Cómo los compradores ven realmente a los vendedores

Como vendedores nos enseñaron que el proceso comercial se basa en entender las necesidades de los clientes, determinar en qué fase se encuentra el proceso de compra, quiénes son los que intervienen en la decisión y cómo debemos explicar la forma en que nuestro producto o servicio resuelve dicha necesidad.

Sin embargo, desde el punto de vista del comprador, las cosas son diferentes. Usualmente cuando llega el momento de interactuar con el proveedor, ya tiene claras sus necesidades y espera que éste pueda apoyarlo en el desarrollo de la solución. Como vendedores, debemos conocer mucho más a fondo cómo se lleva a cabo la gestión de compras al interior de la empresa de nuestro cliente.

Los compradores profesionales cuentan con diversas herramientas de análisis para realizar su gestión y negociar con los proveedores, dependiendo de la importancia y riesgo que determinado producto o servicio represente para su organización.

Así nos clasifican los clientes

Una de las herramientas más utilizadas es la Matriz de Kraljic. En esta matriz los compradores clasifican los productos y servicios de los proveedores, para determinar su posición competitiva y con base en eso definir la estrategia de negociación más efectiva a implementar con cada uno.

La matriz consta de cuatro cuadrantes dependiendo de dos variables fundamentales: el riesgo de abastecimiento y el impacto en los resultados financieros.

Riesgo de abastecimiento

En el eje x de la matriz se encuentra el riesgo de abastecimiento, el cual es definido por dos condiciones: la cantidad de proveedores que podría suministrar el mismo producto o servicio y la garantía de continuidad en el suministro.

Si el comprador sabe que hay muchas compañías de las cuales podría suplirse para un determinado ítem, el riesgo será bajo dado que puede reemplazarlo con facilidad. Por el contrario, si son muy pocos los proveedores (oligopolios o incluso monopolios), el riesgo será mucho más alto.

Otro aspecto que tiene en cuenta el comprador es el riesgo de continuidad en el suministro de un determinado insumo, bien o servicio. Especialmente en industrias con disponibilidad variable y a veces inestable de materias primas (productos agrícolas y pecuarios por ejemplo), existe un riesgo de interrumpir el suministro. Otra causa puede ser que el proveedor no cuente con un plan de contingencia para abastecerse si tuviera un problema como el fallo de una máquina o algo similar. También en servicios existe el mismo riesgo. Piense en empresas que proveen mantenimiento de redes o herramientas tecnológicas de soporte, como sistemas de facturación o plataformas transaccionales. Todos hemos escuchado como clientes la popular frase: “Tenemos caído el sistema”. Así luce ese riesgo.

Impacto en resultados financieros

Por otro lado, el eje y determina el impacto en los resultados financieros para el comprador. Es decir, qué tanto peso tiene un determinado producto o servicio como porcentaje del gasto total del área de compras.

Si un producto o servicio representa un monto importante del gasto, tendrá un impacto alto. Y esto es visto como una oportunidad o una amenaza. Como una oportunidad si hay muchos proveedores que ofrecen lo mismo, porque el comprador podría lograr considerables ahorros o beneficios económicos para su organización. Son montos que se notan y que le permitirán mostrar resultados frente a sus jefes. Asimismo, puede ser una amenaza si se presenta el caso contrario; que existan pocos proveedores y que tenga una gran dependencia de un insumo crítico.

Piense que para muchas compañías hay compras que pueden representar más de la mitad de sus costos totales. Para una panificadora, la harina puede ser fácilmente su principal costo; mientras que para una constructora puede ser el cemento. En servicios, por ejemplo para una empresa de consultoría, los costos de personal serán los más representativos.

¿En qué cuadrante lo ubica su cliente?

Esta es la pregunta que todo vendedor debe hacerse para saber cómo abordar la negociación con un cliente. Dependiendo de qué tan diferente y necesario sea su producto, asimismo lo tratará el comprador.

Cada cuadrante determina el nivel de riesgo y el impacto financiero que su producto o servicio tiene para su cliente. Los cuadrantes son:

• Productos rutinarios: Bajo riesgo, baja inversión.
• Productos cuello de botella: Alto riesgo, baja inversión.
• Productos de apalancamiento: Bajo riesgo, alta inversión.
• Productos estratégicos: Alto riesgo, alta inversión.

Tenga presente que cuando hablamos de productos nos referimos en un sentido extenso tanto a productos físicos como a servicios. Lo que sea que el cliente le compre.

Productos rutinarios

Tienen bajo riesgo de abastecimiento y representan poco de la inversión total. El cliente le presta muy poca atención, pues no le quitan el sueño ni son un riesgo en su gestión. Son productos con una inmensa oferta y de poco impacto.

