiderar canales, modelos comerciales, esquemas de pago, alianzas y formas de llegar al mercado.

No se trata de crecer a cualquier costo. Se trata de identificar dónde siguen existiendo oportunidades y movilizar los recursos para aprovecharlas.

Mientras unos esperan, otros conquistan

La contracción del mercado no determina necesariamente el resultado de cada empresa. Una crisis puede obligarnos a ser más eficientes, proteger el flujo de caja y tomar decisiones difíciles. Lo que no debería hacer es paralizarnos.

Porque mientras algunas empresas dejan de prospectar, abandonan segmentos y esperan que la economía mejore, otras están buscando cómo quedarse con los clientes que aquellas descuidan.

Las crisis explican las dificultades del mercado, pero no justifican nuestra inacción. La pregunta no es solamente cómo sobrevivir hasta que pase la tormenta. Es qué estamos haciendo hoy para ganar una mejor posición competitiva. Es pasar de jugar a no perder a jugar para ganar.

Porque mientras unos esperan que el mercado vuelva, otros están conquistando el que todavía existe.

La entrada Las crisis no afectan a todos por igual se publicó primero en Bien Pensado.

Su propuesta de valor solo es relevante en comparación con las alternativas que tiene el cliente a disposición. Por eso, lo que hace bien su empresa es relativamente irrelevante, a menos que le resuelva algo doloroso al cliente versus los demás.

Es decir, qué tan importantes son sus argumentos no lo decide usted, lo decide le cliente según su realidad. Un diferencial solo es diferencial cuando representa una ventaja frente a las alternativas disponibles.

No se trata de ser mejor en todo

Un competidor puede tener mejores precios. Otro, mayor cobertura. Otro, una marca más reconocida. Y otro, procesos más expeditos. La pregunta no es cómo superar a todos en todo, sino en qué aspectos pueden construir una ventaja relevante para los clientes que quiere atraer.

Competir no es reaccionar a lo que hacen los demás. Es elegir en qué terreno quiere jugar. Las empresas suelen comparar características. Los clientes comparan consecuencias.

Mientras usted habla de cobertura geográfica, el cliente piensa en simplificar la operación. Mientras habla de experiencia en la industria, el cliente piensa en reducir riesgos. Mientras habla de tecnología propia, el cliente piensa en ahorrar tiempo y evitar errores.

Ahí está la diferencia entre describir una fortaleza y comunicar su valor.

• Característica: Tenemos presencia en varios países. Valor: Puede centralizar su operación con un solo proveedor.
• Característica: Tenemos 30 años de experiencia. Valor: Podemos anticipar el tipo de problemas que otros todavía no han enfrentado.
• Característica: Contamos con soporte técnico especializado. Valor: Reducimos el tiempo que su operación permanece detenida ante un imprevisto.

La característica explica lo que usted tiene. El valor explica por qué al cliente debería importarle.

No confunda sus fortalezas con ventajas competitivas

Hay cosas que su empresa hace muy bien, pero que el mercado ya da por descontadas. Mínimos para competir.

Hace unos años, tener una plataforma digital podía ser un diferencial. Hoy, en muchas industrias, es simplemente lo mínimo esperado. Lo mismo sucede con certificaciones, tiempos de respuesta o algunas condiciones comerciales. Lo que antes lo hacía especial puede haberse convertido en un requisito básico para competir.

Y también sucede lo contrario. Una capacidad que su empresa considera normal puede ser extraordinariamente valiosa frente a competidores que no la tienen. Muchas veces los diferenciales más poderosos son “invisibles” porque la organización se acostumbró a ellos.

Prepárese para responder: ¿por qué usted y no el otro?

Tenga cristalinamente claro tres cosas:

1. Dónde es realmente diferente: capacidades, experiencias o resultados que las alternativas no ofrecen de la misma manera.
2. Por qué esa diferencias importa: qué problemas resuelven, qué riesgos reducen o qué resultados mejoran para el cliente.
3. Cómo puede demostrarlo: evidencias, casos, indicadores o experiencias que respalden lo que promete.

Entender su propuesta de valor frente a la competencia le permite identificar los clientes para quienes su oferta tiene mayor sentido, concentrarse en oportunidades donde tiene ventajas reales y evitar negociaciones que tristemente terminarán en descuentos.

La mejor defensa frente a la competencia no es hablar de sus fortalezas. Es demostrar por qué esas fortalezas representan un mayor valor para el cliente.

Porque recuerde, no gana quien tiene más argumentos. Gana quien tiene los argumentos que más le importan al cliente.

La entrada Entendiendo su propuesta de valor vs. la competencia se publicó primero en Bien Pensado.

Muchas empresas tienen excelentes productos, tecnología, procesos y personas. Sin embargo, no siempre logran convertir esas fortalezas en una diferencia que el cliente perciba y esté dispuesto a pagar.

Porque tener capacidades no es lo mismo que generar valor. Y generar valor tampoco garantiza que podamos capturarlo.

La ecuación de valor: ARTICULAR VALOR + DEMOSTRAR VALOR = CAPTURAR VALOR

1. Articular valor: que toda la empresa juegue para el mismo equipo

La creación de valor no es responsabilidad exclusiva de marketing o ventas. Es el resultado de lo que hace toda la organización.

El problema es que muchas empresas funcionan como una colección de departamentos. Cada área tiene sus indicadores y prioridades, pero no necesariamente comprende cómo su trabajo contribuye al valor que recibe el cliente.

Ventas promete, operaciones ejecuta, logística entrega, finanzas establece condiciones y servicio responde. Si cada uno trabaja por su lado, el cliente termina sufriendo las consecuencias.

Articular valor significa conectar las capacidades de todas las áreas alrededor de una promesa de valor compartida.

¿Cómo llevarlo a la práctica?

• Identifique las diferencias relevantes: ¿Por qué deberían preferirnos? ¿Qué problemas resolvemos mejor que otras alternativas?
• Conecte las áreas: establezca cómo contribuye cada departamento a generar esas diferencias y de qué otras áreas depende para cumplirlas.
• Alinee los indicadores: además de medir el desempeño individual de cada área, mida los resultados que generan conjuntamente para el cliente.

La pregunta no es solamente qué tan bien hace su trabajo cada departamento, sino qué tan bien trabajan juntos para generar una diferencia relevante.

2. Demostrar valor: que el cliente lo experimente

Una empresa puede estar perfectamente articulada, pero si el cliente no percibe esa diferencia, comercialmente sirve de poco. El valor hay que hacerlo tangible. No basta con prometer calidad, agilidad, confianza o respaldo. Hay que demostrarlo en cada interacción.

Aquí entra una relación fundamental:

XM (Experience Management) = EX (Employee Experience) + CX (Customer Experience)

La experiencia del cliente depende, en buena medida, de la experiencia del colaborador. Las personas necesitan herramientas, criterio, motivación y respaldo para cumplir lo que la empresa promete.

El back es el nuevo front. Lo que ocurre detrás de cámaras determina buena parte de lo que el cliente experimenta.

¿Cómo llevarlo a la práctica?

• Convierta promesas en evidencias: si promete agilidad, demuestre tiempos de respuesta; si promete respaldo, demuestre cómo responde cuando algo sale mal.
• Revise la experiencia completa: identifique los momentos en los que el cliente debería percibir sus diferencias y compruebe si realmente las está experimentando.
• Facilite el trabajo de los colaboradores: elimine fricciones internas que les impiden cumplir la promesa de valor.

El cliente no compra nuestros procesos internos. Experimenta sus resultados.

3. Capturar valor: que la diferencia genere réditos económicos

Aquí viene la prueba de fuego. Si la empresa articula sus capacidades y demuestra una diferencia relevante, está en mejores condiciones de justificar su precio, defender sus márgenes, ganar preferencia y fortalecer la lealtad.

Capturar valor significa obtener una retribución proporcional al valor que el cliente reconoce, en lugar de terminar compitiendo exclusivamente por precio.

¿Cómo llevarlo a la práctica?

• Cuantifique el valor generado: traduzca sus diferencias en ahorros, reducción de riesgos, mayores ingresos, tiempo recuperado u otros beneficios relevantes para el cliente.
• Revise su estrategia comercial: identifique dónde está concediendo descuentos o condiciones favorables sin recibir algo a cambio.
• Mida cuánto valor captura: evalúe márgenes, disposición a pagar, retención y crecimiento de clientes, no solamente volumen de ventas.

Una empresa puede hacer cosas extraordinarias y aun así regalar buena parte de su valor por no saber convertirlo en resultados económicos.

El valor se pierde en el camino (fuga de valor)

Piense en tres situaciones:

• Sin articulación: las áreas trabajan bien individualmente, pero la organización no logra generar una diferencia consistente.
• Sin demostración: la empresa hace muchas cosas valiosas que el cliente nunca llega a reconocer.
• Sin captura: el cliente reconoce la diferencia, pero la empresa no consigue traducirla en mejores resultados.

En los tres casos existe una fuga de valor.

Un ejercicio sencillo: reúna a los responsables de las diferentes áreas y seleccionen una diferencia competitiva que consideren importante (tiempos de respuesta, soporte posventa, infraestructura tecnológica, etc). Luego respondan tres preguntas:

1. Articular: ¿Qué debe hacer cada área, de manera coordinada, para garantizar esa diferencia?
2. Demostrar: ¿Qué evidencia concreta recibe el cliente de que esa diferencia existe?
3. Capturar: ¿Cómo se refleja esa diferencia en la preferencia del cliente y en los resultados económicos?

Si alguna respuesta no es clara, ahí tiene un buen punto de partida.

Porque la diferenciación se construye internamente, se demuestra externamente y se captura comercialmente. Y recuerde: si el valor no es visible, no es cobrable.

La entrada Articular valor + Demostrar valor = Capturar valor se publicó primero en Bien Pensado.

Cuando llega una crisis, pensamos en las decisiones inmediatas e inminentes: recortar gastos, renegociar deudas, cerrar puntos, reducir inventarios, despedir gente, vender activos y buscar desesperadamente nuevos ingresos.

Pero usualmente esas decisiones son solo las consecuencias. La verdadera crisis empezó mucho antes. Cuando las ventas crecían, el mercado respondía, había crédito disponible y todo parecía indicar que el futuro sería una prolongación indefinida del luminoso presente.

Es ahí cuando tomamos un local u oficina mucho más grande de lo necesario (me pasó en el 2021). Cuando se aumentó la nómina porque “seguro vamos a seguir creciendo”. Cuando se adquirió una deuda que parecía perfectamente manejable con los ingresos de ese momento. Cuando se construyó una estructura generosa porque había con qué pagarla.

Cuando todo funciona, es más difícil cuestionarlo

Si algo está dando resultado, ¿por qué habría de cambiarlo? Respuesta sencilla y no siempre tan obvia: porque el entorno cambia.

Cambian los clientes, los competidores, los costos, la tecnología, las tasas de interés, los canales, la regulación y los hábitos de consumo. Lo que alguna vez fue una decisión perfectamente lógica puede convertirse, meses después, en la espada de Damocles.

Las crisis se gestan lentamente, como el último capítulo de una historia que llevaba años escribiéndose en silencio. El problema no fue la caída de las ventas, fue la estructura de costos que requería ventas permanentemente altas; no fue el aumento de las tasas, fue haberse endeudado hasta el cuello cuando el dinero era barato; fue comprometerse con una estructura demasiado grande bajo el supuesto de que el crecimiento continuaría.

La bonanza también necesita disciplina

El problema clásico cuando las cosas van bien es asumir que seguirán así. Nos sobredimensionamos: más espacio, más gente, más inventario, más gastos fijos. Más compromisos permanentes financiados con ingresos que nunca fueron permanentes.

Un negocio que arranca sin suficiente capital propio y financia buena parte de su operación con deuda puede terminar trabajando para los bancos. Mientras el mercado acompaña, parece una estrategia lógica, pero cuando la cosa cambia, todo se viene al piso.

Por eso, cuando más disciplina necesita una empresa es cuando menos parece necesitarla. Mantener la disciplina cuando tiene caja, cuando los clientes están comprando, los bancos están prestando y todo el mundo pareciera acelerar desenfrenadamente.

La inmortalidad se construye antes de necesitarla

Una empresa resistente no es la que sabe reaccionar estoicamente cuando llega la tormenta. Es la que tomó decisiones cuando había sol pensando en que algún día iba a llover. No significa vivir con miedo ni renunciar al crecimiento. Significa crecer sin empeñar el futuro.

Por eso, cuando el éxito lo esté arrollando, pregúntese: ¿Necesitamos realmente esta estructura?, ¿qué pasa si los ingresos caen 20% o más?, ¿qué costos estamos convirtiendo innecesariamente en permanentes?

Los negocios no se quiebran por las decisiones que tomamos en la crisis, sino por las que tomamos en la expansión. La inmortalidad se construye con disciplina durante las bonanzas.

La entrada Negocios inmortales: las crisis se gestan en las bonanzas se publicó primero en Bien Pensado.

Hacemos grandes esfuerzos para aportar valor: en el producto, en la gente, en la tecnología, los procesos, la experiencia, en fin. Hacemos la parte más difícil. Pero después, una parte de todo ese valor se pierde por el camino. Esa es la fuga de valor: valor que la empresa crea, pero que no logra capturar. Es como llevar agua entre las manos. No importa cuánta tenga al comienzo si buena parte se le escapa entre los dedos antes de llegar a su destino.

De pronto no necesitemos crear más valor

Cuando una empresa enfrenta presión en el mercado, la reacción habitual es pensar qué más puede ofrecer. Más funcionalidades, mejor servicio, más personalización, más de algo. Pero como habrá experimentado, agregar ese valor cuesta.

Por eso antes de preguntarse “¿qué más podemos darle al cliente?”, pregúntese: ¿Cuánto del valor que ya creamos estamos perdiendo? Porque una empresa puede tener una extraordinaria propuesta y aun así capturar apenas una fracción de su potencial.

La fuga puede darse en tres momentos.

1. Fuga en la articulación: tenemos valor, pero no sabemos explicarlo

Importantes diferenciales que el cliente jamás llega a apreciar. Años de experiencia, certificaciones, tecnología, procesos, infraestructura o capacitación del equipo. Todo cierto, pero nada de eso constituye valor por sí mismo. El valor aparece solo cuando logra conectar esas capacidades con una consecuencia relevante para el cliente.

• ¿Qué significa para que tenga 30 años de experiencia?
• ¿Qué riesgo reduce una certificación?
• ¿Qué problema evita su proceso?
• ¿Qué hace posible su tecnología?
• ¿Qué gana el cliente gracias a su infraestructura?

Cuando no hace esa traducción, el valor existe dentro de la compañía, pero no existe con la misma intensidad en la percepción del cliente.

Primera fuga: hacemos el trabajo de construir el diferencial, pero no logramos que el mercado entienda por qué importa.

2. Fuga en la demostración: lo decimos, pero no lo hacemos visible

Puede decir que es ágil, confiable, cercano o experto. El problema es que los clientes no lo tangibilizan. Los clientes experimentan evidencias.

• Si dice que es ágil, ¿dónde se nota?
• Si promete facilidad, ¿qué parte del proceso la demuestra?
• Si su ventaja es el conocimiento, ¿en qué momento el cliente puede comprobarlo?
• Si dice que es confiable, ¿qué pequeños detalles hacen tangible esa confiabilidad?

Segunda fuga: el valor está bien articulado, pero la experiencia no lo demuestra.

Una respuesta que nunca llegó, un proceso innecesariamente complejo, información contradictoria, una demora, una persona que desconoce la promesa de la marca o una pequeña inconsistencia pueden restarle credibilidad a todo lo que había construido.

Por eso la experiencia es mucho más que servicio al cliente. Es el lugar donde el valor se convierte en evidencia. La promesa dice lo que vale. La experiencia lo prueba.

3. Fuga en la captura: el cliente lo reconoce, pero no lo convertimos en resultado

Crea algo valioso, lo explica, el cliente lo experimenta y lo reconoce. Y aun así, no logra capturarlo.

Son los descuentos innecesarios, las concesiones anticipadas, los adicionales que nadie cobra, las condiciones comerciales que otorgamos sin recibir nada a cambio o simplemente la incapacidad para sostener económicamente una propuesta cuyo valor el cliente ya reconoce.

Y la captura no es solamente precio. También hay fuga cuando generamos una experiencia extraordinaria que no se convierte en preferencia, cuando una ventaja no genera mayor fidelidad, cuando un diferencial no aumenta nuestra relevancia o cuando todo aquello que hacemos mejor no produce un resultado proporcional para el negocio.

Valor reconocido que no se convierte en resultado es valor perdido.

Articular + demostrar = capturar

La estructura del valor es muy sencilla:

Articulación del valor: hacer claro el valor.

Demostración del valor: hacer visible el valor.

Captura del valor: convertir ese valor en resultado.

La fuga de valor es transversal a todo el proceso. Podemos perderlo porque no sabemos explicarlo. Podemos perderlo porque la experiencia no lo demuestra. Y podemos perderlo porque, incluso después de haber hecho las dos anteriores, no conseguimos capturarlo.

Por eso el problema no siempre está en la generación. A veces ya tenemos suficientes razones para ser elegidos. Ya contamos con capacidades que nuestros competidores no tienen. Ya estamos haciendo cosas por las cuales ciertos clientes estarían dispuestos a preferirnos, permanecer con nosotros o incluso pagar más.

Pero esas razones se están escapando entre los dedos.

Antes de agregar más valor, cierre las fugas

Antes de invertir recursos en crear más valor, vale la pena revisar cuánto del actual está llegando realmente hasta el final.

Pregúntese: ¿Qué valor estamos creando que nuestros clientes no entienden?; ¿qué valor estamos prometiendo que la experiencia no evidencia?; ¿Qué valor nuestros clientes ya reconocen pero no estamos convirtiendo en resultado?

Las respuestas pueden revelar oportunidades mucho más rentables que simplemente agregar algo nuevo. Porque crear valor requiere enormes cantidades de recursos, tiempo, talento y esfuerzo.

Es demasiado trabajo para terminar perdiéndolo.

La entrada Fuga de valor: tanto esfuerzo para terminar perdiéndolo se publicó primero en Bien Pensado.

Una empresa puede invertir en innovación, servicio, tecnología y calidad para tener una mejor solución. Pero si el cliente no entiende por qué eso habría de importarle, en la práctica y comercialmente, ese valor no existe. No es capitalizable. Porque recuerde, si no es visible, no es cobrable.

Y ese es uno de los trabajos más importantes del área de Marketing. No se trata solo de generar notoriedad o recordación de marca, eso es lo obvio. Además el mercado debe poder responder tres preguntas:

• ¿Por qué esta marca es diferente?
• ¿Por qué ese diferencial me habría de importar?
• ¿Por qué debería comprarla habiendo sustitutos?

Una marca puede ser incluso conocida y hasta querida pero aun así, perder frente a una alternativa más barata. Si cuando aparece el precio el cliente no encuentra razones para sostener su preferencia, hubo comunicación de marca, pero no suficiente articulación de valor, es decir, no se hizo evidente su necesidad.

