En el papel, todas las estrategias parecen brillantes. Desde una campaña innovadora hasta una transformación digital, pasando por programas de fidelización, protocolos de servicio o proyectos de cultura interna. Todo se ve espectacular en el PowerPoint. Pero la verdadera prueba no está en el tablero, sino en el piso: ¿quién lo va a ejecutar, con qué recursos, con qué tiempo y con qué nivel de preparación?
En muchas empresas, hay más creatividad que capacidad operativa. Más entusiasmo por lanzar que por sostener. Y se evidencia una realidad incómoda: las buenas ideas no fallan por falta de mérito, sino por exceso de ambición y falta de enfoque.
La trampa de “todo es prioridad”
Uno de los errores más comunes en la ejecución estratégica es asumir que todo es importante. Que todo debe hacerse. Que cada proyecto, cada iniciativa, cada sugerencia del comité merece atención inmediata. Pero cuando todo es prioridad, nada lo es realmente. La falta de foco no solo agota a los equipos, también diluye el impacto. Los recursos se dispersan, los esfuerzos se fragmentan y la energía se reparte tanto que ningún proyecto avanza con la fuerza necesaria.
La clave está en decidir qué no hacer. En decirle no incluso a ideas valiosas, si no hay capacidad para ejecutarlas bien. En entender que una iniciativa mal implementada daña más que una que nunca se lanzó.
Más ideas que manos
Es común ver a equipos operativos desbordados por la cantidad de tareas que se les asignan, especialmente quienes están de cara al cliente. Se les pide vender más, registrar más datos, aplicar encuestas, ejecutar campañas, seguir protocolos nuevos… y todo eso además de sus responsabilidades principales. Sin que tengan más tiempo, más herramientas o más personal.
Las organizaciones suelen subestimar lo que cuesta ejecutar y sobrevalorar su propia capacidad de absorber complejidad. Una estrategia sólida no se mide solo por su potencial, sino por su factibilidad. Y en eso, la ejecución manda.
¿Cómo evitar que la ejecución colapse?
- Evaluar la capacidad antes de decidir. No basta con que una idea sea buena. ¿Quién la va a implementar? ¿Con qué recursos? ¿Qué otras áreas se verán afectadas?
- Incluir al equipo operativo en las decisiones. Son ellos quienes conocen los límites reales del día a día.
- Eliminar antes de agregar. Cada nuevo proyecto debería venir acompañado de una simplificación en otro frente. Si todo suma, algo colapsa.
- Medir la carga operativa, no solo los resultados. Lo que no se ve en el tablero de indicadores puede verse reflejado en desgaste, errores o desmotivación.
- Elegir una batalla a la vez. Una estrategia clara es aquella que sabe renunciar.
Menos PowerPoint, más calle
La estrategia no es un ejercicio de creatividad, sino de realidad. Lo que no se puede ejecutar, no existe. Lo que no puede sostenerse, no sirve. Las mejores organizaciones no son las que más ideas lanzan, sino las que mejor ejecutan.
Recuerde: la estrategia llega hasta donde la ejecución aguanta. Y eso requiere enfoque, realismo y la valentía de priorizar. Porque cuando se quiere hacer de todo… al final no se hace nada.
