La diversificación (lanzar productos o servicios diferentes a la esencia del negocio), es una gran alternativa de crecimiento, especialmente cuando los productos core compiten en mercados saturados y cada vez menos rentables.
Sin embargo, si no hace estratégicamente puede traer más problemas que beneficios; diluyendo esfuerzos, consumiendo escasos recursos, confundiendo los clientes y perdiendo el foco del negocio.
Competir en más mercados no lo hará más eficiente. A menos que cuente con la infraestructura necesaria, sólo agregará complejidad y anillos al malabarista.
Consideraciones para una estrategia de diversificación
Para que la diversificación sea efectiva y no termine siendo un producto o servicio desatendido, verifique que encaje con su modelo de negocio. Algunas preguntas a modo de verificación.
¿Es un negocio complementario?
¿Qué otros productos o servicios requiere su cliente actual? Si ya se ha ganado su confianza, estará más dispuesto a resolver otras necesidades. Además de soporte legal, ¿podría ampliarse a asesoría tributaria? Es probablemente por eso que Oracle compra Involver, para empezar a participar de la gestión de marketing social de las empresas.
¿Llegan al mismo cliente objetivo?
Entre más se apoye la diversificación en los recursos que tiene, más eficiente y rentable será. Menos tiempo y dinero deberá invertir, acelerando la curva de desarrollo y el retorno sobre la inversión. Por eso tiene sentido cuando Google compra la división móvil de Motorola y experimenta con todo tipo de plataformas basadas en la web.
¿Usa los mismos canales de distribución?
La disponibilidad de canales puede ser una gran barrera de entrada para muchas categorías. Si ya está codificado en ciertos minoristas o cuenta con una sólida infraestructura de distribución, la mitad de la tarea ya está hecha. Es por eso que Pepsico no sólo tiene Pepsi, Gatorade y Tropicana (todos refrescos), sino pasabocas como Quaker y FritoLay; no sólo son complementarios sino que se comercializan a través de los mismos canales.
¿Se apalanca en el actual posicionamiento de marca?
Construir una marca y una imagen toma tiempo y esfuerzo como para no capitalizarlo. Extensiones de marca como las de Caterpillar y Crayola (propiedad de Hallmark desde 1984), son ejemplos de apalancamiento en su posicionamiento, Caterpillar = trabajo pesado y Crayola = niños.
¿Capitaliza la experiencia del recurso humano?
Si las habilidades y destrezas del equipo de trabajo pueden aplicarse a la nueva unidad de negocio, más fácil y rápido el desarrollo. Enseñar nuevas competencias (no conocimientos técnicos), puede ser una gran barrera. En otras palabras, ¿tiene la gente con el perfil necesario?. Cuando Amazon compró Zappos en 2009 compartían la obsesión por el servicio al cliente.
La diversificación no puede ser la válvula de escape cuando las cosas se ponen difíciles; debe responder a una evidente oportunidad de crecimiento.