No es comunicar atributos y esperar que el cliente interprete

Muchas compañías dicen las clásicas: más tecnología, mayor calidad, Innovación, respaldo, experiencia, servicio, etc. Y sí, puede ser cierto, pero el cliente piensa: So what?, ¿y eso a mí en qué me incumbe?

Ese es justo el trabajo de Marketing. No es solo decir, por ejemplo, que una solución es más avanzada, sino explicar qué cambia gracias a esa solución y por qué debería prestarle atención en este momento.

Por ejemplo, no hable de una red nacional de servicio para el vehículo, tradúzcala en menos tiempo detenido, menor riesgo o mayor tranquilidad (y ojalá cuantificada). El cliente no compra atributos; compra sus consecuencias o el riesgo de no tenerlos.

No todos valoran lo mismo

Como hemos dicho en reiteradas ocasiones, cada cliente con su diferencial. Un diferencial no tiene el mismo peso para todos. Lo que es crítico para unos puede ser irrelevante para otros. Por eso la pregunta no es solamente: ¿Qué tenemos que la competencia no tiene? Sino: ¿Para quién eso representa una razón suficiente para preferirnos?

Marketing debe conectar el diferencial correcto con el cliente que realmente lo aprecia.

De la diferenciación al poder de precio

Cuando el cliente entiende claramente qué cambia gracias a su solución, y que eso no lo va a encontrar fácilmente en otras alternativas, ahí la conversación deja de ser precio contra precio y se vuelve valor contra valor, que es donde se supone que usted tiene una ventaja.

Su propuesta se vuelve más difícil de comparar. Sube la preferencia, baja la sensibilidad al precio y empieza a aparecer algo que muchas compañías quieren, pero pocas construyen juiciosamente: poder de precio. Es decir, la capacidad de sostener un mejor precio porque lo justifica.

El mercado no paga más porque usted haya invertido más. Paga más cuando entiende qué obtiene gracias a esa inversión.

Cuatro preguntas para los de Marketing

Tome sus tres diferenciales principales y pregúntese:

1. ¿El cliente los reconoce?
2. ¿Entiende por qué le deberían importar?
3. ¿Puede demostrar su impacto? (o si no, para qué los necesita)
4. ¿Son suficientemente relevantes para inclinar la decisión y justificar el precio?

Si alguna respuesta es “no”, de pronto el problema no sea falta de valor. Es falta de articulación de ese valor. Ese es el trabajo de Marketing: identificar el valor, traducirlo, demostrarlo y convertirlo en una razón concreta para que lo escojan.

Porque al final, por maravilloso que sea: si ese valor no es visible, no es cobrable.

Trabaje este concepto en más detalle, en mi libro El Escudo de Valor.

La entrada El trabajo de marketing es hacer visible el valor se publicó primero en Bien Pensado.

Muchas compañías saben que tienen un producto superior, pueden demostrarlo, pero aun así, el cliente sigue comprando alternativas más baratas.

Uno podría deducir que el problema es que el cliente no entiende el valor. Tal vez ventas no lo está explicando bien. Tal vez marketing no está haciendo visibles los diferenciales. Tal vez necesitamos demostrar mejor el retorno de la inversión.

Todo eso puede ser cierto. Pero, ¿y si el cliente sí entiende la diferencia, pero simplemente no la necesita?

El enemigo de lo extraordinario puede ser lo suficientemente bueno

Una solución más económica no necesariamente tiene que ser mejor para desplazar a una solución premium. Solo tiene que ser good enough. Lo suficientemente buena para cumplir con el trabajo que el cliente necesita hacer. Lo suficientemente confiable, durable, precisa, rápida o segura, según la categoría de producto.

Y cuando se supera ese desempeño, cualquier mejora adicional empieza a tener rendimientos decrecientes desde la perspectiva del cliente. Para una compañía, pasar de un desempeño de 85 a 95 puede representar años de investigación, mejores materiales, procesos más sofisticados, controles adicionales y una enorme inversión. Para el cliente, puede representar simplemente diez puntos que no necesita. Y ahí está el problema.

Usted puede pensar: “Nuestro producto es mucho mejor”. El cliente piensa: “Pero el otro me funciona perfectamente para lo que necesito”. Y ambos tienen razón.

Calidad superior no significa valor superior

Hace un tiempo escribí que un diferencial solo tiene sentido hasta donde el cliente esté dispuesto a pagar por él.

Una empresa puede ofrecer azúcar con un nivel 10X de pulverización, extremadamente fina. Pero si el proceso productivo de su cliente funciona perfectamente con una pulverización 3X o 4X, toda esa sofisticación adicional tendrá poco valor para él. Simplemente porque es más de lo que necesita según sus estándares.

Ese principio aplica a innumerables industrias. Más funcionalidades en un software que nadie utilizará. Mayor precisión en una máquina cuando la tolerancia actual ya es suficiente. Más potencia en un equipo que nunca operará a máxima capacidad. Más opciones en un servicio que el cliente no valora.

Más resistencia, velocidad, autonomía, integración, personalización o sofisticación de la que requiere la aplicación real. Técnicamente son mejoras. El problema es que comercialmente pueden ser irrelevantes.

Podemos estar sobredimensionando el valor

Por eso tenemos que preguntarnos: ¿Estamos diseñando alrededor de lo que el cliente realmente necesita o alrededor de todo lo que somos capaces de construir? No son lo mismo.

Las organizaciones técnicamente sofisticadas tienen una inclinación comprensible hacia mejorar continuamente sus productos. El ingeniero quiere más desempeño. Desarrollo quiere incorporar nuevas funcionalidades. Operaciones quiere elevar especificaciones. Marketing quiere lanzar la siguiente generación. Y todos esos avances pueden ser extraordinarios.

El problema aparece cuando la evolución del producto avanza más rápido que la necesidad del cliente.

La compañía continúa subiendo la curva de desempeño mientras una parte importante del mercado hace tiempo llegó a su punto de satisfacción. A partir de ahí, más desempeño no necesariamente significa más valor.

Y entonces aparece el competidor más barato

Esto explica por qué alternativas de menor precio pueden crecer rápidamente incluso frente a productos objetivamente superiores.

No necesitan igualar todas sus especificaciones. Necesitan alcanzar el nivel que el cliente considera suficiente (good enough). Una vez allí, la conversación cambia. Ya no es: “¿Cuál producto es mejor?”, sino: “¿Por qué debería pagar por algo que no necesito?”

Y esa es una pregunta mucho más difícil de responder. Especialmente cuando el diferencial técnico es real, pero su impacto económico, operativo o estratégico para ese cliente es marginal.

El desafío para las compañías que no pueden cambiar su portafolio

Por supuesto, muchas empresas no tienen libertad para simplificar productos.

Una filial de una multinacional, un distribuidor o un equipo comercial regional probablemente recibe un portafolio definido corporativamente. No puede eliminar funcionalidades, reducir especificaciones o desarrollar una versión diferente para cada mercado.

Pero eso no elimina el problema. Solo cambia la pregunta. En esos casos, quizá no se trate de convencer a todo el mercado de pagar por la solución superior. Se trata de identificar con mucha mayor precisión para quién esa superioridad realmente importa.

¿Para qué clientes una falla tiene consecuencias importantes? ¿Dónde la mayor confiabilidad reduce costos? ¿Quién necesita realmente ese nivel de desempeño? ¿Dónde la durabilidad adicional impacta el costo total de propiedad? ¿Para quién el servicio, el soporte, la trazabilidad, la seguridad o la continuidad representan riesgos económicos relevantes?

Porque cuando una solución está sobredimensionada para una necesidad, defender su precio será muy difícil. Pero cuando esa misma solución resuelve un problema crítico para otro segmento, el precio puede ser perfectamente justificable.

No todo el mercado necesita lo mejor

Presumimos que los clientes siempre quieren algo mejor. No necesariamente.

Los clientes quieren una solución suficientemente adecuada para aquello que necesitan resolver, al costo total que consideran razonable. A veces eso será la alternativa premium. Otras veces será una opción mucho más sencilla (y económica).

Por eso, antes de preguntarse cómo convencer al cliente de pagar más, pregúntese: ¿Realmente necesita todo aquello por lo que le estamos pidiendo que pague?

Porque el problema no siempre es que el mercado no sepa apreciar su valor. A veces el problema es que ha construido mucho más valor del que ese mercado necesita.

La entrada ¿Y si los clientes no quieren un producto de mejor calidad? se publicó primero en Bien Pensado.

El equipo de ventas no crea el valor, lo defiende. Construir la capacidad de vender valor es una decisión organizacional,  no una capacitación al equipo de ventas.

• El valor se construye en las plantas de producción que fabrican productos superiores.
• En los centros de distribución que garantizan entregas a tiempo.
• En las oficinas de servicio al cliente que resuelven problemas con agilidad y empatía.
• En los departamentos de finanzas que estructuran condiciones comerciales competitivas.
• En las áreas de tecnología que desarrollan herramientas que simplifican la vida del cliente.
• En los equipos de gestión humana que reclutan, capacitan y retienen el talento excepcional que hace la diferencia en cada punto de contacto.
• En los departamentos de marketing que educan al mercado sobre por qué el producto vale lo que cuesta y construyen la reputación que precede cada conversación de ventas.
• En las oficinas legales que redactan contratos claros, protegen la propiedad intelectual que hace la diferencia y estructuran términos que generan confianza.

Cada área, cada departamento, cada empleado está contribuyendo a la construcción de valor todos los días. El problema es que ese valor se queda fragmentado, disperso, sin una narrativa clara que lo articule. Es como tener las piezas de un gran rompecabezas esparcidas por toda la mesa, pero sin la imagen de referencia que permita ver cómo todo se conecta para formar algo poderoso.

El rol del equipo comercial

El papel de los comerciales es evidenciar, articular y defender el valor que toda la organización ya está creando. Pero para poder hacerlo, necesitan que ese valor llegue a ellos de forma clara, cuantificable y traducido en argumentos defendibles frente al cliente. Esto requiere un cambio radical de mentalidad organizacional.

Significa que el gerente de logística debe entender que su trabajo no termina cuando la mercancía llega a tiempo, sino cuando ese “llegar a tiempo” se convierte en un argumento de venta. Significa que el área de servicio al cliente debe ver cada interacción positiva como una pieza de artillería comercial que después se puede usar en negociaciones. Significa que cada líder de área debe preguntarse constantemente: ¿cómo contribuye mi departamento a que el cliente nos prefiera y esté dispuesto a pagar lo que valemos?

Cómo convertir el valor que ya genera en crecimiento rentable

El Escudo de Valor es el proceso mediante el cual cada rol de la organización entiende el valor que genera para el cliente y lo convierte en argumentos cuantificados y demostrables frente a la competencia. Es la manera en que una compañía traduce lo que ya hace bien en razones verificables para que el cliente prefiera pagar por ello.

El proceso: cuatro etapas estratégicas

Etapa I. Cimentando el valor. Define la esencia de la organización: qué la hace diferente y para quién ese diferencial realmente importa. Es el punto de partida que da coherencia a todo lo demás.

Etapa II. Forjando el escudo. Cada área funcional convierte su contribución en argumentos concretos, cuantificados, que el equipo comercial puede usar frente al cliente y frente a la competencia. La propuesta de valor se convierte en artillería comercial tangible.

Etapa III. Entrenando al guerrero. Prepara al equipo comercial para manejar esa artillería con destreza y, sobre todo, para creer genuinamente en el valor que está defendiendo.

Etapa IV. Consolidando la victoria. Convierte el valor en evidencia tangible ante el cliente y en un motor de crecimiento sostenido con los clientes actuales y atracción de nuevos con desafíos similares.

La decisión que está detrás del crecimiento

El crecimiento rentable es la consecuencia de una decisión estructural sobre cómo compite la organización. Competir defendiendo valor exige alinear a toda la compañía alrededor de una misma narrativa, sostenida con evidencia y sostenerla con disciplina frente a la presión del mercado. El Escudo de Valor es el proceso para tomar esa decisión y ejecutarla, de modo que cada punto de crecimiento sea también un punto de rentabilidad.

La entrada Vender valor no es una función comercial se publicó primero en Bien Pensado.

Cada día, en miles de empresas, sucede lo mismo: el equipo comercial reporta crecimiento en volúmenes mientras finanzas señala márgenes cada vez más ajustados. La empresa crece en facturación pero su rentabilidad se desangra lentamente, descuento tras descuento.

Esta paradoja del crecimiento sin rentabilidad es el resultado de organizaciones atrapadas en una dinámica donde pareciera que el precio es la única palanca disponible. Pero esa trampa no comienza en la negociación con el cliente. Comienza mucho antes, en las decisiones estratégicas que determinan cómo compite la organización, en los sistemas que fragmentan la creación de valor, en la imposibilidad de articular una diferenciación que el mercado reconozca y esté dispuesto a pagar.

La dependencia del precio es el síntoma. No la causa.

El costo invisible del descuento

Cuando un vendedor cede precio para cerrar un negocio, esa decisión no solo afecta la línea de ingresos. Operaciones tiene que comprimir costos para sostener el margen. Servicio al cliente hace más con menos recursos. Finanzas enfrenta presiones de flujo de caja. Toda la organización termina absorbiendo el impacto de una concesión que, en el momento de otorgarla, pareció una simple cortesía comercial.

Y peor aun: los clientes que llegan seducidos por el precio suelen ser los más infieles. Llegaron por el descuento y se irán en cuanto encuentren uno mejor. Construir una base de clientes sobre ese cimiento es construir sobre arena.

¿Por qué se pierde por precio, aunque haya diferencial?

Muchas empresas sí tienen diferenciales genuinos (procesos más confiables, mejor servicio, mayor experiencia técnica) que simplemente nunca llegan a ser percibidos por el cliente porque nunca se articularon de una forma que el mercado pudiera reconocer y valorar.

El precio no es un número absoluto. Es una relativa percepción de valor, construida a partir de múltiples dimensiones: la confianza en la marca, la experiencia de compra, la certeza de que el proveedor va a cumplir, el respaldo técnico, la facilidad de hacer negocios. Cuando esas dimensiones no se comunican con claridad, al cliente solo le queda un criterio de comparación: el precio.

Un problema de toda la organización, no solo de ventas

Es tentador pensar que la solución está en entrenar mejor al equipo comercial. Ayuda, pero no resuelve el problema de fondo. Toda la organización construye el valor que el cliente finalmente experimenta. Cada área compite con su contraparte del competidor: marketing compite con marketing, operaciones con operaciones, servicio con servicio, logística con logística, y así una por una.

El problema es que la mayoría de las organizaciones opera fragmentada. Marketing promete algo que producto no puede entregar de forma consistente. Ventas negocia condiciones que operaciones difícilmente puede cumplir sin fricción. Cada área optimiza su propia función sin ver cómo esa decisión afecta la capacidad total de la empresa para capturar el valor que genera.

El único indicador verdadero

El número que determina qué tan bien está capturando valor una organización es la mejora del precio promedio de venta (después de todos los descuentos y concesiones) frente al precio de lista.

Una empresa con precio de lista de 100 dólares, pero con un precio promedio real de 65, está capturando apenas dos tercios del valor que formalmente cobra. Ese 35% restante es valor cedido por no poder defender el precio, por vender a los clientes equivocados o por diferenciales que nunca se hicieron tangibles.

Mejorar esa proporción (de 65% a, digamos, 82%) no es un ajuste cosmético. Es evidencia real de que una organización dejó de depender del precio y empezó a capturar sistemáticamente el valor que crea.

El primer paso siempre es el mismo: saber dónde está parado

Antes de intentar cambiar algo, toda organización necesita responder con honestidad algunas preguntas: ¿qué tan claro es nuestro diferencial?, ¿qué tan extraordinaria es la experiencia que ofrecemos?, ¿qué tan preparado está el equipo comercial para defender lo que vale?, ¿qué tan alineadas están las demás áreas con esa defensa?

Esa es exactamente la pregunta que da origen a El Escudo de Valor, mi noveno libro, que ya está disponible. Es una metodología de ocho pasos, organizada en cuatro etapas, para que una organización completa (no solo su fuerza de ventas) construya, comunique y defienda el valor que genera.

En el libro desarrollo cada una de esas preguntas a fondo, con el paso a paso para responderlas y sobre todo, para actuar sobre las respuestas.

Pasar de precio a valor no ocurre por deseo ni por buenas intenciones. Ocurre con método y disciplina. El primer paso, como siempre, es saber exactamente dónde está hoy y definir que hará al respecto.

Bienvenido a la cruzada.

P.D. Conozca en detalle cada etapa del Escudo de Valor.

La entrada El Escudo de Valor: cómo pasar de ser preciodependiente a capturador de valor se publicó primero en Bien Pensado.

Esta tienda en Singapur es de una causa social financieramente sostenible. Ofrece decenas de elefantes de resina, cada uno con un diseño de un artista distinto. La vendedora me los presentó como arte. Eso resume el modelo detrás de Elephant Parade: una organización nacida de una causa de conservación animal que hoy opera en más de 30 ciudades de cinco continentes, con la participación de artistas y celebridades como Céline Dion, Katy Perry y Richard Branson.

Apalancarse en modelos de visibilidad probados

En 2006, Marc Spits conoció en Tailandia a Mosha, una cría de elefante que había perdido parte de su pata al pisar una mina terrestre. Se convirtió en el primer elefante del mundo en recibir una prótesis funcional, que debe reemplazarse cada año conforme el animal crece. Marc le contó la historia a su hijo Mike, con experiencia en mercadeo y ese mismo año fundaron Elephant Parade.

El concepto fue inspirado en CowParade, la exhibición en vía pública más grande del mundo de esculturas de vacas decorativas, que luego fueron subastadas; iniciado en Zúrich en 1998 y llevado a Chicago en 1999, con más de 10.000 artistas participantes en más de 80 ciudades. Elephant Parade aplicó el mismo formato a los elefantes: esculturas de fibra de vidrio decoradas por distintos artistas, exhibidas en la calle durante meses y subastadas al final.

Usar un formato ya validado evitó dos riesgos: no tuvieron que demostrar que el modelo funcionaba y no tuvieron que convencer a los primeros artistas de apostarle a un concepto desconocido. La primera exhibición, en Rotterdam en 2007, reunió a 50 artistas locales y tailandeses.

De causa social a iniciativa financieramente sostenible

El modelo de Elephant Parade fue claro desde el comienzo: no depender de donaciones puntuales sino generar ingreso propio y sostenible.

Elephant Parade destina un mínimo garantizado de 50.000 euros anuales a sus aliados de conservación, más el 20% de sus utilidades netas, independiente de si hay o no una exhibición activa ese año. La mayoría de las causas sociales dependen de donantes, subsidios o voluntariado, lo que las hace vulnerables a ciclos económicos. Elephant Parade construyó un modelo comercial con ingresos recurrentes.

