Caminando por Dumaine Street, en el French Quarter de New Orleans, me encontré con una tienda muy especial: solo vende barajas de cartas. Cientos de diseños, un solo tipo de producto.
Entré por curiosidad y salí con dos mazos de cartas. Uno de los mazos reproduce las cartas que usaban los soldados en 1943 para aprender a identificar siluetas de aviones aliados y del eje. El otro recopila afiches de propaganda de la Primera y la Segunda Guerra Mundial.
En términos de especialización, la pregunta es, ¿por qué un negocio que renuncia a vender de todo termina vendiendo más y a mejores precios?
Especializarse no es vender menos, es resolver mejor
El principal obstáculo para la especialización es el temor a vender muy poco por considerar que la demanda se reduce sustancialmente. Es parcialmente cierto. Se pierde tráfico casual pero se gana tráfico intencional.
El negocio generalista compite por conveniencia. Está cerca, tiene múltiples cosas y el cliente lo elige porque le queda de paso. Como su ventaja es la proximidad, su radio de mercado es pequeño y una habitual palanca de venta es el precio. El especialista compite por criterio. El cliente no lo elige porque le quede cerca, lo elige porque no hay otro que resuelva lo que hace igual de bien. Y cuando el cliente lo busca a propósito, tres cosas cambian en la estructura del negocio:
- Se amplía el mercado geográfico, no se reduce. Una tienda de regalos compite con las diez tiendas de regalos de su barrio. Una tienda especializada en barajas de diseño compite con muy pocas en el país. Paradójicamente, entre más angosto el foco, más amplio el territorio del que puede llegar la gente.
- Aparece la autoridad y el derecho a cobrar más. Nadie discute el precio con quien claramente sabe más que uno del tema. La especialización es lo que convierte una recomendación en un criterio experto, y un criterio experto en un argumento de valor.
- Tiene profundidad muy difícil de copiar. El surtido, el conocimiento, los proveedores y la reputación se construyen capa sobre capa durante años. Un generalista puede copiarle una referencia; difícilmente diez años de curaduría.
La especialización es uno de los caminos de diferenciación que he trabajado en Bueno, Bonito y Carito, y probablemente el más subestimado, porque exige un gran sacrificio: renunciar a aparentes mercados potenciales.
El caso de Playing Card Company
Detrás de la New Orleans Playing Card Company está Stephen Lewis, artista de profesión. Creció jugando cartas en familia y en su vida profesional, empezó a diseñar barajas por encargo para clientes corporativos. Eran proyectos de marca, con poco espacio creativo y presupuestos apretados, pero ahí descubrió algo que le interesó más que el encargo: los procesos de producción e impresión de una baraja. En 2015 empezó a coleccionar mazos de diseño. En 2017 lanzó el suyo propio.
Fue creciendo gradualmente sin comprometer flujo de caja. En octubre de 2018 no abrió una tienda, se instaló como vendedor en el French Market (una especie de mercado de las pulgas) dos fines de semana al mes, creando arte específico para el mercado de New Orleans. Probó demanda, precio y conversación con el cliente con un costo fijo mínimo. La tienda permanente en Dumaine Street vino después, cuando ya sabía qué se vendía y a quién.
Hoy la especialización le sostiene tres negocios distintos:
- Producto propio con historia. Su propio mazo, Hellcats, está inspirado en el primer equipo de exhibición de los Blue Angels de 1946 y en el avión que volaban, el Grumman F6F Hellcat. Los cuatro reyes llevan los nombres de los pilotos originales del escuadrón. La jota de diamantes es su abuelo, el suboficial Lewis. Esa es la diferencia entre vender una baraja genérica y vender un objeto con historia. Sus mazos se venden entre USD 35 y USD 300, en una categoría donde una baraja estándar de supermercado cuesta unos pocos dólares.
- Escasez diseñada, no improvisada. De la edición estándar de Hellcats se fabricaron 576 mazos con sello de la United States Playing Card Company exclusivos para Kickstarter, de los cuales solo 525 salieron al público. Adicionalmente se produjeron 3.000 mazos con sello dorado numerado disponibles únicamente en persona, en sus locales de New Orleans.
- Curaduría como servicio. La tienda no vende únicamente sus diseños. Vende cientos de mazos de otros artistas y fabricantes. Es decir, no se especializó en su producto, se especializó en la categoría. Su autoridad como diseñador es lo que le da credibilidad para ser el curador de todo lo demás, y el surtido es lo que le da el tráfico.
La tienda tiene calificaciones cercanas a 4.9 sobre 5 y aparece rankeada entre las atracciones recomendadas de la ciudad.
Tres lecciones aplicables a su empresa
1. Especialícese en la categoría, no en el producto. No confunda foco con limitación. Stephen no vende “sus barajas”, vende “todo lo que se resuelve con un mazo de cartas”, incluido lo que hacen sus competidores. Pregúntese: ¿cuál es la categoría en la que mi cliente quiere que yo sea el que más sabe, y qué productos adyacentes compra hoy con otro proveedor que yo podría ofrecer? Ahí suele estar el crecimiento, sin cambiar de cliente.
2. Valide la especialización por etapas, no de un salto. Encargos para terceros, luego colección personal, luego un mazo propio, luego un puesto de mercado dos fines de semana al mes, luego la tienda. Cada paso financió y validó el siguiente. Empiece pequeño, con marca propia y costo fijo bajo, que le permita medir si el cliente valora la especialización antes de reestructurar la operación completa.
3. Cobre por la historia, no por el producto. Una baraja son 52 cartas impresas. Que cueste cinco dólares o trescientos depende por completo de lo que el cliente cree que está comprando. Revise su portafolio y pregúntese cuál de sus productos tiene una historia que hoy no está contando y cuánto dinero está dejando sobre la mesa por no contarla.
Especializarse no es reducir el negocio, es cambiar la razón por la cual lo buscan. Mientras usted sea una opción más entre varias parecidas, competirá por cercanía y por precio. Cuando se vuelve el que mejor resuelve algo específico, deja de interceptar clientes en la calle y empieza a recibirlos con la decisión ya tomada.
