Cada vez que ofrece un descuento o añade algo extra sin que se lo pidan, no está vendiendo, está pagando para que le compren.

Muchos vendedores caen en la trampa de pensar que bajar el precio es una estrategia de cierre. Pero en realidad, es una forma silenciosa de decirle al cliente: “Mi producto no vale lo que cuesta, así que déjeme darle algo más para convencerlo”.

Esto debilita su propuesta de valor y educa al cliente a pedir siempre una rebaja. A largo plazo, erosiona sus márgenes, su rentabilidad y la percepción de su marca.

Vender no es convencer a alguien a punta de concesiones. Es mostrarle por qué su producto o servicio vale lo que cuesta. En vez de pagar para que le compren, haga que le compren por lo que vale: evidencie sus diferenciales.

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Los términos “cotización” y “propuesta comercial” se suelen usar de manera intercambiable. Sin embargo, son conceptos completamente distintos y su correcta aplicación puede marcar la diferencia en el cierre de una venta.

Una cotización se limita a proporcionar el precio de un producto o servicio. Es simplemente un número que indica cuánto cuesta determinada oferta. En contraste, una propuesta comercial no solo incluye el precio, sino también un conjunto de elementos clave que justifican el valor de dicha oferta. Estos incluyen todas sus credenciales: problema o desafío que experimenta el cliente, su cliente ideal, su diferencial, sus productos y servicios, el proceso que crea la magia, casos de éxito, listado de clientes, testimoniales, su experimentado equipo de trabajo, preguntas frecuentes, certificaciones, premios, notas de prensa y apariciones en medios, entre otras cosas.

Cotización = precio
Propuesta = sustentación del precio.

Por esta razón, independientemente de si el cliente solicita una cotización o una propuesta, siempre envíe una propuesta comercial completa. Además, la estructura de la propuesta debe estar diseñada de manera estratégica: el precio debería aparecer al final, después de haber presentado información clave como: Quién es la empresa y su trayectoria, diferenciales frente a la competencia, riesgos de no trabajar con usted, historias de éxito de clientes satisfechos, descripción detallada del detrás de cámaras y el valor que se entrega.

Presentarlo así permite el cliente entender la diferencia entre el precio que cobra y el valor que genera. Recuerde, precio es lo que el cliente paga, valor es lo que recibe a cambio. ¡Evidéncielo! Si envía solo un número frío y sin contexto, corre el riesgo de que la oferta sea evaluada exclusivamente por su costo, sin considerar lo que realmente representa. Una vez más, el punto no es el precio, sino lo que ese precio incluye, es decir, la percepción del valor que lo respalda.

Para conocer en detalle todo lo que debe incluir en su propuesta, vea nuestra masterclass Qué debe incluir una propuesta comercial exitosa.

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Luis Zarruk, autor de El pez muere por su boca, las empresas por la caja, nos comparte en esta entrevista cómo el flujo de caja define la sostenibilidad de cualquier negocio.

A través de anécdotas y ejemplos prácticos, explica por qué las utilidades contables pueden ser ilusorias, mientras que la caja es la única realidad tangible. Además, aborda errores comunes en la gestión comercial, como bajar precios sin evaluar el impacto en la liquidez, y propone estrategias clave para optimizar la generación de caja, incluyendo incentivos a vendedores basados en flujo de efectivo.

Descubra cómo proteger su negocio en un entorno competitivo sin comprometer su sostenibilidad financiera, porque “ventas es vanidad, utilidad es sanidad y caja es realidad”.

Momentos clave de la entrevista:

00:57 – Cómo surge el título del libro “El pez muere por su boca, las empresas por la caja”

04:02 – “La utilidad es una opinión”: Luis Zarruk

12:04 – ¿Qué tanto impacta el precio en la generación de caja?

21:28 – Incentivos comerciales por generación de caja

28:20 – Cómo crecer protegiendo la caja

40:01 – Cómo resucitar una caja moribunda

45:30 – Consejos finales de Luis Zarruk

Si desea adquirir el libro de Luis autografiado, puede solicitarlo al WhatsApp +57 (315) 371-2172.