Una causa solo escala si tiene un modelo de negocio detrás que la sostenga. Sin eso, se agota con la primera caída de presupuesto.

Aliarse con quien ya tiene la red, no reclutar en frío

La primera exhibición en Rotterdam reunió artistas locales. El salto a figuras de alcance internacional llegó tres años después, en Londres, mediante una alianza, no una campaña de reclutamiento propia.

En 2010, Elephant Parade ejecutó su exhibición en Londres en alianza con Elephant Family, una organización benéfica británica fundada en 2002 por Mark Shand (hermano de quien hoy es la reina consorte Camilla), con una red de alta sociedad ya construida: entre sus patronos figuraban Goldie Hawn, Sir Evelyn de Rothschild y Sarah, duquesa de York.

Esa alianza le abrió la puerta a Elephant Parade a figuras como Tommy Hilfiger y Diane von Furstenberg. Más de 250 elefantes fueron diseñados para esa edición y la subasta final recaudó más de 4 millones de libras.

Para vincular figuras reconocidas a una causa, la vía más eficiente es aliarse con una organización que ya tenga esa red construida, no pedir participación de forma directa y en frío.

La vendedora que me atendió no vendía piezas de resina: vendía la historia de cada una, con dominio técnico del catálogo y de la marca. Elephant Parade entrena a su personal de venta para sostener el argumento de diferenciación hasta el último punto de contacto, no solo en el diseño del producto.

Convertir la exhibición en ingreso permanente

La tienda no coincidía con ninguna exhibición itinerante activa y aun así operaba todos los días del año. Cada pieza de exhibición se convierte en una línea de réplicas coleccionables, disponibles en distintos tamaños y precios.

El modelo de retail permanente resuelve el problema típico de las causas ligadas a un evento (depender del calendario de exhibiciones para generar ingresos) y convierte un evento de temporada en un flujo de caja continuo.

La busca de financiación debe ser deliberada

Elephant Parade construyó su visibilidad y su financiamiento con decisiones estructurales deliberadas, no solo con la pasión por la causa. Lo logró con cuatro decisiones:

• Ancló el relato en un caso verificable (Mosha, no un genérico “salvemos a los elefantes”);
• Usó un formato de arte público ya validado en lugar de construir credibilidad desde cero;
• Se alió con organizaciones que ya tenían acceso a figuras públicas en lugar de perseguirlas directamente; y
• Convirtió cada exhibición temporal en ingreso permanente.

Ese es el patrón aplicable a cualquier causa, sea cual sea su alcance natural: la visibilidad y el financiamiento dependen tanto de esas decisiones estructurales como de la relevancia del tema.

La entrada Elephant Parade: cómo financiar una iniciativa social se publicó primero en Bien Pensado.

Uno de los grandes mitos, además del obsoleto “el cliente siempre tiene la razón“; es creer que todo el que llega debe ser atendido, perseguido, consentido y retenido a cualquier costo. Como si decir “no” fuera un lujo, algo que en medio de la necesidad de vender, fuera inconcebible.

La verdad es que no. Así como los clientes deciden a quien le compran, usted también tiene derecho a decidir a quien le vende. (Algo así como “nos reservamos el derecho de admisión”). Y tiene este derecho porque no todos los clientes son buenos clientes. No todos encajan con su propuesta de valor. No todos aprecian sus diferenciales. No todos justifican el esfuerzo, el tiempo, la energía y los recursos que demandan.

A veces el problema no es que falten clientes. El problema es que sobran los equivocados.

No porque pueda pagar es un cliente potencial

Que alguien tenga la plata no significa que sea un buen cliente. Que alguien pregunte por sus servicios no significa que deba aceptarlo. Que alguien le pida una cotización no significa que usted tenga que entrar en la competencia.

Un cliente potencial no es simplemente alguien que necesita lo que usted vende. Es alguien que necesita lo que usted vende, aprecia la forma como usted lo entrega y está dispuesto a pagar por el valor que recibe. Ahí está la diferencia.

Hay clientes que desde la primera conversación muestran señales claras de desencaje. Solo preguntan por precio. Comparan todo contra la opción más barata. Cuestionan cada condición. Quieren todos los beneficios, pero no quieren pagar por ellos. Piden personalización, urgencia, flexibilidad, prioridad y descuento, todo en la misma frase.

De verdad, qué cansancio. Y lo curioso es que, aun así, muchas empresas los aceptan.

¿Por qué? Porque da miedo decir que no. Porque la caja aprieta. Porque se confunde facturación con rentabilidad. Porque se piensa que “algo es algo”. Pero en los negocios, como lo tendrá claro a estas alturas, no toda venta es una buena venta.

El cliente equivocado sale carísimo

Un mal cliente no solo paga poco. También consume desproporcionadamente.

Consume tiempo en reuniones innecesarias. Consume energía con reclamos permanentes. Consume margen con descuentos excesivos. Consume equipo con solicitudes fuera de alcance. Consume foco porque distrae a la organización de atender mejor a quienes sí valen la pena.

El problema es que muchas veces este costo no aparece claramente en el estado de resultados. Se esconde en llamadas adicionales, correos eternos, excepciones operativas, urgencias inventadas, desgaste emocional, úlceras. faltas de sueño y horas que nadie factura.

Por eso hay clientes que, aunque compren, empobrecen. No porque sean malas personas. Simplemente no encajan. No son la media naranja de su negocio. Esperan algo distinto, valoran otras cosas o quieren una solución diferente a la que usted realmente ofrece o para la que su estructura está preparada.

Buscar la media naranja no es utopía, es foco

Hablar del cliente ideal como la “media naranja” no significa imaginar un cliente perfecto, dócil, millonario, agradecido y eternamente fiel. Eso no existe. El cliente ideal no es una fantasía romántica. Es un perfil realista de personas o empresas para quienes su propuesta de valor tiene sentido.

Es aquel cliente que tiene el problema que usted resuelve. Que valora su experiencia, sus procesos, su respaldo, su metodología, su calidad, su cumplimiento, su acompañamiento o cualquiera que sea su diferencial. Que entiende por qué usted cuesta lo que cuesta. Que no compra solo por precio. Que permite una relación sana, rentable y sostenible.

El cliente ideal no es necesariamente el más grande. Tampoco el que más volumen compra. Muchas veces el cliente más grande es también el que más presiona, más exige, más demora en pagar y menos margen deja.

Escoger clientes también protege a los buenos

Hay una injusticia tácita en muchas empresas: los buenos clientes terminan subsidiando a los malos.

Los clientes que pagan a tiempo, respetan los acuerdos, valoran el servicio y permiten trabajar de manera fluida reciben menos atención porque la organización está apagando incendios con los clientes difíciles. Los que deberían ser consentidos terminan esperando. Los que generan crecimiento terminan recibiendo una experiencia promedio porque los recursos se desviaron hacia quienes más ruido hacen.

Eso no tiene sentido. Una empresa saludable no diseña su operación alrededor del cliente más problemático. Diseña su experiencia alrededor del cliente correcto.

Esto implica tomar decisiones. Definir políticas. Establecer límites. Decir “hasta aquí”. No todo se negocia. No toda condición se acepta. No toda oportunidad merece perseguirse. A veces, perder un mal cliente es ganar capacidad para atender mejor a los buenos.

Decir “no” también es una forma de diferenciación (y me encanta)

Cuando una empresa sabe para quién es y para quién no es, gana claridad. Su mensaje mejora. Su equipo comercial deja de perseguir cualquier cosa que se mueva. Su propuesta se vuelve más contundente. Sus procesos se diseñan para servir mejor a quienes realmente importan.

Decir “no” no significa cerrar puertas. Significa abrir las correctas.

La falta de foco vuelve genérica a la empresa. Y cuando la empresa es genérica, el cliente solo puede comparar por precio. En cambio, cuando hay claridad sobre el tipo de cliente al que quiere servir, la conversación cambia. Ya no se trata de convencer a cualquiera, sino de atraer a quienes sí valoran lo que usted hace diferente.

Ese es el punto: no necesita caerle bien a todo el mundo. Necesita ser profundamente relevante para los clientes correctos.

Cómo empezar a escoger mejor

Empiece por mirar su base actual de clientes. Identifique aquellos de los que quisiera tener más. Los que pagan bien, respetan el proceso, valoran el diferencial, recomiendan, generan margen y hacen que levantarse todos los días valga la pena.

Luego mire el otro extremo. Aquellos que desgastan, presionan, incumplen, regatean, cambian las reglas, consumen recursos desproporcionados y aun así nunca parecen satisfechos. Ahí tiene información estratégica.

Convierta esos aprendizajes en criterios concretos: señales de buen encaje y señales de alerta. Compártalos con ventas, servicio, operaciones y liderazgo. Porque escoger clientes no puede depender del instinto de una persona; debe ser una decisión organizacional.

No se trata de despreciar a nadie. Se trata de reconocer que no todo cliente es para usted, así como usted no es para todo tipo de cliente.

Trabaje con los clientes que quiere, no con los que le toca

Aceptar cualquier cliente puede parecer una estrategia de supervivencia, pero con el tiempo se convierte en una condena, una cadena perpetua. La necesidad de vender termina sacrificando la rentabilidad, la energía y la calidad del servicio.

Tiene derecho a escoger a sus clientes, a proteger su propuesta de valor, a trabajar con quienes aprecian lo que hace. Sea consciente de eso, respire profundo e interiorícelo.

Porque al final, el crecimiento rentable no viene de tener más clientes a cualquier costo. Viene de tener mejores clientes, mejor atendidos, mejor alineados y más dispuestos a construir una relación donde ambas partes ganan. El resto, que la fuerza los acompañe.

No todos son clientes potenciales; y entenderlo, puede ser una de las decisiones más rentables para su negocio (y para su salud mental).

La entrada Tiene derecho a escoger a sus clientes se publicó primero en Bien Pensado.

Los proveedores necesitan a sus clientes; y los clientes a sus proveedores. Las marcas necesitan a sus distribuidores; y los distribuidores a las marcas que representan. El sector privado necesita del sector público; y el sector público necesita del sector privado.

Los gremios necesitan a sus afiliados; y los afiliados a los gremios que los representan. Los pacientes necesitan a los médicos; y los médicos a los pacientes. Los estudiantes a los docentes; y los docentes a los estudiantes. Cada organización necesita incluso de sus competidores para obligarse a ser mejor y trabajar coordinadamente por fines superiores (coopetencia).

Y así, sector tras sector, ecosistema tras ecosistema, infraestructura tras infraestructura.

Solos indudablemente podemos lograr mucho, pero unidos, transformamos la realidad. Somos interdependientes, queramos o no. Somos una frágil cadena donde cualquier alteración de un eslabón, modifica toda la secuencia y genera efectos colaterales y progresivos.

¿Por qué dependemos unos de otros?

Porque no tenemos todas las respuestas – En el camino de la evolución, siempre surgen más preguntas que respuestas. Obstáculos, grandes y pequeños, simples y complejos, bifurcaciones del camino. La mirada del otro nos ayuda a ver lo que desde nuestra propia orilla no alcanzamos a identificar.

Porque no tenemos todos los recursos – Hay proyectos, iniciativas y sueños que requieren sumar esfuerzos físicos, económicos, tecnológicos y de talento. La envergadura de las grandes transformaciones supera el apalancamiento individual.

Porque no tenemos toda la experiencia – Nuestra propia experiencia es valiosa, pero limitada. Limitada por las circunstancias que hemos vivido y los desafíos que hemos enfrentado. Sin embargo, aún esperan por nosotros otros altibajos que alguien ya vivió y superó con éxito.

Porque no tenemos todas las competencias – Podemos ser muy buenos en lo nuestro, pero eso no significa que sepamos hacerlo todo. Hay capacidades, conocimientos y sensibilidades que otros han desarrollado mejor que nosotros. Unidos nos complementamos.

Porque podemos aprender de los errores ajenos – No todos los aprendizajes tienen que venir acompañados de cicatrices propias. Escuchar a otros, observar sus tropiezos y entender sus decisiones nos permite avanzar con mayor criterio. La experiencia de los demás también puede ser nuestro atajo.

Porque podemos ver realidades que creíamos inexistentes – Cada persona, empresa o sector mira el mundo desde un prisma distinto. Al relacionarnos con otros, ampliamos el mapa. Descubrimos problemas que no veíamos, oportunidades que no imaginábamos y formas de pensar que desafían nuestras creencias.

Porque podemos adoptar las mejores prácticas – Nadie tiene el monopolio de las buenas ideas. En cada industria, organización o comunidad hay aprendizajes que pueden inspirar mejores formas de hacer las cosas. La evolución también ocurre por polinización cruzada: tomar lo mejor de otros mundos y adaptarlo al propio.

Porque podemos disminuir la vulnerabilidad individual – Cuando dependemos solo de nosotros mismos, cualquier caída se vuelve más pesada. Pero cuando hacemos parte de una red, los riesgos se distribuyen, los apoyos se multiplican y la capacidad de respuesta aumenta. La colaboración no elimina la incertidumbre, pero nos hace menos frágiles frente a ella.

Soberbia versus humildad

Soberbia es presumir que necesitamos muy poco de nuestro ecosistema, que somos prácticamente autosuficientes, que tenemos poco que aprender de los demás y que nuestra forma de hacer las cosas es la mejor posible. Eso no solo es soberbia, es miopía. Es renunciar a posibilidades aún más grandes; a mundos más abundantes.

Humildad es reconocer que no tenemos todas las respuestas y que los demás, desde su perspectiva, estemos o no completamente de acuerdo, nos aportan al desarrollo. Es la única forma de crecer. Reconocer que tenemos camino por recorrer y que hay maestros en cada paso del camino.

Porque al final, crecer no es solo avanzar. Es aprender a avanzar acompañados.

La entrada Nos necesitamos unos a otros se publicó primero en Bien Pensado.

Mientras hay marcas que simplemente describen sus productos, hay otras que los convierten en una escena mental. Eso fue lo que me llamó la atención de esta línea de fragancias.

Más que nombres de aromas, son títulos de momentos de vida: By the Fireplace, Coffee Break, Autumn Vibes, Jazz Club, Beach Walk, Bubble Bath, Lazy Sunday Morning, Sailing Day. Los productos giran alrededor de recuerdos y momentos, no solo de ingredientes o familias olfativas.

No están nombrando el producto. Están evocando el recuerdo.

By the Fireplace (Junto a la chimenea) no suena a una combinación de notas olfativas. Suena a abrigo. A refugio. A intimidad. A una sensación reconocible y deseable. Beach Walk (Paseo por la playa) no parece una fragancia. Parece una escapada. Lazy Sunday Morning (Mañana perezosa de domingo) no describe una fórmula. Describe un estado de ánimo.

Eso cambia por completo la percepción del producto. Vende una emoción, una atmósfera, una proyección de vida. ¿Cuánto pagaría por una fragancia?, versus ¿cuánto pagaría por revivir un recuerdo?

Cada producto tiene una particular descripción que valida su posicionamiento como la evocación casi nostálgica de momentos significativos en nuestras vidas. Desde esa perspectiva, las fragancias son máquinas del tiempo que nos llevan a sensaciones, emociones y momentos marcados en la memoria.

Y así describen las fragancias. No es una simple explicación de producto, es poesía.

Bajo los limoneros

La sensación luminosa y relajante de una siesta a la sombra de las refrescantes hojas de los limoneros. Una escapada soleada al campo. Under the Lemon Trees evoca un paseo por un campo de radiantes limoneros en un cálido día de verano, con su perfume chispeante y brillante. Una siesta bajo la sombra de sus verdes y refrescantes hojas, arrullado por las sombras y la suave brisa perfumada…

Under the Lemon Trees es una composición de la fragancia cítrica floral de un limonero imaginario. Las notas de salida combinan los aromas más frescos y vigorizantes de la lima calamansi, mientras que el cilantro verde y la madera de cedro evocan la sombra del follaje verde de los árboles.

Esta refrescante eau de toilette de Maison Margiela captura recuerdos del verano. Revive la memoria chispeante y efervescente de una siesta bajo las hojas de un limonero en un cálido día de verano gracias al aroma vibrante de los cítricos.

Recuerde la esencia luminosa y relajante de una escapada al campo con la fragancia REPLICA Under the Lemon Trees. Este aroma lo transporta a un campo bañado por el sol, lleno de limoneros, cuyo perfume encarna la calidez del verano. Imagine una siesta reparadora bajo la sombra de los limoneros, rodeado de una suave brisa perfumada.

Cuando la lluvia se detiene

Una lluvia pasajera cae en plena primavera. De repente, el cielo se calma y las nubes desaparecen, dando paso a tímidos rayos de sol. When the Rain Stops evoca la alegre sensación de ver regresar el sol después de la lluvia. El cielo vuelve a un estado de calma, las gotas se hacen menos frecuentes y poco a poco cesan, mientras las nubes desaparecen lentamente y dejan entrar tímidos rayos de sol que iluminan el entorno mojado.

Esta eau de toilette, inspirada en la naturaleza alegre de la primavera, evoca la imagen de la naturaleza húmeda bajo los rayos de un alegre arcoíris. El acorde acuático sugiere las últimas gotas de lluvia evaporándose desde las puntas de los pinos hacia el aire fresco. Las luminosas notas de rosa de Isparta y la vibrante pimienta rosa se mezclan armoniosamente y forman el corazón de este perfume.

La combinación del aroma terroso de la esencia de pachulí con el acorde acuático es la firma de esta fragancia, ya que recrea la sensación de la naturaleza mojada. La esencia de pachulí es un ingrediente lujoso obtenido de manera sostenible en Bali, de acuerdo con los más altos estándares ambientales y éticos. Su producción ayuda a las poblaciones locales y ofrece un ingrediente de la mejor calidad.

La esencia de pétalos de rosa de Isparta también se obtiene de manera sostenible y ética. Aporta dulces notas de rosa fresca que iluminan la fragancia. Combinada con la vibrante pimienta rosa, evoca la energía positiva que trae el regreso del sol. Con esta fragancia, la perfumista Fanny Bal ha recreado el aroma de la lluvia fresca y los rayos de sol, transmitiendo serenidad y el mensaje esperanzador de que el sol siempre regresa después de la lluvia: como la promesa de un mañana mejor.

Muchas marcas nombran inventario. Pocas nombran significado.

Ahí está, para mí, el punto de fondo.

Muchas empresas nombran sus productos o servicios como si estuvieran organizando una bodega: Plan Premium; Línea Plus; Solución Integral; Paquete Oro; Servicio 360. Eso clasifica. Pero rara vez emociona. Sirve para identificar el producto o línea, pero no necesariamente para aumentar la percepción de valor.

Porque una cosa es decir lo que algo es, y otra muy distinta es expresar lo que algo provoca. Y el cliente suele conectarse más rápido con lo segundo.

Compramos versiones deseadas de la realidad.

