A falta de diferenciación, bajamos el precio

Con frecuencia nos quejamos de lo difícil que es enfrentar los precios de la competencia, sin advertir que hemos empoderado tácitamente a nuestros clientes para manejar la negociación y presionar la baja de precios. Por lo general somos nosotros los que al no estar preparados para argumentar un diferencial, desconocemos o minimizamos los resultados que nuestros productos y servicios pueden lograr en los clientes. No todos los clientes quieren comprar barato; simplemente quieren estar seguros que están invirtiendo su dinero correctamente y que están recibiendo equitativamente lo que les corresponde por el monto pagado. Sin embargo, dada la incapacidad de sustentar un precio superior, terminamos bajándolo.

Por qué la inclinación a bajar el precio

Es sorprendente cómo estamos más preparados para bajar el precio que para argumentar los beneficios, siendo los primeros en dar el paso, antes siquiera que el cliente lo refute. Estos son los puntos álgidos sobre los que debe trabajar cada responsable de ventas para hacer su gestión más efectiva, productiva y gratificante. Durante años he acompañado a cientos de vendedores de diversas industrias en su gestión comercial, y he encontrado las siguientes razones por las cuales se suele bajar el precio.

Falta de argumentos sólidos

Es más común de lo que debería. El vendedor asiste a la capacitación del nuevo producto, se lee la literatura de ventas y sale a la calle. Una cosa es conocer las características o funcionalidades de un producto/servicio, y otra muy distinta los beneficios y razones por las que un cliente debería preferirlo, por encima de la competencia.

Hay una escasa preparación en argumentos claros y específicos de lo que debe contestar el vendedor cuando un cliente le objete que está muy caro. Ser específico significa que no es suficiente argumentar que “Nuestro producto es de mejor calidad”. De hecho, ¿qué es calidad?; puede tener tantas interpretaciones como personas a las que le pregunte. El manejo de argumentos genéricos evitan que el cliente logre realmente entender por qué debe comprarle a usted en vez de a su competidor.

Insuficiente información de la competencia

Aún si tenemos claro lo que nuestro producto o servicio resuelve, esto sólo será relevante en relación con lo que ofrece la competencia. Si nuestro beneficio también lo tiene la competencia, no es un diferencial. Sólo cuando conocemos la competencia y lo que hacemos que ellos no hacen, estaremos en capacidad de sustentar nuestro precio. Es sorprendente como muchos clientes saben más del producto y los argumentos de la competencia, que el mismo vendedor. Por eso no sorprende que sea el cliente quien lidere la negociación.

Con seguridad conocemos los precios de la competencia, su material promocional y sus mensajes publicitarios, pero no necesariamente los argumentos que utilizan para sustentarle a los clientes por qué deberían comprarle a ellos en lugar de a nosotros. A menos que conozcamos en detalle qué es lo que la competencia está argumentando y cómo se compara frente a lo que ofrece nuestra organización, difícilmente podremos sustentar nuestros diferenciales. Un limitado conocimiento de la competencia nos lleva a presumir de beneficios que también ofrecen los otros.

Desconocimiento del cliente

Independiente si la venta se realiza de manera personal o masivamente a través de diversos canales de distribución, entre más adaptados a las expectativas de los clientes estén los argumentos, más relevantes serán. Incluso cuando la gestión comercial se hace directamente con el cliente, en ocasiones no hay una relación personal entre vendedor y comprador, solamente una relación transaccional de compra-venta. Es en este caso, cuando el cliente ve al vendedor como uno más de los múltiples que lo visitan constantemente. No sabe qué necesita, cuáles son sus proyectos, qué lo motiva o cuál es su principal desafío. Si no hay conocimiento del cliente, no hay argumentos relevantes sobre los cuales sustentar el precio, más allá de las características, funcionalidades y beneficios básicos del producto o servicio. Algo que dicen todos.

Temor a perder la venta 

Si el cumplimiento de la cuota y por ende la bonificación del trimestre depende de un negocio en particular, el vendedor tendrá mucha más presión que el comprador para cerrar el trato; lo que conlleva inevitablemente a una tácita disposición a bajar el precio. Incluso en algunos casos, el vendedor puede sentir que si no accede a las demandas del cliente, no sólo perderá el negocio sino también el cliente.

Cuando la compañía no tiene claro cuál es el tipo de cliente objetivo en el que se debe enfocar y piensa que todos son clientes potenciales, bajar el precio estará a la orden del día, pues no sabrá cuando debe mantener su posición o incluso renunciar a un cliente. No hay lineamientos claros de lo que la compañía valora en un cliente y lo que no.

No querer enemistarse con el cliente

El vendedor quiere agradar y lo último que le interesa es enemistarse con un cliente. Especialmente cuando ha construido una profunda relación personal que convierte al cliente más en amigo que en cliente, querrá protegerlo y buscar lo que más le convenga. Y no está mal querer lo mejor para el cliente, pero esto no puede ir en contra de los intereses de la compañía. Lo mejor para el cliente podría ser comprar un producto menos robusto que le sirve perfecto para sus necesidades básicas, mas no bajar el precio del producto superior. Es el caso donde el vendedor se pone más del lado del cliente que de la empresa. Frases como “Déjeme yo hablo con mi jefe y le consigo un descuento” son típicas de esta situación.

Los jefes también bajan el precio

Si el consentimiento de que “somos muy caros” viene de arriba, estamos en problemas. Si los encargados de establecer e implementar las políticas comerciales consideran que el problema es el precio, difícilmente la fuerza de ventas y de ahí hacia abajo el tema cambiará. El papel de un líder de ventas es entrenar a su equipo para que sustente sus diferenciales versus la competencia y venda al mejor precio posible porque su producto lo vale, no hacer de intermediario para pedirle más descuentos a su respectivo jefe, porque “estamos muy caros”. Ahora bien, si no tiene claros los diferenciales y no tiene forma de sustentar un precio mayor, ese debe ser el punto de partida.

El primer paso es entender el valor que genera

El primer paso para dejar de competir por precio es entender el valor que su producto o servicio genera a sus clientes. Sustentarlo en función de lo que ofrece, que no ofrece su competencia. Los clientes aprecian un asesor comercial profesional que les ayuda a tomar la mejor decisión, no alguien cuyo principal argumento sea bajar el precio. Los mejores vendedores, aquellos imprescindibles, son los que saben que el precio es el equivalente a la generación de valor de lo que venden, y que deben sustentarlo correctamente para que tenga sentido para el cliente.