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En 2020, cuando el mundo entero se enfrentaba a la incertidumbre de la pandemia, nació Negocios Inmortales, mi sexto libro y uno de los más especiales en mi trayectoria cojo escritor. Originalmente, estaba trabajando en otro proyecto literario, enfocado en comunicación y diferenciación empresarial. Sin embargo, al observar la complejidad de los tiempos, decidí cambiar de rumbo y crear un contenido que ofreciera herramientas prácticas para que los empresarios pudieran enfrentar las adversidades y mantenerse a flote. Todo libro responde a una necesidad.

Durante ese proceso, entrevisté a decenas de emprendedores de distintos sectores y documenté cómo estaban adaptándose a los cambios. Desde peluquerías hasta escuelas de deportes, todos compartieron estrategias valiosas que permitieron convertir momentos de crisis en oportunidades. A partir de estas entrevistas, diseñé un conjunto de “escudos” que funcionan como principios para resistir y prosperar en tiempos difíciles, independientemente de la situación particular.

Negocios Inmortales no es solo un libro de lecciones empresariales. Es una guía práctica que busca proteger la rentabilidad, adaptarse a los cambios y destacar en el mercado. Son la rentabilidad y la caja  las que definen si un negocio sobrevive o no. Esta biblia de inmortalidad ofrece claves para no solo mantenerse en pie, sino para diferenciarse y seguir creciendo, aun en las condiciones más adversas.

Para mí, este libro es un reflejo de la esperanza empresarial: siempre hay un camino, y ese camino es la diferenciación, la creatividad y, sobre todo, la protección de la rentabilidad.

Próxima entrega: La historia detrás del libro Contigo Hasta la Muerte.

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Creer que es posible lo hace posible. Convencerse de que “la cosa está difícil”, es el primer paso para dejarle el camino libre a su competencia. Si todo el tiempo se repite que el cliente no va a comprar porque la situación está complicada, es la realidad que terminará creando. Recuerde, todo comienza por tener la actitud correcta.

8 estrategias para enfrentar la desaceleración económica

1. Recupere clientes inactivos. Usualmente es algo tan simple como volver a estar en el radar y tener alguna razón para justificar su reaparición. Enfocarse en la reactivación de clientes es más sencillo y rentable, pues son personas que ya lo conocen, han trabajado con usted, conocen su marca y confían en su negocio. (Cómo recuperar clientes inactivos).

2. Adelgace su propuesta de valor. Este puede ser el momento de replantear su portafolio. Piense creativamente qué más puede ofrecer o si puede adelgazar el alcance de sus productos o servicios: unidades de empaque más pequeñas, paquetes de servicios adicionales o productos completamente nuevos para clientes actuales. (¿Necesita vender barato? No baje precios, adelgace su producto).

3. Apóyese en aliados para llegar a más clientes. El primer paso para que un cliente le compre, es que sepa que existe. Una forma muy efectiva de exponerse a nuevos clientes es apoyarse en aliados estratégicos (empresas que ya llegan a su mismo mercado objetivo pero que no son competencia directa) para que lo presenten. (Cómo identificar el aliado correcto).

4. Intensifique la distribución. Entre más expuesto esté a más clientes potenciales, mayores las probabilidades de vender. Entre más puertas toque, más puertas se abren. Algunas compañías han fortalecido su venta en canales digitales, otras han intensificado el “barrido” del mercado, y otras han explorado nuevos modelos de distribución. (Cómo intensificar la distribución para llegar a más clientes).

5. Piense en rentabilidad, no solo en ventas. Cuando se desacelera la economía, el reto, más que vender, es hacerlo de manera rentable. Lograr una venta es relativamente fácil (baje el precio, ofrezca un beneficio adicional o prometa un servicio extra), el desafío es que esa venta deje dinero. (Ventas es vanidad, utilidad es sanidad, caja es realidad).