Estrategia del cliente: Contratar o subcontratar.

Productos cuello de botella

Representan baja inversión, pero con alto riesgo de abastecimiento. Aunque no son una inversión importante para el cliente, si le faltan lo pueden poner en problemas. Piense en un ingrediente complementario o en un repuesto para una máquina. Pequeñas cosas que pueden tener un gran impacto.

Estrategia del cliente: Asegurar abastecimiento.

Productos de apalancamiento

Implica bajo riesgo (hay muchos oferentes sin problemas de continuidad en el suministro), y representan un porcentaje importante del gasto para el cliente. En otras palabras, “el proveedor cuenta con la fortuna de que le compre tanto dinero, ya que hay muchas opciones disponibles en el mercado”. De este cuadrante es de donde el cliente puede obtener los mayores ahorros en su gestión. Usualmente hay poca lealtad y el precio se convierte en la variable crítica de negociación. ¿Razón? No hay diferenciación relevante para el cliente.

Estrategia del cliente: Licitar. Negociar duro (por ejemplo, subasta inversa).

Productos estratégicos

Alto riesgo para el cliente (por ser pocos oferentes o productos muy diferenciados y especializados), representando además un monto importante en el total del gasto. Si tener productos de apalancamiento es el paraíso para el comprador, los productos estratégicos son el paraíso para el vendedor. Es en este cuadrante donde ocurren las alianzas, pues tanto el cliente como el proveedor saben que se necesitan mutuamente.

Estrategia del cliente: Hacer alianzas.

Qué puede hacer al respecto

Después de evaluar qué tan relevante es para su cliente e inferir en cuál de los cuadrantes se ubica, el siguiente paso es definir qué va a hacer al respecto. El mundo ideal para cualquier proveedor es ubicarse en el cuadrante de Productos estratégicos. Sin embargo, ser un Producto cuello de botella también puede representar grandes ventajas. Los dos cuadrantes del lado derecho de la matriz tienen algo en común: diferenciación.

Por lo tanto, para tratar de ubicarse en este lado de la matriz, hay dos cosas en la cuales se debe concentrar: diferenciarse y enfocarse en los clientes que más lo necesitan (para que aprecien esa diferenciación).

1. Diferénciese

No puedo enfatizar lo suficiente y recalcar la necesidad, casi de supervivencia, de diferenciarse. De tener algo en su propuesta de valor que ningún otro competidor pueda ofrecer (al menos de la misma manera), y que sea relevante para su cliente. Por obvio que suene, la diferenciación lo aleja de la comoditización; lo hace menos sustituible y con mucha mayor posibilidad de generar valor a su cliente.

Muchos compradores están clamando a gritos que sus proveedores aporten propuestas innovadoras que a su vez les permitan diferenciarse en sus competidos mercados. No están buscando compañías que ofrezcan lo mismo que las demás, sino compañías que les ayuden a crecer y a construir ventajas competitivas. Conviértase en una de esas compañías.

(Artículos de referencia: Cómo identificar su diferencial en 3 simples pasos, La Trinidad Comercial y Cómo definir qué diferenciales comunicar)

2. Enfóquese en los clientes que más lo necesitan

Identifique aquellos para quienes lo que usted ofrece es un insumo importante. No tiene que ser de vida o muerte, pero sí debe ser relevante e idealmente estratégico.

En otras palabras, su producto no es igualmente importante para todos los tipos de clientes. Para algunos será fundamental, para otros será circunstancial. Enfóquese en aquellos clientes para los cuales su producto es estratégico. Le prestarán más atención a sus diferenciales y tendrá más oportunidad de crear una relación de valor.

(Artículos de referencia: El cliente ideal es como su media naranja, Deje de perseguir al cliente equivocado, y Uno no escoge los clientes, los clientes lo escogen a uno)

Aceptemos la realidad

Nos cuesta aceptar que no tenemos diferenciales. Nos cuesta aceptar que para muchos clientes somos irrelevantes, por no decir insignificantes. Nos cuenta aceptar que algunos de nuestros productos (sino la mayoría), son de apalancamiento o rutinarios. Somos fácilmente reemplazables. Quisiéramos sentirnos especiales y únicos en un mundo plagado de similitudes. Pero no siempre lo somos.

La buena noticia es que no tenemos que resignarnos; hay muchas formas para diferenciarse, para alejarse de la multitud, para ser la media naranja de alguien. Somos artífices de nuestro propio destino.

Recuerde: No somos víctimas de la competencia. No somos víctimas de la indiferencia de la gente. No somos víctimas de clientes con gran poder de negociación. Somos víctimas de nuestra falta de diferenciación.