Ricardo Gomez es director de EnVivo, una empresa que se dedica al desarrollo de habilidades blandas en las organizaciones a través de diferentes elementos lúdicos como la música, el teatro, la cocina y diferentes frentes. Lo hemos invitado para que nos hable sobre el cómo fortalecer todos estos elementos en las organizaciones, especialmente el liderazgo.
David Gómez (Bien Pensado): ¿Cómo ayuda la música a desarrollar el liderazgo?
Ricardo Gómez (EnVivo): La música es de la manifestaciones artísticas que vienen casi que innatas en el ser humano. Los expertos dicen que los únicos seres en el mundo que pueden hacer música son los humanos. La música permea cualquier instancia de la vida de cualquier ser humano; lo emociona, y al emocionarlo permite que pueda establecer momentos y situaciones donde la gente pueda acudir a la música para sentirse enfocados. En la metáfora de la dirección de orquesta, la música provee herramientas para liderar, teniendo en cuenta que no solamente el líder lidera u orienta, si no que es el líder dentro de los contextos musicales el que obliga a desarrollar talento en su equipo y se obliga a desarrollarlo de tal manera que su equipo quede totalmente empoderado para poder interpretar las obras que la orquesta debe de tocar. Para mí, y es un tema muy personal, al director de orquesta lo muestran más como una persona que orienta, pero va mucho más allá de eso. Tiene otra dinámica que es la empatía. Cuando vas a liderar equipos necesitas establecer empatía como director o como líder, y también establecer la empatía y el ambiente empático entre los diferentes músicos o miembros del equipo. Sin empatía no se podría hacer música, por que no podríamos entendernos entre sí. Desde ahí la música me permite algunas herramientas de liderazgo, en función de que las cosas salgan como el equipo quiere que salga y también puesto a consideración de un público. Los directores de orquesta, a pesar de que se ponen de espalda al público, tienen que estar entregándole la música al público, que es el que al final la va a validar, entonces también termina liderando al público. Prince, que en paz descanse, decía que un DJ en una fiesta tenía más poder que cualquier gobernante. No sabía cómo hacia para que pusiera a mover toda esa masa en una discoteca.
David Gómez (Bien Pensado): Hay algo interesante en la analogía que hacías con el director de orquesta en las organizaciones: 1) Tiene la capacidad de formar personas que se desarrollen y puedan hacer la labor; y 2) Tiene que haber una armonía, empatía o sincronía entre todos. Es importante porque como líder hay que formar líderes, pero a veces por impaciencia o por características personales, no siempre los líderes dejamos que las personas desarrollen sus habilidades y uno tiene la posibilidad de decir “Yo lo hago”; para resolverlo mientras la persona aprende, lo cual no es lo mejor y en el caso del director de orquesta es imposible. El director no va ir a tocar el instrumento. Si algo es exigente en esta analogía es formar al otro y guiarlo, porque es él quien tiene que hacer el show, a diferencia de una empresa donde puedo entrar y ayudar a que la gente se forme. Lo otro es entrar en esta sincronía que es tal cual como en un equipo. Uno lo ve mucho entre las diferentes áreas de la organización, es como si fueran cuatro compañías distintas trabajando en silos. Cada área apunta a sus propios indicadores, pero no hay una coordinación, que es lo que hace en este caso el director de orquesta para lograr un objetivo común.
Ricardo Gomez (EnVivo): Sí, hay que mirarlo desde dos perspectivas. Hablabas de este señor que termina diciendo “Venga yo lo hago”, eso es el afán controlador de alguien que no tiene herramientas para empoderar y que no hace una buena lectura del talento que hay. Cuando usamos la música en función de desarrollar talento, una de la características que sale es que el líder debe tener un nivel de escucha que permita construir y no una escucha que juzgue o que limite. Hay también hay que desarrollar una habilidad de saber dónde está el talento y qué tanta paciencia puedo llegar a tener desde el carácter del director. El director empodera, es el único que no emite sonido en la orquesta y sin embargo tiene la responsabilidad sobre ella. Hay otra vertiente sobre la música que tiene que ver con el liderazgo, que es la música que se hace desde el jazz, donde hay plena confianza de lo que va a pasar. Donde el error es una oportunidad, donde las melodías fluyen siempre diferente siempre porque dejan a cada uno de los músicos proponer lo que quieren. No hay bloqueos, hay aceptación, hay adaptación y hay un avance en ese proceso. Lo interesante es que se maneja muy claro el liderazgo situacional y es, el que tiene la melodía primaria es el que lidera el proceso, los demás lo acompañan. En un ensamble de jazz todos van a tener su oportunidad, entonces es una cosa más horizontal que la orquesta sinfónica, porque siempre va a tener un tema de verticalidad muy fuerte, porque es el director quien está mandando la parada.