6. Explore otros mercados. La desaceleración es una oportunidad para buscar nuevos mercados. Explore clientes como los actuales pero en otras zonas geográficas o identifique nichos que pueda atender de una mejor manera que sus competidores. El principio es que “si por acá llueve, por allá puede que esté soleado”. (5 consideraciones antes de expandirse a nuevos mercados).

7. Fortalezca la experiencia del cliente. Los buenos clientes se pierden por mal servicio. Con desaceleración no puede darse el lujo de perder un cliente (a menos que sea el cliente incorrecto). Mejore la experiencia del cliente no solo para lograr recurrencia, sino para estimular los referidos. Simplifique procesos, elimine pasos innecesarios, sistematice y en general, facilíteles la vida. (50 formas de enamorar a un cliente)

8. Promueva productos o servicios complementarios. Ganarse un cliente es todo un desafío, como para que solo compre una vez. La idea no solo es que siga comprando más de lo mismo, sino que compre productos o servicios adicionales. Recuérdeles a sus clientes lo que vende, no presuma que conocen a fondo su portafolio. (Cómo incrementar las ventas de manera instantánea).

Salga con el cuchillo entre los dientes

Piense en su equipo de ventas como un ejército de guerreros que sale todos los días a hacer su mejor esfuerzo, a dejar en alto el nombre de su compañía y a demostrarle al mundo por qué son la mejor opción. Refuerce el entrenamiento en producto y habilidades de ventas, manténgalos motivados y verifique que cuentan con todas las herramientas para hacer su trabajo. (No mande sus vendedores a la guerra)

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Cuando ofrece un descuento sin que se lo pidan, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando solo ofrece la alternativa más económica, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando no defiende sus diferenciales para sustentar su precio, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando no ofrece otros productos de su portafolio, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando descuida el servicio posventa, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando no estimula los referidos, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando amplía voluntariamente sus plazos de pago, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando posterga una y otra vez el incremento de precios, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando desconoce los proyectos futuros de su cliente, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando propone beneficios adicionales para lograr un cierre, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando duda del valor que genera, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando contraataca los precios de la competencia, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando no retoma el contacto clientes inactivos, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando la promoción temporal se vuelve permanente, está dejando (mucha) plata sobre la mesa.
Cuando otorga descuentos por volumen sin que el cliente cumpla el volumen, está dejando plata sobre la mesa (y perdiendo credibilidad).
Cuando no ofrece productos complementarios al producto principal para incrementar la transacción, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando no hace seguimiento posterior al trabajo con un cliente para detectar oportunidades, está dejando plata sobre la mesa.
Cuando le interesan más los clientes que no tiene (y descuida los que tiene), está dejando plata sobre la mesa.
Cuando se enfoca en una transacción y no en una relación, está dejando plata sobre la mesa.

¿Quiere incrementar sus ingresos? Empiece por no dejar plata sobre la mesa.

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El problema no es costar más, sino que los clientes no entiendan por qué. Con frecuencia los clientes piden descuento porque presumen que pueden obtener lo mismo que usted ofrece más barato en otro lado. El punto es que difícilmente su propuesta de valor será igual a la de ellos, así venda exactamente el mismo producto. Esta es su oportunidad para explicar por qué cuesta lo que cuesta.

Su solución puede incluir cosas que otros no incluyen, su experiencia puede ser mayor, el acompañamiento es diferente, sus funcionalidades tener mayor alcance, su plataforma ser más amigable o apoyar una causa como responsabilidad social que lo aleja del resto.

Su mejor herramienta para enfrentar una solicitud de descuento es conocer muy bien las otras opciones (competidores o sustitutos) y explicarle al cliente lo que obtiene al trabajar o comprarle a usted en lugar de otros más baratos. Adicionalmente, también tenga claro que una opción menos robusta puede ser una alternativa viable para muchos clientes, sin necesidad de bajar los precios.

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Los negocios inmortales tienen claro que sin rentabilidad no hay futuro. Y si bien esta se puede analizar desde varios ángulos (por producto, zona geográfica, período de tiempo, etc.), es la rentabilidad por cliente la que en gran medida determina la utilidad total de la empresa.