Una fragancia puede oler bien, sí. Pero lo que esta marca parece entender muy bien es que el cliente no compra solo aroma. Compra lo que ese aroma le permite imaginar. Una escena más cálida. Un momento más sofisticado. Una pausa más placentera. Una versión más interesante de sí mismo. Una vivencia maravillosa. Un recuerdo imborrable.

Y eso no aplica solo a fragancias.

Un hotel no vende habitaciones. Vende descanso merecido, desconexión o reconexión. Un café no vende solo bebidas. Vende ritual, pausa, indulgencia o compañía. Un programa de formación no vende módulos. Vende confianza, un futuro mejor, claridad o avance. Un servicio profesional no vende horas. Vende tranquilidad, estabilidad, criterio y mejores decisiones.

En otras palabras: el valor percibido aumenta cuando la oferta de producto no solo se entiende, sino que se imagina.

Cuando un producto o servicio logra activar una imagen mental, deja de ser una lista de atributos y se vuelve algo más tangible en la mente del cliente. Es como si el nombre funcionara como el tráiler de una película: no cuenta todo, pero sí deja claro por qué esa experiencia podría ser deseable.

Aplicación práctica para su negocio

¿Sus productos y servicios están nombrados como categorías internas o como beneficios significativos para el cliente?

Porque hay propuestas que se comunican desde la lógica del fabricante y otras que se construyen desde la imaginación del comprador. Las primeras dicen: “Esto contiene tal cosa”. Las segundas sugieren: “Esto le permite vivir, sentir o proyectar”.

Y lo interesante de esta marca no es únicamente el producto. Es la forma en que le da trascendencia. No vende solo una fragancia; vende una escena con los cinco sentidos. No vende una composición; vende una sensación. No vende algo que se usa; vende algo que se imagina.

Moraleja: Cuando la oferta de producto tiene un nombre con significado, el cliente no solo la entiende mejor. También la desea más.

¿Lo que usted vende está nombrado por lo que es… o por la realidad deseada que ayuda a crear a sus clientes?

La entrada No venda productos. Venda realidades deseadas se publicó primero en Bien Pensado.

Muchas organizaciones enfocan sus argumentos de venta en las bondades de su producto o servicio. Sus características técnicas. Sus especificaciones. Sus funcionalidades.

No es que los argumentos sean incorrectos; solo están incompletos. Porque el cliente no está comprando solo el producto. Está comprando todo el combo de lo que viene con él.

Por lo que realmente está pagando el cliente

Por ejemplo, supongamos el caso de un cliente que compra componentes industriales. Además del producto, también está comprando:

• La confiabilidad de que llegarán a tiempo cada vez que los ordene.
• La certeza de que si hay un problema de calidad, será resuelto rápidamente.
• La tranquilidad de que los términos comerciales son justos y predecibles.
• La facilidad de hacer pedidos sin procesos burocráticos innecesarios.
• El soporte técnico cuando necesita asesoría sobre especificaciones.

Todos esos elementos no son “extras”. Son parte integral de la propuesta. Y cada uno de ellos fue construido por un área diferente de la organización.

Logística construyó la confiabilidad de entregas. Calidad construyó los procesos de resolución de problemas. Finanzas diseñó los términos comerciales. IT creó el sistema de pedidos. Servicio técnico desarrolló la capacidad de asesoría.

Cuando la organización reduce su propuesta de valor solo al producto, está invisibilizando el 70% del valor que realmente entrega. Y lo que el cliente no percibe, no lo valora. Y lo que no valora, no lo paga.

La propuesta completa: un sistema de capacidades coordinadas

Una propuesta de valor completa no es un listado de beneficios desconectados. Es un sistema donde cada elemento se refuerza mutuamente para crear una experiencia superior.

Considere una empresa que comercializa equipos médicos para hospitales. Su propuesta de valor completa incluye:

• Producto: Equipos certificados bajo estándares internacionales, con componentes de grado médico.
• Logística: Entregas en 48 horas con vehículos especializados que mantienen condiciones controladas y documentación completa para aduanas.
• Capacitación: Entrenamiento certificado para el personal médico que usará los equipos, con materiales en español y seguimiento posterior a la capacitación.
• Soporte técnico: Línea directa 24/7 con ingenieros biomédicos y respuesta en sitio en menos de 4 horas para emergencias.
• Finanzas: Opciones de financiamiento estructurado y facturación adaptada a ciclos presupuestarios hospitalarios.
• Regulatorio: Gestión completa de permisos sanitarios, renovaciones de registros y manejo de inspecciones.
• Mantenimiento: Programa preventivo con visitas programadas, reemplazo de partes antes de fallas y calibración periódica.

Cada uno de estos elementos, por sí solo, es valioso. Pero la verdadera potencia está en cómo se conectan:

El hospital no solo recibe equipos certificados. Recibe equipos que llegan en condiciones perfectas, con personal ya entrenado para usarlos, respaldo técnico inmediato si algo falla, financiamiento que no compromete presupuesto operativo, toda la documentación regulatoria necesaria y la certeza de que funcionarán consistentemente por años.

Eso no es un producto. Eso es una solución completa a un problema complejo. Y cada pieza de esa solución fue construida por un área diferente de la organización.

La entrada El error de reducir la propuesta de valor a beneficios de producto se publicó primero en Bien Pensado.

Cuando pensamos en competencia, usualmente pensamos en vendedores luchando con sus contrapartes por ganarse un negocio. Productos siendo comparados vis a vis y propuestas comerciales siendo evaluadas en paralelo. Esta imagen, aunque real, es incompleta. Es apenas la manifestación visible de una batalla mucho más compleja y multidimensional.

La realidad es que mientras el vendedor de su empresa está compitiendo contra el vendedor de la competencia, simultáneamente el jefe de logística de su empresa está compitiendo contra el jefe de logística de la competencia. Su director de tecnología está siendo comparado con el director de tecnología del competidor. Su área de servicio al cliente está en una batalla paralela contra el área de servicio del rival. Y así, departamento por departamento, función por función, cada componente de su organización está en una competencia directa con su contraparte en otras empresas. Y el cliente lo sabe, lo percibe y lo usa como argumento de negociación.           

Los competidores no están presentes solo en el terreno comercial. Es una competencia organizacional, donde cada área está siendo constantemente evaluada, comparada y juzgada contra sus equivalentes en empresas rivales. Y el veredicto de esa comparación determina, en última instancia, quién gana y quién pierde el negocio.

El campo de batalla ampliado

Por mucho tiempo, las empresas operaron bajo el supuesto de que la competencia se definía en tres dimensiones principales: producto, precio y servicio al cliente. Si su producto era superior, su precio competitivo y su servicio decente, tenía una buena posibilidad de ganar. Esta era una visión simplificada pero funcional de la realidad competitiva.

Pero los clientes han evolucionado. Han expandido dramáticamente su criterio de evaluación. Ya no juzgan solo el producto que reciben, sino toda la experiencia de trabajar con una organización. Y esa experiencia total está determinada por el desempeño de cada área funcional que toca al cliente, directa o indirectamente.

Considere un ejemplo concreto. Una empresa manufacturera está evaluando dos proveedores de componentes industriales. Ambos ofrecen productos técnicamente equivalentes a precios similares. Parecería una decisión difícil. Pero el cliente sofisticado no se detiene ahí.

Se empieza a hacer preguntas más profundas, donde el departamento de logística del Proveedor A está compitiendo directamente contra el departamento de logística del Proveedor B. El cliente no está evaluando propuestas comerciales o promesas; está comparando historiales reales, capacidades demostradas y sistemas implementados:

• ¿Qué tan confiable es la logística de cada proveedor?
• ¿Cuál tiene mejor historial de entregas a tiempo?
• ¿Cuál maneja mejor las contingencias cuando hay problemas de transporte?

Evalúa finanzas contra finanzas, política contra política, velocidad contra velocidad:

• ¿Qué tan ágil es el área de finanzas de cada uno?
• ¿Cuál ofrece términos de pago más flexibles?
• ¿Cuál tiene procesos de facturación más sencillos?
• ¿Cuál es más rápido aprobando créditos cuando hay oportunidades de último momento?

Por su lado, el área de servicio técnico está en una batalla directa con su equivalente en la otra empresa:

• ¿Qué tan competente es el soporte técnico?
• ¿Cuál tiene mejor tiempo de respuesta en el primer contacto?
• ¿Cuál resuelve más problemas sin necesidad de escalamiento?
• ¿Cuál tiene ingenieros más experimentados disponibles cuando surgen emergencias?

Y así continúa, función por función, cada una en su propia competencia paralela.

El cliente industrial sofisticado está haciendo exactamente esta evaluación multidimensional porque ha aprendido (usualmente de forma dolorosa), que un proveedor con un gran producto pero logística mediocre le cuesta dinero en líneas de producción detenidas. Que un proveedor con precios atractivos pero procesos administrativos caóticos le consume tiempo valioso de su equipo. Que un proveedor con buenas intenciones pero capacidades técnicas limitadas no podrá soportar su crecimiento.

La dinámica de la comparación invisible

Lo interesante de esta competencia área contra área es que es mayormente invisible para las empresas involucradas. El jefe de logística de su compañía probablemente no sabe quién es su contraparte en la empresa competidora. Nunca se han conocido, nunca han interactuado. Pero están en una batalla directa cuyo resultado será determinado por el cliente que los compara constantemente.

Esta comparación sucede en formas sutiles pero poderosas. Un cliente menciona casualmente en una reunión: “Nuestro otro proveedor nos avisa 48 horas antes si va a haber algún retraso, ¿ustedes pueden hacer lo mismo?” En ese momento, logística acaba de ser comparada con logística competidora y el estándar acaba de ser elevado. El cliente no está siendo difícil; está compartiendo lo que ha aprendido que es posible basado en su experiencia con otros proveedores.

O un cliente pregunta: “¿Por qué su proceso de aprobación de crédito toma cinco días cuando el Competidor X lo hace en 24 horas?” Finanzas acaba de entrar en el ring contra finanzas de la competencia, y el cliente ya tiene un referente claro de lo que es posible y lo que debería esperar.

O un gerente de compras comenta: “Me encanta que con el Proveedor Y puedo rastrear mi pedido en tiempo real a través de su portal. ¿Cuándo van a tener ustedes algo similar?” El área de tecnología acaba de ser medida contra tecnología de la competencia, y la brecha es evidente.

Estas comparaciones se están haciendo constantemente, en cada interacción, en cada punto de contacto. Y lo que las hace particularmente desafiantes es que rara vez son explícitas o formales. El cliente no manda un cuestionario diciendo: “Por favor califique su logística del 1 al 10 versus Competidor X”. Simplemente experimenta, compara mentalmente, y ajusta sus expectativas y preferencias basándose en esa comparación continua.

El valor se defiende en todas las áreas

Si el cliente compara, evalúa y decide con base en el desempeño de cada área (no solo del equipo comercial), la pregunta clave ya no es si su empresa vende bien, sino si toda la organización está preparada para competir. Porque al final, no gana quien tiene el mejor discurso, sino quien logra que cada área respalde, refuerce y haga creíble ese discurso.

¿Qué área de su organización estaría hoy ganando… y cuál podría estarle haciendo perder el negocio sin que usted lo note?

La entrada Cada área compite con su homóloga de la competencia se publicó primero en Bien Pensado.

Detrás de los grandes logros hay un motor silencioso que rara vez recibe mérito: la consistencia. Ese diferencial invisible que no genera ruido, pero que determina quién avanza con solidez y quién se queda en el intento.

La consistencia no es un acto heroico ni un golpe de suerte. Es la suma diaria de pequeñas acciones intencionadas que, repetidas con disciplina, construyen reputación, credibilidad y resultados. Es cumplir una llamada, hacer un seguimiento a tiempo, entregar una propuesta impecable, preparar una reunión con detalle. No son gestos espectaculares, pero son los que definen la percepción del cliente y sostienen la confianza.

Lo cotidiano supera lo extraordinario

Muchos creen que el éxito depende de momentos de inspiración o de eventos extraordinarios. En realidad, lo que verdaderamente separa a los grandes comerciales del resto son los esfuerzos pequeños, constantes y deliberados. Un mensaje oportuno puede evitar que un negocio se enfríe. Una verificación preventiva puede salvar una oportunidad y evitar un conflicto con un cliente. Una respuesta honesta puede fortalecer la relación en momentos difíciles.

El trabajo comercial es una lucha continua: objeciones inesperadas, retrasos, indecisiones, ciclos largos, rechazos y presiones. La diferencia no radica en evitar estos desafíos, sino en persistir a pesar de ellos. La consistencia es esa convicción de volver al día siguiente, de ajustar lo que haga falta, de seguir avanzando sin perder el enfoque. Es la capacidad de mantener el ritmo incluso cuando el resultado aún no se ve. Y por eso se convierte en una gran ventaja, porque cuando muchos están a punto de desistir, es una llamada más o un intento más lo que logra el resultado.

La ventaja que la competencia no puede copiar

La consistencia tiene un valor estratégico: no se puede copiar.

Los productos se imitan, las propuestas se igualan y los precios se comparan continuamente, pero la disciplina diaria de quien aparece día tras día es inimitable, depende del carácter. No se puede replicar la sensación de seguridad que produce un comercial que cumple cada compromiso, por pequeño que sea. Esa confiabilidad se convierte en preferencia y esa preferencia, en ventaja competitiva.

La consistencia no busca aplausos ni reconocimiento. Su impacto aparece cuando un cliente reconoce: “Me gusta trabajar con usted porque siempre cumple”. Ese “siempre” es el verdadero diferencial invisible. Los grandes momentos pueden inspirar, pero la consistencia es lo que realmente hace que evolucionemos. Las acciones aisladas pueden impresionar y causar alboroto, pero la constancia genera resultados sostenibles. El talento puede abrir puertas, pero es la disciplina la que las mantiene abiertas.

La fuerza que no se ve, pero que lo sostiene todo

La vida de un comercial es compleja; por eso la consistencia es la plataforma que sostiene todo. Es la lucha continua, silenciosa y decidida por el objetivo. Es el puente entre la intención y el resultado. Cada comercial que cultiva este hábito poderoso está construyendo mucho más que ventas: está construyendo confianza, reputación y futuro.

Al final, no gana quien hace más ruido. Gana quien nunca deja de avanzar.

La entrada Consistencia: el diferencial invisible se publicó primero en Bien Pensado.

El comienzo de un año siempre trae un aire fresco. Una pausa natural. Un respiro psicológico que permite volver a mirar el trabajo, los clientes y nuestras metas con ojos nuevos. Y aunque el calendario no cambia la realidad por sí misma, sí cambia nuestra disposición interna. Eso que llamamos mindset.

En los negocios, un nuevo año es mucho más que un cierre contable; es una oportunidad para resetear creencias, renovar energías y reconectar con lo que nos mueve: servir mejor, vender con más intención y construir relaciones más sólidas.

1. El aire fresco también es estratégico

Ese impulso emocional de “ahora sí” que se siente en enero no es trivial. Es un momento de claridad que las empresas y los equipos pueden aprovechar para redefinir actitudes, revisar hábitos y recuperar la motivación. Cuando la mente se abre, la estrategia fluye mejor.

2. Nueva energía para seguir sirviendo

La actitud con la que se inicia el año marca el ritmo de toda la experiencia del cliente. Una mente renovada permite escuchar con más paciencia, responder con más amabilidad y actuar con más intención. Servir no es cumplir: es transmitir energía. Y cuando esa energía arranca alta, contagia a todo el equipo.

3. Nueva mentalidad para vender con propósito

La venta es un reflejo directo del estado mental del vendedor. El cansancio, la frustración o la resignación se transmiten, así como la determinación, la claridad y el optimismo. Un nuevo año invita a mirar el mercado con ojos frescos, retomar conversaciones pendientes, reabrir oportunidades que se enfriaron y, sobre todo, recordar por qué hacemos lo que hacemos.

4. El mindset define las metas (no al revés)

Muchas organizaciones comienzan el año hablando de metas… cuando deberían comenzar hablando de mentalidad. No se trata solo de cuánto queremos vender, sino de cómo queremos hacerlo: con actitud, con diferenciación, con servicio, con disciplina.

Una meta sin el mindset adecuado es solo un número. Con la mentalidad correcta, se convierte en un destino alcanzable y un propósito con significado.

5. Un llamado a la renovación continua

El nuevo año no garantiza resultados, pero sí garantiza un nuevo punto de partida. Un espacio simbólico para elegir cómo queremos avanzar: cargando el peso del año anterior o usando la energía renovado y optimista para construir algo mejor.

El mindset no se hereda, se decide. Y no se cambia de un día para otro; se cultiva todos los días con intención. Este es el momento de elegir cómo queremos pensar, sentir y actuar durante los próximos doce meses.

Porque al final, no es el año el que cambia las cosas, es la mentalidad con la que lo vivimos.

La entrada Nuevo año, nuevo mindset se publicó primero en Bien Pensado.

Coopetencia es cuando competidores deciden colaborar en ciertos aspectos para generar un beneficio común, sin dejar de competir en otros frentes. Es una estrategia que parte de una idea sencilla pero poderosa: hay problemas demasiado grandes para resolver de manera individual, pero que, al juntar esfuerzos y recursos, se pueden trabajar efectivamente.

Ejemplos que lo demuestran

Durante la pandemia, varios laboratorios que en circunstancias normales serían rivales, compartieron protocolos e información científica. Gracias a esa cooperación, el desarrollo de las vacunas fue mucho más rápido y con menos riesgos que si cada empresa lo hubiera hecho por su propia cuenta.

En el sector turismo también es común. Ciudades o países que podrían verse como competencia se unen para promocionar una región completa. El mensaje no es “venga aquí”, sino “descubra todo lo que esta región tiene para ofrecer”. De esa manera, se atraen más visitantes y todos los actores de la cadena, hoteles, restaurantes, aerolíneas, salen beneficiados.

En tecnología lo vemos todos los días. Cuando se acuerda un estándar o plataforma común como las USB, o los sistemas Wi-Fi o Bluetooth, se abre un enorme ecosistema de productos y servicios que multiplica el mercado. Luego, cada marca compite con diseño, experiencia o velocidad, pero el estándar compartido abre la puerta para que todos crezcan.

La industria automotriz también: fabricantes que desarrollan en conjunto transmisiones o tecnologías de hidrógeno para reducir costos y acelerar la innovación. En aviación, alianzas como Star Alliance o One World permiten a varias aerolíneas ofrecer más rutas y beneficios a los viajeros, mientras cada una mantiene su independencia.

¿Por qué considerar la coopetencia?

• Acelera la innovación: compartir costos y conocimientos permite avanzar más rápido.
• Hace crecer el mercado: en lugar de pelear por la misma tajada, se amplía la torta para todos.
• Genera legitimidad y confianza: cuando competidores se unen para un bien mayor (como seguridad, sostenibilidad o estándares de calidad), la percepción positiva de los clientes y de la sociedad aumenta.

Claridad ante todo

La coopetencia obviamente no significa abrir todos los secretos de la empresa. Implica definir con precisión qué se comparte y qué se protege. Se puede colaborar en investigación, infraestructura o promoción conjunta, mientras se protege la marca, los precios o la relación directa con los clientes.