David Gómez (Bien Pensado): Eso debería pasar en las organizaciones, donde haciendo una analogía, es quien lleva el tono; el resto deberían acompañarlo. Y este liderazgo es rotativo, no siempre una misma área debe tener un rol protagónico. En el jazz se les permite a los músicos cierto tipo de improvisación. Imagínate en una organización este espíritu controlador que es lo más “anti-improvisación”. Parte de la confianza que se tenga en el equipo que se ha formado para que cada uno tenga autonomía y decisión en poder ejecutar lo mejor que pueda.
Ricardo Gómez (EnVivo): Por eso es importantísimo que el líder tenga esa habilidad de desarrollar y detectar talento; porque en muchas ocasiones hace un requerimiento de un perfil de algún personaje y termina diciendo que el personaje no tenía las habilidades que estaba requiriendo. Entonces termina devolviéndolo al área de Recursos Humanos, o termina diciendo que salgan de él; pero el problema no es de Recursos Humanos, porque no supo explicar qué talento es el que necesita por su postura de poder controlar. Muchos líderes contratan gente a la que puedan controlar y no gente que puedan desarrollar. Benjamin Zander tiene esta connotación de que cuando está dirigiendo la orquesta filarmónica de Boston, por lo general el músico tiende a tocar su parte y soltar el instrumento y a distraerse, porque el resto ya no le concierne a él. En uno de los ensayos en vivo le pega un regaño fuerte a su orquesta y les dice que todo lo que sucede en la orquesta les concierne a todos. Que si van tocar un instrumento y luego quedarse callados, ese silencio forma parte de la obra musical. Entonces entra a establecer también el concepto de silencio en función de que la gente pueda desarrollarlo. Esto en la analogía con las organizaciones, en qué momento se cuándo quedarme callado, cómo hacer silencio y aún hacer parte de lo que está pasando. El jazzista Thelonius Monk decía que lo importante es saber qué no decir y qué nota no tocar, para mantener el nivel de escucha adecuado y la armonía, esa sincronía que requiere.
David Gómez (Bien Pensado): Tiene que ver mucho con la retroalimentación que los líderes dan. No somos muy buenos dando retroalimentación, estamos un poco prevenidos frente eso.
Ricardo Gómez (EnVivo): Sí. La palabra retroalimentación siempre está enfocada al nivel de autoridad, donde el nivel de autoridad más alto es el que retroalimenta al más bajo, y en términos generales termina diciéndole qué fue lo que hizo mal.
David Gómez (Bien Pensado): Es como cuando le dicen “Venga reunámonos que le voy a dar retroalimentación”. Viernes 5:30 de la tarde, pase por Recursos Humanos.
Ricardo Gómez (EnVivo): Como cuando estábamos en el colegio y decían “David Gómez a Rectoría”.
David Gómez (Bien Pensado): Adiós mundo cruel.
Ricardo Gómez (EnVivo): Y apenas entras a la Rectoría te dicen “Bienvenido David, cierra la puerta”. Entonces la palabra retroalimentación en un contexto latinoamericano sobre todo, genera o connota un dolor o un posible dolor. Uno va predispuesto porque hay un desequilibrio en la relación jefe-empleado o líder-liderado. En la música el concepto de retroalimentación permite que cambie, porque la música es un proceso de neta conversación, la palabra concierto viene del verbo concertar, que significa sentarse a ponerse de acuerdo, sentarse a conversar. Los conciertos como son conocidos hoy, son una reunión de músicos que comparten su música para recibir una retroalimentación del público que es el que aplaude, y entre todos hay una conversación amena y una construcción de contenido. Entonces los conciertos implican una retroalimentación de doble vía, así como yo estoy retroalimentándote, de la misma manera voy a recibir retroalimentación porque guardamos los mismos niveles, porque conversamos entre músicos. No importa el cargo que tengas en la orquesta, no importa el cargo que tengas dentro de la banda de jazz, conversamos entre nosotros y estamos en el mismo nivel. Si ves en una banda de jazz ninguno sobresale por encima del otro en el escenario. En la orquesta sinfónica siempre va a sobresalir el director con un taburete, que lo pone un poco más alto. Eso en niveles de retroalimentación no es tan bienvenido, o cuando el director retroalimenta en vivo, en lugar de lograr un mejor resultado, lo que hace es aminorar ese resultado. Por ejemplo Carlos Kleiber, dirigiendo la séptima sinfonía de Beethoven con la filarmónica de Viena; hay un episodio con una de las trompetas, en donde lo empieza a mirar con ganas de decirle “Te voy a echar”. Empieza a tener gestos incluso con la mano que se la lleva al cuello, algo que habla por si mismo. Eso en lugar de empoderar al músico, lo que hace es minimizarlo porque llega un estímulo en el momento no adecuado. Retroalimentar implica escuchar muy bien, establecer en qué momento puedo llegar a tener una conversación que alimente a ambas partes y que ambas partes siempre salgan beneficiadas. Entonces lo que se dieron cuenta los directores de orquesta con este