Teniendo que ser cada vez más eficientes en mercados más demandantes, la coopetencia es una alternativa. Permite hacer crecer el mercado, generar mejores resultados para todos y, al final del día, brindar más valor y bienestar a los clientes.

La entrada Coopetencia: competir y colaborar para crecer juntos se publicó primero en Bien Pensado.

Muchos negocios desean crecer a través del voz a voz. Esperan que sus clientes los recomienden, que lleguen nuevos prospectos por referidos, que el buen trabajo hable por sí solo. Pero eso no siempre sucede. Y no porque la gente no quiera recomendar, sino porque no todos los negocios son lo suficientemente referibles.

Los referidos no son un favor, son una consecuencia

Una consecuencia de haber dejado al cliente tan satisfecho, tan impresionado, tan agradecido, que se sienta con la necesidad genuina de compartirlo. Porque cuando algo nos sorprende para bien, lo contamos. Lo compartimos con orgullo. Lo recomendamos sin que nadie nos lo pida.

Si lo básico no funciona, los referidos no llegan. Nadie va a recomendar a un profesional que apenas cumplió. Mucho menos si tuvo que estar detrás para que las cosas salieran bien. Para que alguien ponga su nombre y reputación en juego al recomendarlo, debe sentir que usted va a dejarlo bien ante la persona a quien se lo sugiere.

Ser referible es superar lo esperado

La clave está en no limitarse a cumplir. Entregar lo prometido no genera referidos. Cumplir con lo básico es lo mínimo que se espera, no un motivo para recomendar. Para que alguien lo refiera, debe ir más allá de lo evidente. Ahí es donde entran en juego los detalles que enamoran. Un gesto inesperado, una actitud extraordinaria, una experiencia memorable.

Superar las expectativas es lo que convierte un buen servicio en una historia digna de ser contada. Y esas historias son las que generan referidos.

Piense en lo que su cliente siente, no solo en lo que recibe. La experiencia del cliente no es solo el resultado final. Es cómo se sintió durante todo el proceso. ¿Fue fácil trabajar con usted? ¿Se sintió escuchado? ¿Sintió que le importaba? ¿Volvería a elegirlo con los ojos cerrados? Cada punto de contacto cuenta. Cada interacción suma o resta. Ser referible es construir una experiencia coherente, fluida y confiable desde el primer contacto hasta mucho después de la prestación del servicio o entrega del producto.

Sea fácil de recomendar

Ser referible también implica facilitarle el camino al cliente para que lo recomiende. ¿Tiene claro cuál es su diferencial? ¿Puede explicarlo en una frase sencilla? ¿Está disponible para atender nuevos clientes con agilidad? ¿Responde rápido? Si un cliente está satisfecho pero no sabe cómo recomendarlo, no lo hará. Si lo recomienda y luego usted no responde o tarda en atender, no lo volverá a hacer.

Póngaselo fácil. Ayude a sus clientes a ayudarlo. Dígales a quién le puede servir su producto o servicio. Explique cómo puede aportar valor. Demuestre que está preparado para recibir a quienes lleguen referidos.

Y en especial, mantenga viva la relación. Muchos negocios olvidan a sus clientes después de la venta. Pero los referidos muchas veces llegan tiempo después. Mantenerse presente en la mente del cliente, con pequeños recordatorios, con contenido útil o simplemente con un agradecimiento sincero, fortalece la conexión. Y una conexión fuerte genera confianza. Y la confianza, recomendación.

El primer paso para más referidos: sea referible

Si quiere más referidos, conviértase en una experiencia digna de ser contada. No basta con ser bueno, hay que ser inolvidable. No basta con cumplir, hay que impresionar. Sea tan bueno que los clientes no puedan guardárselo. Sorprenda. Sirva con excelencia. Haga que cada cliente diga con orgullo: “Tienes que conocerlo”. Ese es el verdadero camino para multiplicar su negocio con referidos intencionales.

La entrada ¿Quiere más referidos? Sea referible se publicó primero en Bien Pensado.

Muchas compañías con productos de precio más alto suelen quejarse de los competidores más baratos. Dicen que el mercado se ha vuelto “cazaofertas”, que los clientes ya no valoran la calidad o que simplemente no entienden la diferencia. Pero quizá la verdad sea más incómoda: el problema no siempre es el precio, sino la propuesta de valor.

El espejismo del precio

Cuando una empresa empieza a perder mercado, lo más fácil es culpar al precio. “Estamos más caros que la competencia, por eso nos están ganando”, se suele decir. Pero el precio, por sí solo, rara vez es el problema real. Lo que falla es la ecuación costo/beneficio que percibe el cliente. Si lo que recibe no le parece proporcional a lo que paga, buscará una alternativa más barata, incluso si no es perfecta.

Costos agregados disfrazados de valor

En el afán de diferenciarse, muchas compañías terminan agregando características, servicios o beneficios que aumentan sus costos, pero que no son relevantes para el cliente. Son los llamados costos agregados, no valores agregados.

Lo que para la empresa es un “plus”, para el cliente puede ser un adorno innecesario por el que no está dispuesto a pagar. El resultado es una propuesta más cara, pero no necesariamente más atractiva.

El triunfo de lo “suficientemente bueno”

Mientras tanto, los competidores más económicos entienden el juego. Se concentran en lo esencial: satisfacer las necesidades básicas del cliente de manera correcta y consistente. No prometen más de la cuenta, pero tampoco fallan en lo fundamental.

Para muchos clientes, esa oferta es “suficientemente buena” para cumplir con lo que esperan, y al tener un precio menor, la elección se inclina hacia ellos. No porque el cliente no valore la calidad, sino porque no ve razones de peso para pagar más por lo que usted ofrece.

Y los “baratos” también construyen marca

Durante años, las compañías más costosas se ampararon en el reconocimiento de su marca como uno de sus bastiones de diferenciación. El prestigio, la trayectoria y la confianza eran un escudo frente a las alternativas más baratas.

Pero hoy, ese terreno también está siendo desafiado. Cada vez más competidores económicos invierten en posicionamiento, construyen marcas sólidas y se ganan la preferencia de los clientes. Ya no son vistos como opciones improvisadas o de baja calidad, sino como alternativas serias, confiables y bien posicionadas. Y ahí se complica la cosa: cuando el barato también construye marca, el diferencial basado únicamente en reputación empieza a perder fuerza.

El verdadero reto

Moraleja: no se trata de ofrecer más, sino de ofrecer lo correcto. Una propuesta de valor robusta no es la que acumula atributos, sino la que concentra sus esfuerzos en lo que el cliente aprecia, valora y está dispuesto a pagar.

Eso implica adelgazar la propuesta: eliminar lo que no suma y reforzar lo que sí genera preferencia. Cada dólar invertido en algo que al cliente le es indiferente es un costo agregado que lo hace menos competitivo.

Momento de recuperar la relevancia

Si los competidores más baratos son cada vez mejores, las compañías líderes deben dejar de obsesionarse con justificar su precio y enfocarse en reforzar la relevancia de su propuesta. El cliente no busca lo más barato, busca la mejor relación costo/beneficio. Y si siente que la balanza está desbalanceada, no dudará en elegir otra opción.

La entrada ¿Y si el precio no es el verdadero problema? se publicó primero en Bien Pensado.

En el papel, todas las estrategias parecen brillantes. Desde una campaña innovadora hasta una transformación digital, pasando por programas de fidelización, protocolos de servicio o proyectos de cultura interna. Todo se ve espectacular en el PowerPoint. Pero la verdadera prueba no está en el tablero, sino en el piso: ¿quién lo va a ejecutar, con qué recursos, con qué tiempo y con qué nivel de preparación?

En muchas empresas, hay más creatividad que capacidad operativa. Más entusiasmo por lanzar que por sostener. Y se evidencia una realidad incómoda: las buenas ideas no fallan por falta de mérito, sino por exceso de ambición y falta de enfoque.

La trampa de “todo es prioridad”

Uno de los errores más comunes en la ejecución estratégica es asumir que todo es importante. Que todo debe hacerse. Que cada proyecto, cada iniciativa, cada sugerencia del comité merece atención inmediata. Pero cuando todo es prioridad, nada lo es realmente. La falta de foco no solo agota a los equipos, también diluye el impacto. Los recursos se dispersan, los esfuerzos se fragmentan y la energía se reparte tanto que ningún proyecto avanza con la fuerza necesaria.

La clave está en decidir qué no hacer. En decirle no incluso a ideas valiosas, si no hay capacidad para ejecutarlas bien. En entender que una iniciativa mal implementada daña más que una que nunca se lanzó.

Más ideas que manos

Es común ver a equipos operativos desbordados por la cantidad de tareas que se les asignan, especialmente quienes están de cara al cliente. Se les pide vender más, registrar más datos, aplicar encuestas, ejecutar campañas, seguir protocolos nuevos… y todo eso además de sus responsabilidades principales. Sin que tengan más tiempo, más herramientas o más personal.

Las organizaciones suelen subestimar lo que cuesta ejecutar y sobrevalorar su propia capacidad de absorber complejidad. Una estrategia sólida no se mide solo por su potencial, sino por su factibilidad. Y en eso, la ejecución manda.

¿Cómo evitar que la ejecución colapse?

1. Evaluar la capacidad antes de decidir. No basta con que una idea sea buena. ¿Quién la va a implementar? ¿Con qué recursos? ¿Qué otras áreas se verán afectadas?
2. Incluir al equipo operativo en las decisiones. Son ellos quienes conocen los límites reales del día a día.
3. Eliminar antes de agregar. Cada nuevo proyecto debería venir acompañado de una simplificación en otro frente. Si todo suma, algo colapsa.
4. Medir la carga operativa, no solo los resultados. Lo que no se ve en el tablero de indicadores puede verse reflejado en desgaste, errores o desmotivación.
5. Elegir una batalla a la vez. Una estrategia clara es aquella que sabe renunciar.

Menos PowerPoint, más calle

La estrategia no es un ejercicio de creatividad, sino de realidad. Lo que no se puede ejecutar, no existe. Lo que no puede sostenerse, no sirve. Las mejores organizaciones no son las que más ideas lanzan, sino las que mejor ejecutan.

Recuerde: la estrategia llega hasta donde la ejecución aguanta. Y eso requiere enfoque, realismo y la valentía de priorizar. Porque cuando se quiere hacer de todo… al final no se hace nada.

La entrada La estrategia llega hasta donde la ejecución aguanta se publicó primero en Bien Pensado.

Pensé que lo había visto todo, hasta que conocí la Pet Rock. En la historia del marketing, pocas historias son tan curiosas como esta. Nacida en la década de 1970 y resonando aún hoy, este concepto simple pero ingenioso demuestra el poder de la creatividad, el humor y el posicionamiento inteligente. Conociendo sus orígenes, la evolución y el atractivo en el tiempo de esta piedra mascota podemos descubrir valiosas lecciones comerciales.

Orígenes de la Pet Rock

La piedra mascota fue concebida en 1975 por Gary Dahl, un ejecutivo publicitario de California con un talento para el humor. La idea le surgió durante una conversación con amigos sobre las complicaciones de tener mascotas tradicionales. Dahl hizo el chiste diciendo que una piedra sería la mascota perfecta: no necesita ser alimentada, paseada ni limpiada. Esta observación ligera se convirtió en la base de un producto tremendamente exitoso.

Dahl obtuvo piedras lisas de una playa en México, las empaquetó en una caja de cartón con agujeros de aire y acompañó el producto con un humorístico “Manual de entrenamiento para la piedra mascota” que ofrecía instrucciones sobre cómo cuidar y “entrenar” a su piedra. Cada caja se vendía por $3.95, mientras que las piedras costaban apenas unos centavos para producir. Al final del primer año, se habían vendido más de 1.5 millones de piedras mascotas, y Dahl se convirtió en millonario casi de la noche a la mañana.

Evolución del concepto

Aunque el fenómeno original de la piedra mascota fue relativamente breve, su legado ha perdurado. Con el paso de las décadas, la piedra mascota sigue presente, especialmente como un regalo nostálgico o un artículo de novedad. Hoy en día, la piedra mascota está disponible en Amazon por $29.99, donde sigue vendiéndose, aunque en cantidades menores en comparación con su época dorada.

Adicionalmente y para ponerse a tono a los nuevos tiempos, ya existe la versión de Pet Rock para Nintendo Switch, con la cual puede cuidar de su mascota virtualmente.

Las iteraciones modernas de la piedra mascota han incorporado un empaque y una marca actualizados para atraer a las nuevas generaciones. Algunas versiones incluso incluyen accesorios o complementos creativos, como “casas” para la piedra o mini hábitats, combinando el humor con un sentido de personalización. A pesar de estos ajustes, la esencia de la piedra mascota (su humor y simplicidad) permanece intacta.

El diferencial: ¿Por qué el concepto llama la atención?

¿Qué hace que la Pet Rock sea única en comparación con, digamos, cualquier piedra aleatoria recogida del suelo? La respuesta está en la historia que se le creó alrededor. La piedra mascota no era solo una piedra; era una piedra imbuida de personalidad, humor y una historia. El empaque divertido y el manual de entrenamiento humorístico transformaron un objeto ordinario en una experiencia extraordinaria.

Al posicionar la piedra mascota como “la original” e incluirla en el contexto de una narrativa divertida, Gary Dahl aseguró su lugar en la historia cultural y de marketing. Incluso hoy en día, los imitadores como Rock Buddy luchan por replicar el encanto del concepto original. Tener una piedra mascota no se trata de la piedra en sí; se trata de ser parte de la diversión.

Como siempre sucede, aun para este tipo de productos, hay un competidor que representa el clásico “lo mismo pero más barato”, la Rock Buddy por $16.99.

¿Por qué la gente paga por una piedra como mascota?

A simple vista, la Pet Rock parece absurda. ¿Por qué pagar por algo que se puede encontrar en el suelo gratis? La respuesta está en la psicología de la novedad y el regalo. Las personas se sienten atraídas por artículos que evocan humor, nostalgia o un sentido de conexión. La piedra mascota cumple con todos estos requisitos:

• Humor: Es un regalo divertido que saca una sonrisa. La absurdez de “entrenar” una piedra es su encanto.
• Nostalgia: Para quienes recuerdan la moda de los años 70, la piedra mascota es un recuerdo encantador a una época más sencilla.
• Experiencia compartida: Regalar una piedra mascota se trata de la risa compartida que crea entre quien da y quien recibe.
• Inversión de bajo riesgo: A su precio original y aún con los precios actuales, la piedra mascota es un capricho que se puede pagar.

Este fenómeno evidencia un hecho más profundo: las personas no siempre compran productos por su utilidad. La resonancia emocional, la novedad y la narrativa pueden impulsar las decisiones de compra tan poderosamente como la funcionalidad.

Lecciones de marketing

La historia de la Pet Rock nos deja valiosas lecciones para los negocios que buscan diferenciarse:

• Aproveche el humor y la creatividad: Un toque de humor puede hacer que incluso el producto más simple sea memorable. Piense fuera de la caja (o dentro de la caja, si está empacando piedras).
• Venda una historia, no solo un producto: La Pet Rock no era solo una piedra; era una mascota con una historia. Una narrativa convincente puede elevar cualquier producto.
• El posicionamiento importa: Al marcar la piedra mascota como “la original”, Gary Dahl aseguró su exclusividad en el mercado. Además evidencia que es tan exitosa que toca diferenciarla como “la original”. Validación social.
• Entienda los movilizadores emocionales: Las personas no siempre compran por razones lógicas. Conectar con emociones como el humor, la nostalgia o la curiosidad puede hacer que su producto sea literalmente irresistible.
• Comience simple, escale inteligentemente: Los bajos costos de producción y el alto margen de la Pet Rock la convirtieron en un éxito financiero. La simplicidad puede ser rentable cuando se combina con un marketing inteligente.
• Adopte tendencias, pero mantenga su esencia: Aunque actualizar el empaque o incorporar elementos modernos puede extender la vida de un producto, la esencia de lo que lo hace especial debe permanecer intacta. En este caso, el humor.

El poder una idea simple

La Pet Rock puede haber comenzado como un chiste, pero su legado perdurable no es para nada chistoso, más bien, admirable. Esta creación es un testimonio del poder de la creatividad, la marca y la comprensión del comportamiento humano.

Para los apasionados del marketing, la historia de la piedra mascota es una lección magistral sobre cómo convertir lo mundano en algo mágico. Ya sea que esté vendiendo piedras, artilugios o innovaciones que cambian el mundo, las lecciones de este producto icónico son claras: adopte el humor, cuente una gran historia y nunca subestime el poder de una idea simple ejecutada brillantemente.

Si esto se puede lograr con una piedra, imagínese lo que puede lograr con su producto.

La entrada ¿Compraría una piedra como mascota? se publicó primero en Bien Pensado.

Muchos negocios cometen errores de precio no por mala intención, sino por desconocimiento. Lo paradójico es que, incluso con un producto alucinante, mal manejadas las decisiones de precio pueden ser un tiro en un pie. Estas son cinco estrategias de precios que, aunque muy comunes, pueden terminar aniquilando un buen producto. Son cortesía de mi gran amigo Ariel Baños, fundador de Fijación de Precios en su libro 50 lecciones de precios de la vida real.

1. Bajar el precio para entrar al mercado

La clásica. A simple vista, ofrecer precios bajos al inicio parece una jugada inteligente: atraer clientes, ganar participación y luego ajustar los precios una vez consolidado el producto. Sin embargo, el posicionamiento inicial de bajo precio puede volverse una trampa. Cuando más adelante se quiera aumentar, muchos clientes simplemente abandonarán la marca. El problema es que el precio termina definiendo la percepción del valor. Y esa percepción es difícil de cambiar.

2. Inconsistencia de precios entre clientes

Cuando no hay políticas claras sobre por qué un cliente paga un precio distinto al otro, se genera desconfianza. Si cada cliente percibe que el precio depende de factores subjetivos (o incluso del estado de ánimo o aprecio del vendedor), el resultado es la erosión del valor percibido. No se trata de dar lo mismo a todos, sino de que las diferencias sean explicables, justas y coherentes.

3. Precios que no reflejan el valor

El precio no debe ser solo una fórmula de costos más margen. Debe estar alineado con lo que el cliente valora. Un producto que ofrece beneficios reales, como mayor duración, menor riesgo o mejor desempeño, no necesariamente debe costar el doble, pero sí debe reflejar una relación lógica con los beneficios percibidos. De lo contrario, se corre el riesgo de subvalorar el producto y perder rentabilidad innecesariamente.

4. Confusa comunicación del valor

Por más justificado que esté un precio, si el cliente no entiende por qué debe pagar más, simplemente no lo hará. La mejor comunicación es la que la gente entiende. Comunicar valor no es listar características, sino traducir esas características en beneficios concretos y diferenciales relevantes para el cliente. Si el cliente no ve la diferencia, terminará eligiendo la opción más conocida… y obviamente, más barata.

5. Dejar el precio para el final

Este es uno de los errores más comunes: desarrollar todo el producto, invertir en producción, infraestructura y marketing, y solo al final preguntarse: “¿a cuánto lo vamos a vender?”. Benignísimo Dios, ¿en serio? En ese momento, el precio se convierte en el bombero que debe apagar todos los incendios financieros. Y eso rara vez termina bien. El precio no debe ser una consecuencia; debe ser un punto de partida que determine cuánto se puede invertir de forma rentable.

De lo que siembres cosecharás

El precio no es solo un número, es una decisión estratégica. Afecta la rentabilidad, el posicionamiento y la sostenibilidad de un negocio. Por eso, definirlo por intuición puede ser tan dañino como fabricar un mal producto. En otras palabras, tener un maravilloso producto con una mala estrategia de precios es como construir un barco de lujo… con una grieta en el casco.

La entrada 5 estrategias de precios para hundir un buen producto se publicó primero en Bien Pensado.

Este es el resumen de la entrevista que realicé a Pablo Restrepo, experto en negociación, quien nos da un enfoque único de cómo piensan las áreas de compras; algo muy poco conocido por los vendedores y absolutamente fundamental para tener éxito en cualquier negociación cliente-proveedor.

Pablo Restrepo cuenta con más de 30 años de experiencia internacional en negociación de ventas, compras, fusiones y adquisiciones. Ha trabajado con empresas de múltiples industrias y culturas, y es fundador de Negotiation by Design, firma especializada en entrenar equipos comerciales y de compras en negociación estratégica.

Recursos adicionales:

• Descargue los formatos del Canvas de Negociación y el Proceso de Negociación.
• Consulte artículos, videos y newsletters con tips de negociación.

En esta entrevista, Pablo nos revela las claves para que los vendedores comprendan cómo los compradores los ven, los clasifican y los negocian. La clave está en la preparación.

1. No se concentre en el resultado, enfóquese en el proceso

Uno de los mayores errores en negociación, tanto de compradores como vendedores, es obsesionarse con el resultado que se desea obtener. Como lo explica Pablo, el buen negociador no se fija únicamente en ganar un descuento o lograr cierto volumen, sino en entender el proceso que lleva al mejor resultado para ambas partes. Esto implica explorar los intereses reales de cada parte y descubrir valor oculto en la negociación.

Una historia clásica que lo ilustra: dos hermanas se disputan una naranja. La madre, en busca de justicia, la parte por la mitad. Luego descubre que una quería hacer un jugo y la otra quería hornear una torta. Si hubieran indagado intereses, ambas hubieran recibido el 100 % del valor, la una el 100% de la pulpa para hacer el jugo, y la otra el 100% de la cáscara para su pastel. Así funciona una buena negociación.

2. Entienda cómo lo ve su comprador

Los compradores clasifican a sus proveedores. No todos se negocian igual. Usan modelos como la Matriz de Kraljic, que los ayuda a decidir qué tan estratégicos o reemplazables son los proveedores. Si usted es un proveedor de apalancamiento, es decir, fácilmente sustituible, el comprador ejercerá presión sobre precio. Si, por el contrario, lo considera estratégico, la relación será más colaborativa.

Su labor como vendedor es demostrar por qué su empresa genera un valor difícil de reemplazar. Y si aún no lo es, trabajar para convertirse en un proveedor crítico o estratégico.

3. No todos sus productos están en el mismo cuadrante

Puede ocurrir que, dentro de un mismo portafolio, algunos productos sean fácilmente sustituibles y otros altamente diferenciados. ¿La clave? Entender cómo percibe el cliente cada parte de su oferta y aprender a “empaquetar valor”.

Use sus productos estratégicos para negociar mejores condiciones en los más genéricos. Y no olvide: lo que hace valioso su producto no es solo su funcionalidad, sino todo lo que su empresa aporta a la propuesta de valor del cliente.

4. El comprador lo va a querer llevar siempre a precio

¿Por qué tantos compradores presionan por descuentos? Porque han aprendido que muchos vendedores terminan cediendo con tal de cerrar un negocio. Esto refleja una gran vulnerabilidad y falta de preparación por parte del área comercial. En muchos casos, además, el comprador solo está siguiendo instrucciones internas, sin comprender a fondo las necesidades de su cliente interno o aquel para quien realiza la compra.

Para enfrentar esto la clave es lograr acceso a otros niveles dentro de la organización que realmente valoren lo que usted ofrece y puedan redefinir los criterios de evaluación más allá del precio.

5. Si llegó a la licitación, llegó tarde

Cuando una empresa lanza un proceso formal de licitación, ya estableció sus criterios. Si su diferencial no está contemplado en esos criterios, es probable que no tenga cómo destacarse.

La recomendación: empezar el trabajo de venta mucho antes. Desde la etapa de descubrimiento, cuando aún se está diseñando la necesidad. Allí es donde se puede influir y construir valor.

6. La experiencia no reemplaza la preparación

La preparación rigurosa es lo que permite negociar con fuerza. Pablo lo resume así: “El 90 % del éxito de una negociación está en la preparación.” Y no se trata solo de conocer su producto, sino de investigar a fondo el negocio del cliente, entender sus prioridades, anticipar objeciones, explorar alternativas y construir múltiples propuestas que maximicen el valor para ambos.

La intuición no basta. La experiencia puede llevar a repetir errores si no se hace una reflexión consciente sobre lo que funcionó y lo que no. Los mejores vendedores documentan, analizan y aprenden de cada proceso de negociación.

Deje de improvisar, empiece a preparar

Este es un llamado urgente a los vendedores a dejar de improvisar en la negociación. Los compradores están cada vez más preparados, por eso, quienes dominen el proceso, comprendan al cliente desde su lógica y preparen estratégicamente cada encuentro lograrán mantener relaciones rentables y sostenibles.

“La verdadera negociación comienza mucho antes de sentarse en la mesa. Comienza cuando se decide entender al otro.”

Conozca más de los servicios de Negotiation by Design.

La entrada Compras no improvisa: secretos del otro lado de la negociación se publicó primero en Bien Pensado.

Suele suceder que mientras marketing trabaja en la construcción de marca y en la estimulación de la demanda, ventas enfrenta el reto de negociar cara a cara con clientes, distribuidores, mayoristas y otros jugadores, quienes buscan argumentos concretos para tomar decisiones y no “filosóficas” propuestas de valor que poco o nada se aterrizan a las necesidades de los mismos clientes y vendedores. Esta brecha genera frustraciones en ambos equipos y dificulta el cierre de negocios.

Diferentes enfoques, objetivos distintos

La fricción entre marketing y ventas es un problema recurrente en muchas organizaciones. Mientras el equipo de ventas suele reclamar que las herramientas proporcionadas por marketing no son suficientes para alcanzar sus metas, marketing argumenta que ventas depende demasiado de promociones y descuentos para concretar cierres. Esta falta de coordinación no solo genera tensiones internas, sino que termina afectando el rendimiento del negocio.

El origen de esta desconexión radica en la diferencia de enfoques y audiencias a las que se dirigen ambas áreas. Marketing usualmente desarrolla estrategias centradas en la atracción y fidelización del cliente final, construyendo reputación de marca y promoviendo beneficios del producto. Sin embargo, el equipo de ventas opera en un nivel distinto, donde las negociaciones suelen involucrar “buyer personas” que requieren más detalles y claridad.

De la estrategia a la ejecución: la brecha crítica

Todo parte de una diferencia entre la estrategia y la ejecución. Mientras marketing trabaja en la construcción de mensajes generales sobre la solidez de la empresa, la confianza, la responsabilidad social o la calidad del producto, ventas necesita argumentos más específicos y accionables para convencer a un cliente sentado al frente de la mesa que le está pidiendo mejores condiciones para cerrar la negociación de un pedido.

Los vendedores enfrentan preguntas directas como: “¿Por qué debería elegir su marca en lugar de otra?”. En estos casos, la reputación y los valores de la marca pueden no ser suficientes. Un intermediario busca respuestas más prácticas relacionadas con márgenes de ganancia, acciones de generación de demanda, condiciones de pago, soporte posventa o manejo de la distribución. Si marketing no proporciona estas herramientas, los vendedores deben improvisar a su mejor entender, lo que por ende termina desvirtuando la efectividad de la estrategia comercial.

La solución: operacionalizar o “aterrizar” los argumentos

Para lograr pedidos en una mesa de negociación, se necesita más que valores y atributos de marca. Hay que traducir estos mensajes en herramientas prácticas que permitan a los comerciales abordar las objeciones de los clientes de manera efectiva.

Marketing debe asegurarse de que los argumentos sean claros, diferenciales y adaptados a las necesidades del interlocutor del vendedor. Esto en muchos casos implica menos filosofía y más práctica, por ejemplo:

• Proporcionar estudios comparativos que evidencien ventajas competitivas. Su producto versus “otros”.
• Desarrollar materiales de apoyo que expliquen beneficios tangibles desde la perspectiva del cliente y qué representa cada uno “en blanco y negro”.
• Ofrecer respuestas concretas ante las preguntas clave que surgen en una negociación.

Cuando marketing entrega herramientas diseñadas para cada etapa del proceso de ventas, los equipos comerciales pueden operar con mayor precisión, logrando negociaciones más efectivas y cierres de venta más contundentes.

Marketing y ventas buscan el mismo objetivo

La meta no es solo desarrollar una propuesta de valor, sino asegurarse de que esta pueda trasladarse de manera efectiva a la realidad comercial. Cuando marketing y ventas trabajan alineados, con objetivos compartidos y estrategias complementarias, la empresa se fortalece en múltiples niveles:

• Se optimiza la comunicación y se reducen las fricciones internas.
• Los clientes reciben mensajes coherentes en cada punto de contacto (y que les hacen sentido).
• Se incrementa la tasa de conversión y se cierran más negocios de manera estratégica.

En últimas, ambas áreas buscan el mismo objetivo, solo que no necesariamente lo hacen de la misma manera y con los mismos argumentos. Propender por un diálogo abierto donde ventas exprese sus necesidades concretas de comunicación y argumentos, y marketing escuche y adapte, es la clave del éxito.

La entrada ¿Por qué la desconexión marketing-ventas? se publicó primero en Bien Pensado.

El concepto de nicho de mercado se interpreta con frecuencia como un grupo de personas con características similares, y tendemos a definir esas características como criterios demográficos: edad, género, posición, ubicación geográfica o puesto laboral. Aunque es útil, el verdadero significado de un nicho no se limita a definir “quién” es el personaje, sino a entender “qué” es lo que realmente le duele. Por eso, un nicho de mercado se establece más preciso desde la perspectiva de las necesidades, las carencias y los problemas.

El valor percibido depende del problema que resuelve

Cuando tiene claro qué problema resuelve, su aproximación cambia. Definir el nicho alrededor de dicho problema atrae a quienes buscan su solución, independientemente de su perfil demográfico.

Por ejemplo, el concepto de Bueno, Bonito y Carito ilustra este enfoque. Esta filosofía de venta se centra en el valor y no en el precio. Para este concepto, el nicho no es un grupo homogéneo en cuanto a edad, género o ubicación geográfica. Lo conforman personas y organizaciones que compiten por precio o que dependen mucho de hacer concesiones para llegar a la cuota.

Es segmentar según el problema

Para definir con precisión su mercado objetivo, necesita tener cristalinamente claro el problema que resuelve. Este enfoque permite segmentar en función de “qué” se le ofrece y “qué” dolor alivia su producto o servicio. Esta perspectiva es la que permite responderse: ¿Por qué deberían buscarme?, ¿qué tipo de problema resuelvo y cómo debería comunicarlo para mayor efectividad?

Al tenerlo claro, el mercado se define a sí mismo, casi que de forma natural. Un segmento demográfico específico no es tan crítico si se identifica un problema claro y un público que está ávido de resolverlo.

El dolor como eje central de su mercado

Al considerar el problema o dolor como el núcleo del nicho de mercado, se abre un camino más efectivo para comunicar el valor que ofrece. Esto implica que al definir su mercado objetivo, la pregunta más importante que debe hacerse es, “¿quién tiene este problema y está desesperado por resolverlo?”

Además, probablemente, el mayor beneficio es que su mensaje será de una efectividad y precisión casi quirúrgica, pues lo verán tan a la medida de sus necesidades que se preguntarán dónde había estado todo este tiempo. Ese es el tipo de deseo que quiere de sus clientes y prospectos frente a su producto.

Al final, se trata de identificar “qué” dolor motiva a su mercado a movilizarse hacia su solución. He ahí la piedra filosofal.

La entrada Nicho no es un “quién”, es un “qué” se publicó primero en Bien Pensado.

We often fall into the trap of trying to convince everyone that our product or service is the perfect fit for them. However, not every potential customer is a good prospect—at least not for the same value proposition. One key lesson is understanding that not all customers value your differentiators equally. That’s why it’s crucial to create different value propositions for different customer segments.

An experience with an early stimulation center for babies illustrates this well. The center had figured out its ideal customer profile through a few specific variables. Location was one—families living too far away simply wouldn’t make the trip. Another variable was the work status of the parents. Guilt-ridden parents working full-time were much more likely to enroll their children. But the critical variable? First-time parents. The center found that offering their services to first-time parents resulted in a 97% closing rate. Why? Because with the first child, parents often go above and beyond—moving apartments, painting rooms, and signing up for every possible service to give their child an advantage. By the second or third child, that urgency diminishes.

The analogy is clear: even if a product would benefit someone, they might not be ready for it, willing to pay for it, or even appreciate it. The key is to identify which segment of your audience values your product enough to invest. Not every customer will, and that’s okay.

A helpful exercise is to focus on your best customers—the ones who pay on time, value your product, and act like true partners. If you could have 10 more customers like them, wouldn’t life be easier? These are the prospects you want to target more often. Recognize that different segments require different messages, and avoid trying to convince everyone with the same argument. After all, not everyone is a prospect.

La entrada Not everyone is a prospect se publicó primero en Bien Pensado.

Cada uno de mis libros es independiente. Sin embargo, hay dos grandes ejes temáticos: estrategia comercial y experiencia de cliente. Dependiendo de su interés, empiece por Bueno, Bonito y Carito (eje diferenciación y ventas); o por Detalles que Enamoran (experiencia de cliente y actitud de servicio).

Vea la explicación detallada de cada concepto.

La entrada ¿Qué libro leer primero? se publicó primero en Bien Pensado.

Michel de Montaigne decía, “Mi vida ha estado llena de terribles desgracias; la mayoría de las cuales nunca ocurrieron”. Quinientos años después la ciencia le da la razón a Michel. Un estudio* demostró que el 85% de las preocupaciones que tenemos, no pasan. Y para el 15% restante, el 79% reportó que lo resolvieron divinamente. Es decir, ponderando (79% x 0,15 = 11,85) más el 85% que traemos, da que el 96,85% de las veces nos preocupamos por cosas que no tienen el impacto que creemos. Es medio loco.

La preocupación es necesaria pera mantener la supervivencia, pero en su justa medida. Podríamos redireccionar mucha de nuestra energía hacia cosas que tienen mayor probabilidad de ocurrencia y fluir más con aquello que no está bajo nuestro control.

*Robert L. Leahy, Ph.D., en su libro “The Worry Cure” (La cura de la preocupación, 2005), cita a Matthews & Wells en su paper “Behavior Modification” (2000), quien hizo el estudio original.

La entrada 85% de lo que tememos, no pasa se publicó primero en Bien Pensado.

El embudo de ventas ha sido usado durante décadas para representar el recorrido del cliente desde el conocimiento hasta la compra. Sin embargo, este modelo se centra principalmente en la adquisición, descuidando lo que pasa después de la venta, por lo que se queda corto, pues no logra capturar el espectro completo del compromiso del cliente y el potencial para relaciones de largo plazo. Aquí es donde entra el reloj de arena de marketing o Marketing Hourglass, un concepto desarrollado por John Jantsch fundador de Duct Tape Marketing, que ofrece una visión más holística del recorrido del cliente. Este modelo no solo se enfoca en adquirir clientes, sino en crear un proceso continuo, repetitivo y predecible.

El proceso de 7 pasos para crear un flujo constante de clientes

El reloj de arena de marketing consiste en siete etapas: Conocer, Agradar, Confiar, Probar, Comprar, Repetir y Referir. Este modelo se alinea con el recorrido del cliente, reconociendo que el final de una transacción es el comienzo de la próxima fase en una relación a largo plazo.

1. Conocer

Trata sobre hacer que los clientes potenciales sepan que usted existe. Esto implica utilizar varios canales para aumentar la visibilidad y atraer la atención. No se trata solo de transmitir su existencia; se trata de posicionar estratégicamente su marca para ser encontrada por sus clientes ideales. ¿Cómo trabajar el Conocer? Publicidad, motores de búsqueda, contenido, redes sociales, creación de comunidad, referidos, equipo de ventas, entre otros.

2. Agradar

Una vez que las personas lo conocen, el objetivo es que les agrade su marca, generando empatía. Esto implica crear asociaciones positivas a través de contenido de calidad, presencia atractiva en redes sociales y demostrar sus valores. Es construir una personalidad que resuene con su público objetivo. ¿Qué construye el Agrado? Claridad y estilo de sus mensajes, los elementos de marca, la historia detrás de su negocio, el tipo de contenido, el estilo en redes sociales, la personalidad, entre otras.

3. Confiar

La confianza es la base de cualquier relación, incluida la que existe entre una empresa y sus clientes. Construir confianza implica demostrar su experiencia, fiabilidad e integridad. ¿Qué construye Confianza? Contenido consistente como un boletín semanal, presencia predecible en redes sociales, positivas reseñas de clientes, testimoniales, casos de éxito, apariciones en medios, su lista de clientes y el ser referido por un cliente actual o anterior.

4. Probar

Esta fase permite a los clientes potenciales experimentar previamente su producto o servicio sin un adquirir un compromiso de fondo. Es una oportunidad para mostrar el valor de lo que ofrece y disipar cualquier duda. ¿Qué podría ofrecer como Prueba? Muestras, demostraciones, pruebas gratuitas, webinars, solicitudes de cotización, evaluaciones y llamadas de descubrimiento.

5. Comprar

La etapa de compra es donde ocurre la transacción. Sin embargo, en el reloj de arena de marketing, este no es el objetivo final, sino un paso en el viaje. La idea es hacer que el proceso de compra sea lo más fluido y agradable posible, asegurando la satisfacción del cliente. ¿Qué podría hacer en el Comprar? Simplificar la transacción, implementar un kit de bienvenida para la incorporación, orientación al recién llegado, comunicación clara y constante, así como contenido que comparta mejores prácticas o cómo sacar el mayor provecho a su producto o servicio.