tipo de gesticulación es que la retroalimentación no va ahí; va después ya en el camerino o en otro lado, donde el músico no se vea en evidencia. Anteriormente los directores ponían los músicos en evidencia y es lo que pasa en la organizaciones; una retroalimentación es ponerte en evidencia pero sobre todo en lo negativo. Deberíamos poder cambiar la palabra retroalimentar por vamos a conversar. Uno de los episodios que más sucede en la organización es la famosa evaluación del desempeño, en donde los jefes o lideres esperan ese momento de evaluación para dar retroalimentación, incluso positiva. Usualmente están enfocados en el resultado y muy raras veces en el proceso, y resulta que cuando estás empoderando equipos de trabajo, primero tienes que estar retroalimentando continuamente y segundo, siempre enfocándote en el proceso, para cuando la gente esté empoderada ahí sí te puedas enfocar en el resultado. Lo mismo que el desarrollo de talento, queremos personas que sean expertas en algo, pero nunca va llegar un experto en el cargo que estás esperando porque es que la empresa es única, ese cargo es único en el mundo, así se llame Administrador de Contenido. Entonces esperar a que esa persona dé el resultado que quieres, que se desarrolle en ese entorno que tiene es prácticamente pedirle un milagro, si no tienes la paciencia suficiente. Ahí te corresponde estar retroalimentando para que ese “sonido” que va a dar esa persona en ese momento de la obra que está ejecutando, sea el sonido que la obra requiere y que el público necesita.
David Gómez (Bien Pensado): Creo que nos falta mucho en general como líderes darle esa dimensión y por eso creo que la analogía que haces con la música, con la dirección de orquesta, con el proceso de formación, es absolutamente necesaria y el concepto de la retroalimentación en dos vías. No sólo el jefe retroalimenta al empleado y viceversa, debe ir mucho más allá. Hay muchos empleados que estarían felices de retroalimentar al jefe pero no tiene la posibilidad, seguramente o porque el jefe no lo permite, o porque hay una relación distinta. Eso es lo que hace que las organizaciones crezcan, se nutran y evolucionen.
Ricardo Gomez (EnVivo): Hay una historia muy bonita también de Benjamin Zander, que él pide continua retroalimentación a su orquesta, y en uno de esos ensayos en los que estaba les pidió a sus músicos que escribieran en un papel qué querían que cambiara él. Se llevó los papeles para su casa y los estudió uno a uno. Tiene una habilidad extrema de relacionarse desde la emoción, parte importante de la musicalidad de los músicos, valga la redundancia. Se los llevó a su casa y al siguiente día ya era la interpretación en público de la obra. Se encontraron después en el camerino los músicos y el director, y una de las violinistas se le acercó y le dijo: “Maestro, hiciste mi crescendo tal cual como yo te lo pedí”, y él dijo: “Fue así como lo pediste y así lo hice, de eso se trata la retroalimentación, que tu me hagas un pedido y yo te cumpla”. Benjamin cuenta que el desempeño de esa violinista a partir de ese momento fue exponencialmente bueno, porque se sintió escuchada, porque sintió que la promesa que le hicieron que la retroalimentación iba tener un resultado después, fue cierta. A veces los lideres piden retroalimentación pero no se comprometen con el cambio que les están pidiendo.
David Gómez (Bien Pensado): Para que sientan que los están escuchando, pero en el fondo no los están escuchando.
Ricardo Gómez (EnVivo): Correcto. Que sientan que hay la posibilidad de retroalimentar, pero no están dispuestos a cambiar porque son los jefes. Entonces el líder que retroalimenta, pide retroalimentación y además ajusta, va a tener un equipo altamente empoderado y sobre todo que confía mucho en que lo que el líder promete, lo cumple.
David Gómez (Bien Pensado): Muchas gracias por habernos dado todos estos elementos, varias conclusiones importantes: lo de la retroalimentación en ambos sentidos, lo de que un gran rol del liderazgo que es el que hace un director de orquesta, parte no solamente de generar esta empatía o sincronía, sino de formar realmente a las personas que trabajan con él para crear algo mucho más grande. Todavía pensamos un poco en nuestra cultura que el líder es la persona más importante y tu mencionabas el rol de liderazgo como en una banda jazz, es rotativo. Solo cuando las compañías como un solo ente, empecemos a entender que esto es una armonización, empezaremos a avanzar. Es una excelente analogía de cómo usar la música y cómo aprender de la música para poder trabajar en nuestras propias organizaciones.
Ricardo Gómez es Director General de EnVivo, empresa especializada en entrenar a personas y grupos en habilidades de comunicación y empoderamiento. Músico y compositor. Formador en industrias culturales. Máster en Administración de Empresas e Ingeniero de Sistemas. Coach y Team Coach internacional certificado y experto en Programación Neurolingüística. Co-creador del Juego Improlingüístico.