6. Repetir

Animar a los clientes a realizar compras repetidas es clave para el crecimiento sostenible del negocio. Esto implica mantener la calidad, ofrecer un excelente servicio al cliente y mantenerse relevante para las necesidades de sus clientes. Se trata de crear un producto o servicio que se convierta en parte de sus vidas. ¿Cómo incentivar el Repetir? Ofreciendo educación continua, ofreciendo beneficios exclusivos, promociones cruzadas, ofertas escalonadas, revisiones de resultados y una retroalimentación constante.

7. Referir

La etapa final se apalanca en los clientes satisfechos al convertirlos en embajadores de marca. Los clientes felices tienen más probabilidades de referirlo a otros, creando un ciclo de nuevos clientes que ingresan al reloj de arena. Fomentar y facilitar los referidos a través de incentivos o programas específicos puede amplificar su efecto. ¿Cómo obtener más Referidos? Manténgase en la mente de sus clientes (no se pierda del radar), edúquelos sobre cómo referirlo, júntese con otras compañías como aliados estratégicos o desarrolle iniciativas de marketing compartido.

Un enfoque diferente

El reloj de arena de marketing ofrece un marco de referencia para entender y mejorar no solo el recorrido del cliente sino el proceso de ventas en sí. Al enfocarse en todo el recorrido, desde el conocimiento hasta la referenciación, crea un flujo interminable de clientes, identificando claramente qué etapa debe reforzar en todo su proceso.

Este modelo reconoce que la relación con un cliente no termina con una venta, sino que apenas comienza. Cambiar del embudo de ventas al reloj de arena de marketing no es solo un cambio de estrategia, sino un compromiso para construir relaciones duraderas con sus clientes, garantizando así el éxito a largo plazo de su negocio.

La entrada Olvídese del embudo de ventas, es un reloj de arena de marketing se publicó primero en Bien Pensado.

¿Alguna vez se ha preguntado si competir por precio realmente le está costando más a su negocio de lo que gana? Esta incansable búsqueda de ser “competitivo” puede llevarlo a una trampa donde el enfoque en el precio opaca el verdadero valor de lo que ofrece, destrozando su rentabilidad y depreciando su marca a los ojos de sus clientes. En lugar de esta competencia suicida, considere las ventajas de cambiar la conversación de precio a valor.

Al enfatizar los beneficios únicos de su solución, crea una ventaja competitiva más sostenible que no depende de reducir márgenes. Este enfoque no solo preserva su rentabilidad, sino que también atrae clientes dispuestos a pagar por algo que perciben como de mayor valor. Entonces, antes de volver a ofrecer un descuento, pregúntese, ¿esas ventas de corto plazo valen la pena por el irreversible impacto financiero a largo plazo? Bienvenido a la venta de valor.

La venta de valor es un enfoque de ventas que se centra en ayudar a los clientes potenciales a comprender cómo un producto o servicio puede resolver sus problemas, en lugar de resaltar las características y especificaciones asociadas a un precio. Exalta los beneficios únicos y el valor que un producto o servicio proporciona al cliente, en lugar de competir solo en precio. Este enfoque cambia la conversación del costo al retorno de la inversión y el impacto que el producto o servicio ofrece, haciendo que el precio sea una consideración secundaria.

Desventajas de competir por precio

Competir por precio, aunque es una estrategia común para atraer clientes, trae varios efectos colaterales, entre ellos:

1. Contracción de los márgenes de rentabilidad: Menores precios con costos iguales o superiores es la fórmula para el desastre financiero. Para compensarlo, las empresas deben vender más volumen, lo cual no siempre es factible y menos de manera rentable.

2. Afectación de la marca: Cuando un producto siempre está con descuento o promocionado con “precio bajo”, los clientes empiezan a asociar la marca con baja calidad o menor valor, incluso si la calidad real no ha cambiado. Está destruyendo valor de marca.

3. Interminables guerras de precio: Se vuelve un círculo vicioso, un espiral de descuentos entre los competidores que lleva a vender lo mismo, más barato. Recuerde la primera ley de Bueno, Bonito y Carito, siempre alguien bajará el precio más que usted.

4. Ganancias de corto plazo sacrificando el crecimiento de largo plazo: Priorizar las ventas inmediatas sobre la protección de la rentabilidad y la construcción de relaciones duraderas con los clientes basadas en el valor, es algo muy peligroso.

5. Reducido margen de mejora: Con menores márgenes, ¿cómo puede mejorar la experiencia del cliente, el soporte posventa, mejorar la calidad o la capacitación de su equipo? Su propuesta de valor se irá debilitando poco a poco.

Competir por precio es atractivo pero es pegarse un tiro en un pie, pues sus efectos a largo plazo son en la mayoría de los casos, irreparables.

Cómo implementar la venta de valor

Identifique o diseñe su diferencial: ¿Qué puede resolver de manera diferente a sus competidores que sea relevante para sus clientes? Recuerde, beneficios no son diferenciales.

Adapte el mensaje a su cliente ideal: No todos son clientes potenciales, por lo que necesita identificar a quién le importa más. Conozca exactamente para quién es relevante su mensaje y personalícelo para que identifique que usted es la solución que necesita.

Capacite a su equipo comercial en venta de valor: Entrene a su equipo de ventas para cambiar la conversación de precio a valor, enfocándose en habilidades de venta basadas en identificar los verdaderos dolores de los clientes y la forma como su solución los mitiga.

Haga a su cliente consciente del valor de su solución: Por ejemplo, con preguntas como:

• ¿Cómo está impactando su negocio?
• ¿Qué pasa si no lo soluciona?
• ¿Qué tan prioritario es resolverlo?, ¿es urgente o puede esperar?
• ¿Es lo suficientemente importante como para invertir el esfuerzo necesario en resolverlo?
• ¿Qué hará si no puede solucionarlo?

Resalte el costo de no trabajar o comprarle a usted, enfatizando el hecho de que sus competidores podrían no resolver el desafío que tiene de la manera como usted lo hace. Esto lleva implícito un gran costo de oportunidad.

De venta de precio a venta de valor

Cambiar el enfoque de precio a valor no es solo un ajuste de estrategia, ¡es una filosofía! La venta de valor empodera a las empresas para diferenciarse, construir relaciones más fuertes y lograr márgenes de rentabilidad más altos al exhibir los beneficios únicos de su solución. Los beneficios a largo plazo valen la pena: mejor reputación de la marca, lealtad del cliente, pero sobre todo, unas finanzas muy saludables.

¿Seguirá compitiendo por precio o está listo para vender valor? Enfocarse en el valor en lugar del precio no solo beneficia a su negocio sino que también resuena con los clientes que buscan soluciones significativas a sus desafíos.

Para explorar más el mundo de la venta de valor y obtener más información sobre cómo puede transformar su negocio, suscríbase a nuestro boletín semanal donde encontrará útiles herramientas.

La entrada El verdadero costo de competir por precio se publicó primero en Bien Pensado.

[Marzo 21, 2024] Entrevista con Rita Galmarini. Hablamos sobre diferenciación en el mercado corporativo, servicio al cliente, estrategias comerciales, experiencia al cliente, detalles que enamoran, ventas, storytelling y más.

La entrada Marcas en acción: Cómo enamorar clientes con su marca (entrevista) se publicó primero en Bien Pensado.

Estamos familiarizados con el concepto de ventaja competitiva, donde una marca o negocio construye y capitaliza una clara ventaja sobre sus competidores como argumento de ventas. Tiene además la particularidad de ser relativamente difícil de copiar en el corto plazo.

Ahora bien, hay un escenario a veces desconocido o no reconocido por algunas empresas (del tipo no sabe que no sabe), donde aunque se presume de tener beneficios y diferenciales versus la competencia, en la práctica no existen y por ende no son percibidos por los clientes. Tener una desventaja competitiva es más peligroso que no tener una ventaja, pues en esta ultima el efecto es relativamente neutro y si bien es superado por la competencia, sigue siendo una opción en la mente del consumidor. La desventaja competitiva es una negación del cliente por no considerarlo apto para suplir sus necesidades, es decir, no está dentro de su baraja de opciones porque no cumple con los requisitos mínimos para ser tenido en cuenta.

Una desventaja competitiva pone a la empresa en una posición desfavorable, afectando su capacidad no solo para retener sino especialmente para atraer clientes, impactando finalmente su rentabilidad y potencial de crecimiento. Son esas marcas que poco a poco dejan de ser consideradas como una opción, bien sea por obsolescencia o porque no alcanzan los estándares mínimos que exige el mercado. Se van apagando porque simplemente dejan de ser competitivas.

Las desventajas competitivas más comunes

Las desventajas competitivas se manifiestan de múltiples maneras. Algunas de las más comunes son:

Calidad inferior del producto: Nótese que no estamos hablando de que la calidad del producto sea mala, nos referimos a que está por debajo del estándar de la categoría (promedio de las demás marcas) y de la expectativa mínima de los clientes. Si bien la calidad es un diferenciador clave, hay sectores donde los principales jugadores tienen desempeños comparables y altos estándares por lo que quien esté por debajo simplemente no es considerado.

Alta estructura de costos: La eficiencia en la gestión de costos influye directamente en las estrategias de precios y en los márgenes de rentabilidad, pues esos “sobre costos” deberán ser amortizados finalmente en el precio de venta. Las empresas pesadas con costos operacionales altos pueden estar en desventaja frente a aquellas más ligeras y ágiles que se adaptan a los cambios del mercado. Son aquellas que obteniendo el mismo margen porcentual de rentabilidad que sus competidores, logran vender a menores precios. Las ineficiencias en producción, logística o procesos de gestión pueden llevar a costos más altos, menor calidad y tiempos de respuesta más lentos al mercado, poniendo a la empresa en una clara desventaja competitiva.

Débil posicionamiento de marca: Hay marcas por las que simplemente el cliente estará dispuesto a pagar más, pues le generan confianza y seguramente tienen una familiaridad que no ha construido con otras más recientes o menos visibles. Una marca fuerte tiene que esforzarse menos por convencer a un cliente que aquella que está en proceso de construcción de confianza, de ahí que una marca desconocida o con poca presencia en la mente de los clientes tendrá que batallar más para construir la reputación necesaria que le permita jugar en el rango de marcas que desea competir.

Limitados canales de distribución: Si bien esto no necesariamente afecta el precio final de venta, sí afecta la disponibilidad y por ende la consideración y compra del cliente. El acceso a amplias redes de distribución le da el alcance necesario y la disponibilidad para que su segmento de clientes lo adquiera. En muchos casos, los canales pueden incluso estar casados con ciertos jugadores o simplemente no aceptar opciones adicionales a las que tienen actualmente en sus puntos de venta (en el caso de retailers) o portafolio de productos en su catálogo (en el caso de distribuidores). Desde la perspectiva de los canales, en muchas categorías ofrecer entre tres y cinco marcas es suficiente y resuelve la expectativa del cliente por lo que los recién llegados no podrán codificarse o hacer parte de esta baraja de opciones.

Mediocre servicio al cliente: Como dice el dicho, “el cliente que se va por precio volverá por servicio, pero el que se va por servicio no volverá por ningún precio”. Fallas consistentes en el servicio serán en la mayoría de los casos (salvo monopolios donde los clientes son “rehenes”), evidentes razones de deserción. Cualquier compañía puede tener falencias puntuales, pero aquellas que no se percatan o no quieren hacer nada al respecto, definitivamente sufrirán y perderán clientes a manos de aquellas que lo tienen como su prioridad.

Falta de innovación: Son esas marcas que se van quedando en el tiempo, ofreciendo las mismas alternativas, desconociendo los cambios en las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor. En industrias donde el avance tecnológico es rápido (que hoy en día son la mayoría), las empresas que no invierten en innovación pueden rápidamente volverse obsoletas, cediendo mercado frente a competidores que se adaptan con mayor celeridad.

Las consecuencias de una desventaja competitiva son de largo alcance: la pérdida de participación de mercado, la disminución de ventas, la erosión de la rentabilidad y una imagen de marca cuestionada son solo el comienzo. Con el tiempo, estos factores se vuelven una bola de nieve, llevando a una pérdida irrecuperable de confianza de los clientes, lo que en casos extremos, puede llevar a la extinción.

Se vuelve una cadena de efectos desafortunados. Por ejemplo, altos costos operacionales llevan a incrementos de precios, disminuyendo aún más las ventas, lo que afecta la presencia y el posicionamiento de la marca en el mercado, exacerbando la desventaja para una inevitable caída libre.

Cómo sobreponerse a desventajas competitivas

Superar una desventaja competitiva es desafiante pero no imposible. Si bien la solución empieza por reconocer que se tiene un problema (pues hay quienes viven en eterna negación); requiere acciones decididas enfocadas tanto en mejoras internas como en estrategias de marketing agresivas.

1. Mejorar la calidad del producto: Lograr al menos los estándares básicos de la categoría lo pone de vuelta en el juego. Invertir en investigación y desarrollo para mejorar la calidad del producto o servicio puede ayudar a recuperar terreno poco a poco con aquellos clientes que decidan darle una segunda oportunidad. Esto puede implicar incorporar nuevas tecnologías, utilizar insumos de mayor calidad o mejorar características funcionales.

2. Reducción de costos y eficiencia operacional: Simplificar operaciones mediante mejoras de procesos, implementar nuevas tecnologías, renegociar contratos o identificar nuevos proveedores puede ser de gran ayuda para alivianar los costos de operación y quitarle presión al estado de resultados. Esto le dará más margen de maniobra no solo para ser más competitivo en precio de venta sino en potenciales inversiones adicionales en servicio al cliente y otras mejoras de la propuesta de valor.

3. Construcción de marca: Fortalecer el posicionamiento es una cruzada de largo aliento que requiere estrategias de marketing consistentes y una comunicación brutalmente clara y entendible. Como el papel puede con todo, es la experiencia real que viven los clientes la que hablará por sí sola e idealmente generará referidos que poco a poco ampliarán la base de clientes. El posicionamiento de una marca es la sumatoria de una serie de estímulos que percibe el cliente o prospecto en todos los frentes, desde la comunicación hasta la experiencia cara a cara, los mensajes en redes sociales o la claridad de la información en su página web.

4. Expansión de canales de distribución: Si los canales tradicionales no están disponibles o los costos de estar son prohibitivos, deberá crear o desarrollar los propios. Explorar nuevas opciones incluyendo plataformas en línea, puede ampliar el alcance y la disponibilidad del producto en el mercado. Las alianzas y colaboraciones con otras marcas también pueden acelerar el acceso a mercados anteriormente no disponibles, apalancándose en la presencia que otros productos o marcas no competidores ya tienen establecida.

5. Mejora en el servicio: Esto suena más fácil de lo que realmente es. Lo primero que se requiere es compromiso y convicción ciega de los líderes, algo que no siempre sucede y que con frecuencia se da por sentado, siendo la piedra en el zapato para la evolución en la experiencia del cliente. Diferenciarse en servicio involucra capacitar al equipo, estar dispuesto a escuchar la retroalimentación del cliente, incroporar tecnología y redefinir procesos para mejorar la experiencia. Si decide emprender esta cruzada, puede de hecho llegar a construir una ventaja competitiva sostenible.

6. Fomentar la innovación: Debe incorporarlo a la cultura organizacional y asignar un responsable para que no muera por inanición. Esto implica invertir en investigación, prototipos, experimentos e iniciativas fuera de lo habitual, involucrar a los empleados para que aporten soluciones creativas, y estar atento a las tendencias del mercado y los avances que esto represente.

De desventaja a ventaja

Enfrentar desventajas competitivas es una realidad para muchas empresas. Sin embargo, entendiendo las raíces y teniendo la voluntad, es posible darles la vuelta, pasando de ser una objeción actual de los clientes a un futuro argumento de ventas.

En últimas, el viaje de desventaja a ventaja es permanente, determinado por los cambios en el mercado y las preferencias del consumidor. De ahí que tomarle el pulso continuamente a las tendencias y la correspondiente adaptabilidad son la clave para navegar este viaje con éxito.

La entrada Desventaja competitiva: qué es y cómo enfrentarla se publicó primero en Bien Pensado.

Muy distinto a lo que algunos piensan, la propuesta de valor no es simplemente un catálogo de productos o servicios con un listado de características y argumentos. La propuesta de valor es la esencia de lo que hace que una empresa sea preferida sobre otra, proporcionando una razón convincente que justifica la elección del cliente.

¿Qué es una propuesta de valor?

En términos prácticos, una propuesta de valor es una sumatoria de beneficios que se suelen sintetizar en un enunciado que resume por qué un cliente potencial debería escogerlo a usted en lugar de su competencia. Incluye una explicación clara de los beneficios tangibles e intangibles que los clientes obtienen al comprar su marca, trabajar con su equipo o contratar sus servicios. La efectividad de una propuesta de valor radica en su capacidad para convencer a los clientes de que lo que les ofrece no solo cumple con sus expectativas sino que supera lo que ofrece la competencia. No solo es decir lo que tiene sino que lo pone en contexto versus lo que ofrecen los demás. La propuesta de valor aplica tanto para un producto específico como para una marca e incluso una organización entera, donde en cada caso lo que el cliente percibe que recibe a cambio corresponde a una expectativa previamente creada.

Artículo complementario: La incomprendida propuesta de valor

Cómo diseñar una propuesta de valor diferenciada

Diseñar una propuesta de valor es un proceso estratégico que implica identificar y articular claramente el valor único que su producto o servicio ofrece a los clientes. Una propuesta de valor convincente diferencia su negocio de los competidores y explica por qué los clientes deberían comprarle a usted en vez de otros. Es por eso que no solo se trata de listar beneficios del tipo “por qué trabajar con nosotros o comprar nuestra marca”, sino de aquellos aspectos que son diferenciales y que difícilmente otro negocio puede aducir, al menos de la misma manera.

1. Entienda claramente lo que valoran sus clientes

El diseño de una propuesta de valor comienza con un profundo entendimiento de quienes son sus clientes potenciales ideales. Entienda las necesidades específicas, preferencias y desafíos que enfrenta su mercado objetivo. La segmentación de sus clientes le permite clasificar a su audiencia en subgrupos con características y necesidades similares, para así entender qué valora cada grupo para así diseñar y comunicar propuestas diferenciadas. Con esta claridad del enfoque problema-solución, un prospecto lo considerará más apto para cubrir sus necesidades.

Artículo complementario: Qué valoran los compradores (además del precio)

2. Analice a su competencia

Una comprensión detallada de lo que ofrecen sus competidores es crucial para definir su propio espacio en el mercado. Este análisis debe ir más allá de la evaluación no solo de productos y servicios de la competencia, sino también de cómo comunican su valor a los clientes (para detectar vacíos que pueda “tomar” o apropiarse). Al identificar tanto sus fortalezas como sus debilidades, puede encontrar oportunidades únicas para diferenciarse en aspectos que no estén trabajando o al menos no estén comunicando. Este proceso le ayuda a identificar brechas en el mercado que su empresa puede llenar, permitiéndole posicionar su oferta de manera que destaque claramente de las opciones existentes. Al diferenciar su propuesta de valor, aumenta las posibilidades de que los clientes potenciales la elijan sobre las alternativas con las cuales lo están comparando.

Artículo complementario: Mi adorado tormento: Propuesta de valor de su competencia

3. Tenga claro sus características y beneficios

Empezando por lo básico, la transición de las características del producto a los beneficios para el cliente es un ejercicio esencial para crear una propuesta de valor atractiva. Cada característica debe ser evaluada en términos de cómo mejora la vida del cliente o resuelve un problema específico. Este enfoque centrado en el cliente asegura que su propuesta de valor hable directamente a las necesidades y deseos de su audiencia, destacando los resultados tangibles que pueden esperar de su oferta.

Artículo complementario: Propuesta de valor, beneficios y diferenciales

4. Identifique sus diferenciales

Los diferenciales son la esencia de su propuesta de valor, destacando lo que hace que su oferta sea única en un mercado saturado de gente que proclama brindar lo mismo que usted. Identificarlos requiere una evaluación profunda de lo que realmente distingue a su producto o servicio de la competencia. Ya sea una tecnología innovadora, un enfoque de servicio al cliente excepcional, la garantía, una amplia experiencia en el mercado, el amplio portafolio, o una experiencia de cliente alucinante.

La forma más sencilla de identificar su diferencial es preguntarle a quienes ya le compran. Seleccione sus mejores clientes, entrevístelos y busque elementos comunes. Si alguien tiene el panorama completo de cómo se ubica y diferencia su propuesta de valor es su cliente, ya que interactúa y conoce las diversas opciones del mercado y puede comparar para identificar sus diferenciales.

Artículo complementario: ¿Cómo identificar su diferencial en 3 simples pasos?

5. Comunique la propuesta de valor

La declaración de su propuesta de valor conlleva el profundo entendimiento de su mercado objetivo, su competencia, y sobre todo, sus diferenciales. Debe ser una afirmación clara y concisa que comunique efectivamente cómo su oferta satisface las necesidades del cliente, proporciona beneficios significativos y se diferencia de la competencia. Esta declaración debe ser lo suficientemente versátil para ser comunicada a través de diversos canales, desde su sitio web hasta materiales de marketing y conversaciones de ventas frente a un cliente.

Artículo complementario: Cómo comunicar su diferencial

Conclusión

En la inmensa mayoría de mercados los clientes tienen un sinnúmero de opciones; lo que implica que su propuesta debe ser lo suficientemente atractiva y sobresalir para que la gente siquiera la considere. El gran desafío es que este mismo objetivo lo tienen sus competidores, por lo que con frecuencia sus clientes terminan percibiendo mensajes, promesas y señales muy similares de todos los jugadores en un sector. He ahí la importancia de diseñar una propuesta de valor diferenciada y alejarse de las aparentes similitudes.

La entrada Cómo diseñar una propuesta de valor diferenciada se publicó primero en Bien Pensado.

A veces es importante levantarnos del día a día, mirar el panorama y ver toda la perspectiva. Identificará mejores soluciones y mejores caminos, no solo para su negocio, con sus clientes, con su propia vida. Especialmente como empresarios, en la gestión que realizamos, es importante tener una vision mas allá del día a día que nos ahoga y no nos permite tener otra posición o ver otros ángulos.

Reflexionar sobre lo que realmente es importante en nuestra vida es la esencia. Hay que darse un espacio, alejarse de la cotidianidad y de la mundana realidad; del nivel básico en el que vivimos todo el día atareados. Piense qué es realmente lo que está buscando, qué es lo importante y retome ese cauce. Es el aquí y el ahora.

La entrada Pare y respire, todo es cuestión de perspectiva se publicó primero en Bien Pensado.

Para generar ventas se necesita un proceso previo de exploración mutua para saber si cliente y proveedor son tal para cual. Este proceso puede tomar minutos en compras de bajo riesgo o meses en decisiones de mayor impacto. Cualquiera sea el caso, antes de pretender vender, debe darse a conocer (que el prospecto sepa que usted existe), despertar agrado (interés para que quiera conocerlo más) y generar confianza (base fundamental para tomar una decisión de compra).

Desafortunadamente, muchas compañías y profesionales pretenden pasar directamente de una pieza publicitaria, un correo o una llamada a una compra, desconociendo este proceso previo. Es como pedir la mano en la primera cita. De ahí la baja tasa de conversión reinante cuando en lo único que se piensa es en vender. Por eso el nombre del juego es consistencia a lo largo del tiempo. Crear contenido regularmente es una poderosa forma de construir esa relación y fortalecer la confianza.

10 beneficios de la consistencia en la creación de contenido

La consistencia va mucho más allá de la creación de contenido, es un enfoque estratégico que aporta múltiples beneficios en la construcción de su negocio.

1. Genera confianza y credibilidad: La coherencia en la creación de contenido establece profesionalismo y fortalece su posicionamiento. Proporcionar información valiosa con regularidad demuestra el compromiso con su audiencia, lo que con el tiempo, genera confianza y una sólida reputación.

2. Fortalece el posicionamiento de la marca: En mercados saturados de contenido poco relevante, de escaso valor y baja profundidad; aportar ideas, recursos, herramientas, buenas prácticas e información de valor, sin duda lo diferencia.

3. Establece una personalidad: Producir contenido regularmente con un estilo, tono e identidad visual consistentes, contribuye al reconocimiento de la personalidad de su marca. No solo es lo que dice, es cómo lo dice lo que le da un halo distintivo a su negocio. Cuando su audiencia puede identificar fácilmente su contenido, fortalece el impacto general de su marca.

4. Demuestra autoridad en la industria: Con el tiempo, un flujo constante de contenido valioso lo posiciona como una autoridad en su sector. Esta percepción de experiencia puede atraer no sólo clientes sino también oportunidades de colaboración y atención de los medios.

5. Mantiene la atención de la audiencia: Crear contenido de manera consistente mantiene a su audiencia interesada para que regrese por más. Crea una sensación de anticipación, animando a su comunidad a mantenerse conectada e involucrada con su marca y filosofía.

6. Fortalece sus esfuerzos de SEO: Los motores de búsqueda prefieren los sitios web que producen constantemente contenido nuevo y relevante. Las actualizaciones periódicas indican a los motores de búsqueda que su sitio está activo y es valioso, lo que potencialmente mejora su ranking en las búsquedas.

7. Evoluciona con las tendencias: Coherencia no significa ceñirse al mismo contenido para siempre. Implica adaptarse a las tendencias cambiantes y las preferencias de la audiencia. Al mantenerse relevante constantemente, demuestra su capacidad para evolucionar con las necesidades de su comunidad.

8. Se acuerdan de usted: Cuando los clientes y prospectos encuentran constantemente su contenido, aumenta la probabilidad de permanecer en el radar, recordarlo y por ende, de ponerse en contacto con usted para una eventualidad relación comercial.

9. Facilita la venta y la conversión: La creación constante de contenido respalda el proceso comercial. Desde darse a conocer hasta cultivar clientes potenciales y facilitar conversiones, un flujo constante de contenido ayuda a guiar a su audiencia a través del recorrido del comprador.

10. Soporta la estrategia de redes sociales: El contenido consistente proporciona una base para su estrategia de redes sociales. Le brinda un flujo continuo de material para compartir en todas las plataformas, lo que aumenta la visibilidad y la participación de su marca en los distintos perfiles de audiencia.

Consistencia más allá del contenido

La consistencia aplica para muchos frentes, donde el contenido es tan solo uno de ellos. La disciplina para hacer la tarea y mantener la ejecución genera grandes réditos, especialmente en la gestión comercial. Hay un principio fundamental: La frecuencia genera familiaridad, la familiaridad genera confianza y la confianza genera ventas. Y cuando hablamos de familiaridad nos referimos a permanecer en el radar, a que ese cliente o prospecto nos recuerde y que sepa de nosotros con regularidad.

Esa frecuencia de aparición puede ser la visita habitual que realiza un vendedor a ese cliente casado con la competencia, pero que por la constancia, termina dándole la oportunidad con un primer pedido; es el podcast que busca generar valor a su comunidad; es la publicación en redes sociales que educa, informa y entretiene; es la presencia en cada feria comercial de su sector; son los regulares eventos de reconocimiento a los clientes; o los correos electrónicos compartiendo contenido relevante. Cualquiera sea la aplicación del concepto de consistencia, todos llevan al mismo lugar: generación de confianza. Nada más valioso para usted y su negocio.

La entrada El poder de la consistencia se publicó primero en Bien Pensado.

El cliente tiene muy claro lo que le duele y los problemas que ese dolor le está causando. Especula sobre la forma como presume que ese dolor podría extinguirse. Sin embargo, hacerle caso ciegamente al cliente trae un gran problema: implementa una solución que puede no ser la ideal. Usted siente que “personalizó” la solución pero cometió un error, implementó lo que el cliente quería, desconociendo que no era lo que necesitaba. El cliente no necesita personalización, necesita resultados. Y usted sabe cómo generarlos.

Esto no quiere decir que no escuche al cliente. Obviamente hay que escuchar su dolor y entender lo que quiere resolver, pero es su experiencia y conocimiento, que es mucho más profundo y especializado que el del cliente, lo que va a definir el camino correcto. Usted sabe lo que funciona y lo que no. Por experiencia puede dar fe de las soluciones que acabarán con ese dolor. No improvise por hacerle caso al cliente, le puede costar muy caro.

Escúchelo, entiéndalo, conozca sus temores, tenga claro qué es lo que requiere, pero agarre con pinzas la solución que le plantea. Nunca lo olvide: usted está cobrando por su experiencia, su conocimiento y la estandarización de las soluciones que ya sabe que funcionan. Por eso lleva años haciendo lo mismo y por eso cuesta lo que cuesta. Un cirujano o un piloto nunca reciben instrucciones del cliente, usted se deja guiar. Incluso al peluquero tampoco debería darle tantas instrucciones, cuéntele la idea general y deje que haga su magia. Igual funciona en todas las industrias.

El cliente sabe lo que le duele pero no sabe la medicina que lo cura. Usted sí la sabe. Frente a una exigencia sobre un dudoso resultado, plántese y haga lo mejor para el cliente, imponga su posición. Se lo agradecerá. Y si no acepta, no era su cliente. Au revoir.

La entrada El cliente no sabe lo que necesita se publicó primero en Bien Pensado.

Solo hay una cosa peor que no tener clientes y es tener malos clientes. Aquellos que no aprecian su propuesta de valor, que siempre están amenazándolo con irse a la competencia, que presionan continuamente por mejores precios y que además, no pagan a tiempo.

Los peligros de trabajar con el cliente equivocado

El cliente incorrecto consume recursos valiosos que podría utilizar para cultivar relaciones y desarrollar sus mejores clientes. El cliente equivocado usualmente es muy poco rentable dado que siempre está demandando beneficios adicionales; sus exigencias drenan su energía y la de su equipo; nunca está satisfecho con su nivel de servicio y le saca en cara hasta el más mínimo defecto, de hecho por más que se esfuerce, les sale a deber.

¿Qué hacer con estos clientes?

Evalúe si vale la pena tenerlos. Con frecuencia tenemos paradigmas del tipo: “Es un cliente estratégico” (no tiene nada de estratégico perder dinero), o “Necesitamos el volumen”, pero cuando hace los números y se da cuenta que realmente no es tan maravilloso como creía, lo pone en otra posición. Ahora bien, si definitivamente pretende mantenerlos, hágalo de manera que no lo extraiga el alma. Renegocie los términos, limite su alcance y establezca una clara posición de lo que está dispuesto y lo que no está dispuesto a aceptar. Se sorprenderá como muchos cederán a sus demandas porque en el fondo son conscientes del gran trabajo que hace pero que no se digna a reconocer. Ponga usted las condiciones bajo las cuales sí estaría dispuesto a trabajar con ese cliente. Si no las acepta, tome la decisión que más le convenga.

¿Cómo tener más clientes de los buenos?

Terminamos con “malos clientes” porque no sabemos cómo lucen de los que sí queremos, los clientes ideales. Evalúe su base actual de clientes y enfóquese en aquellos de los que piensa: “Si tuviera diez más como estos, mi vida seria maravillosa”. Esos son sus clientes ideales. Busque factores comunes entre ellos: ¿qué hacen?, ¿qué desafío, problema o deseo tenían para el que usted fue la solución perfecta?, ¿qué comportamientos son evidentes?, ¿cómo llegaron a usted?, ¿dónde puede encontrar más como ellos?, y todo lo que le ayuda a construir un detallado perfil. Solo con esto podrá saber qué salir a buscar. Cada vez que esté frente a un prospecto, tenga muy presente estos aspectos para determinar si encaja o no con su cliente ideal.

Tener un negocio es ya un gran desafío, como para además tener que trabajar con clientes que le hacen la vida miserable. Así como los clientes escogen a sus proveedores, usted también tiene el derecho de escoger a sus clientes.

La entrada Un mal cliente hace más daño que la competencia se publicó primero en Bien Pensado.

En las ferias comerciales los expositores implementan múltiples iniciativas para que los visitantes se acerquen a sus stands y conozcan sus productos. Desde rifas y obsequios instantáneos hasta toma de fotografías y shows, todo hace parte del arsenal comercial para atraer a los asistentes.

En un reciente evento que participé de la NSA (National Speakers Association) conocí esta metodología que me pareció muy interesante y efectiva tanto para los expositores como para los beneficiarios de la causa. Iniciativa que podría implementar en su próximo evento.

A gift for teaching (Un regalo para enseñar)

En el kit de bienvenida al evento le incluyen un listado de útiles escolares que debe ir recogiendo a medida que visita cada stand de un patrocinador. Después de interactuar con cada uno, toma el correspondiente obsequio (crayones, lápices, pegamento, etc.) y lo guarda en su morral (también entregado por un patrocinador o la fundación de la NSA). Al final del evento entrega de regreso el morral con todos los útiles adentro para que los organizadores lo entreguen a la fundación de niños que se apoya.

Un regalo para enseñar

Nos encanta anunciar una oportunidad increíble para que todos los asistentes hagan parte del valor de la NSA Generosidad abundante.

Este año en Influence, estamos pidiendo a los asistentes que llenen sus morrales con útiles escolares para una organización sin ánimo de lucro local, Un regalo para enseñar, una ONG de Orlando que apoya escuelas públicas en los condados de Orange y Osceola como fuente primaria de útiles gratuitos para profesores que ayudan a los estudiantes que más lo necesitan. Los alumnos de más del 70% de las escuelas públicas en Orange y Osceola carecen de los recursos fundamentales que necesitan, impactando su capacidad de de aprender y prosperar.

Durante nuestro fin de semana de Influence, puede visitar los stands abajo listados para tomar y marcar cada uno de los útiles requeridos para llenar un morral de donación. Los morrales vacíos pueden reclamarse en el stand de la Fundación NSA, ubicado en el hall afuera del salón Gatlin A/B, y en el stand de Coach SImple dentro del hall de expositores. Una vez su morral esté con los útiles del listado, puede entregarlo en el stand de la Fundación NSA. Los morrales se reciben hasta el lunes 17 de julio a mediodía.

¡Estamos felices de ver el impacto que juntos podemos hacer por esos estudiantes que lo necesitan!

• Morral (Fundación NSA/Coach Simple)
• Lápices #2 – 12 unidades (The Speaker Lab)
• Crayones – paquete por 24 (SpeakerFlow)
• Pegamento (The Speaker Lab)
• Saca puntas (Crystallize your brilliance)
• Borrador rosado (SpeakerFlow)
• Regla de 12″ (Primeau Productions)
• Borrador rosado (BoldHaus)
• Lápices #2 – 10 unidades (Association & Society Speakers Community)

Cada stand con su misión

Algunas de las marcas participantes hicieron parte de esta iniciativa, generando tráfico de los asistentes.

Es por una buena causa

¿Todos los llenaron los morrales? Probablemente no, pero aquellos que sí, hicieron parte de algo más grande. Cuando se trata de ayudar a una buena causa, tenemos mayor disposición. Esta metodología beneficia por un lado a los patrocinadores que reciben la visita de los asistentes a sus stands, beneficio por supuesto a la fundación que recibe el apoyo, y beneficia al asistente porque tiene la oportunidad de tocar la vida de otras personas y de paso, conoce a útiles patrocinadores.

La entrada Marketing por una causa: A gift for teaching se publicó primero en Bien Pensado.

Su propuesta de valor solo es relevante en función de la de su competencia. Por eso es crítico saber dónde está parado frente a las demás opciones del mercado. Como no siempre conocemos en detalle lo que los demás ofrecen, corremos el riesgo de presumir cosas que no son tan especiales o que otros también tienen.

He aquí 8 formas de conocer la propuesta de valor de su competencia:

1. Estudie a fondo sus páginas web

Estudie los mensajes, las descripciones de los productos y el diseño general del sitio para tener una idea de lo que argumenta la empresa. Preste atención a las características o beneficios que muestran como únicos.

2. Lea las reseñas de los clientes

Otra forma de obtener información sobre la propuesta de valor de un competidor es leyendo las reseñas de los clientes. Al analizar los comentarios que dejan los clientes, puede saber qué están haciendo bien y dónde se quedan cortos.

3. Visite ferias, congresos y similares

Asistir a ferias y congresos le ayuda a tener una idea de la propuesta de valor de un competidor. Verá qué productos y servicios ofrecen, así como la forma como los promueven. Además, brindan la oportunidad de establecer contactos con otros jugadores de la industria para tenerlos en el radar.

4. Suscríbase a su boletín electrónico

Con esto no solo estará al día de sus novedades, sino que entenderá de qué cosas presumen, qué productos promueven, qué frentes tienen de prioridad y cómo se pretenden posicionar frente a sus prospectos.

5. Monitoree sus redes sociales

Al monitorear sus canales puede ver cómo interactúan con los clientes y cómo promocionan sus productos y servicios. Además, las redes brindan información sobre lo que dicen los clientes de la marca, lo que le dará una perspectiva más amplia.

6. Siga la publicidad

Al rastrear anuncios en diferentes medios podrá ver cómo se posicionan y qué mensajes están utilizando para atraer clientes. Además puede identificar brechas en su propia estrategia de comunicación y hacer los ajustes correspondientes.

7. Recorra el proceso como un tercero

También conocido como comprador misterioso, es evaluar de primera mano el servicio y la experiencia que brinda un competidor. Con esto también puede identificar áreas en las que su propia empresa puede mejorar su nivel de servicio.

8. Pregúntele a sus propios clientes

Unas veces será entre líneas, otras será de manera directa, pero por lo general con quienes interactúa también tienen una opinión de sus competidores y colegas. Preste atención y entienda cómo los perciben.

El problema de no tomar el pulso a los competidores es que los clientes sabrán más que usted de cómo se comporta el mercado, aprovechándolo a su favor. Conocer a su competencia le da mucha más seguridad para defender sus diferenciales y por ende, sus precios.

La entrada 8 formas de conocer la propuesta de valor de su competencia se publicó primero en Bien Pensado.