El punto de partida será entonces determinar la contribución económica de cada cliente (o los más representativos), a la rentabilidad total. Posteriormente y dependiendo de la relación que mantenga con dichos clientes, es sano poner las cartas sobre la mesa y plantearles la situación.

Cómo mejorar la rentabilidad de un cliente

Hay varios caminos que puede explorar:

1. Renegocie precios

Esta es la obvia. Sin embargo, no siempre es tan sencillo. Dependiendo de qué tan grande deba ser el ajuste, un incremento escalonado puede ser una alternativa viable. Puede también hacerlo primero en ciertas líneas y luego en otras.

2. Disminuya descuentos

Si no es posible subir precios, otra opción es disminuir descuentos. Bien sea de manera directa o a través de reajustar escalas. Revise todos los tipos de descuento que esté otorgando: descuentos por volumen, pronto pago, manejo de línea, entre otros.

3. Condicione beneficios

Significa otorgar concesiones si y solo si se logra un objetivo. Es condicionar el descuento o el beneficio al cumplimiento del cliente de ciertas condiciones que pueden ser metas de compras, niveles de distribución, manejo de portafolio, apertura de nuevas cuentas, extensión de la duración del contrato, entre otras.

4. Cambie el mix de productos

La rentabilidad total de un cliente está compuesta por la sumatoria de las rentabilidades individuales que aporta cada producto o servicio que le vende. Al tener claro cuáles son los productos más rentables y los que menos, puede reformular la mezcla hacia una mayor proporción de los más rentables. De esa forma se mitiga o minimiza el impacto de aquellos con baja aportación.

5. Renuncie

Si después de intentar las anteriores alternativas, nada funciona; considere el renunciar al cliente. Si está perdiendo dinero y no es posible rentabilizarlo, dejar de venderle siempre será una opción; pues independiente de cómo lo mire, perder plata no tiene nada de estratégico.

Monitoree periódicamente la rentabilidad por cliente

No porque un cliente compre mucho significa que es rentable. Si bien los altos volúmenes amortizan gastos operativos, lo que mejora el margen; también es cierto que los grandes clientes usualmente acceden a mejores condiciones comerciales: menores precios, descuentos por objetivos, plazos de pago más extensos, entre otros aspectos de la negociación. Por eso es importante medir y no presumir qué tan rentable es realmente un cliente, pues no va y sea que esté perdiendo plata y no lo sepa.

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Las dificultades prueban de qué estamos hechos. Desafíos de diferente índole que ponen a tambalear años de arduo trabajo: cambios en tecnología, hábitos de consumo, legislación o naturaleza de la competencia, por nombrar solo algunos, llevan a muchas empresas al borde del colapso.

No obstante, existe un antídoto: la adaptación. Si bien las crisis son inevitables, es la forma como cada negocio reacciona lo que determina su inmunidad o vulnerabilidad. Los negocios inmortales se adaptan y cambian las reglas de juego.

Carteles publicitarios y cultura popular

Desde la imprenta de Gutenberg en 1450, los medios impresos han propagado ideas y han dado voz a grandes revoluciones sociales. Como principal estandarte de la expresión popular, los carteles callejeros han informado al transeúnte de los aconteceres del momento, incitado movilizaciones y transformado la forma como vemos el mundo.

Desde su primera aparición en el año 1477, cuando el comerciante inglés William Caxton lo utilizó para promover aguas termales, el cartel publicitario es una de las formas de publicidad más antiguas. Acompañando el auge de los majestuosos espectáculos artísticos del siglo XIX como el teatro, la música y el circo; las campañas propagandísticas de las dos guerras mundiales y la publicidad impresa de nuestros días, los carteles son la esencia de la cultura de toda sociedad.

La Linterna, tipografía desde 1930s

La Linterna enciende su luz en la década de los 30s en Cali, Colombia, cuando empezó en el negocio tipográfico publicando una gaceta con información de actualidad de la época.

Su octogenaria historia ha pasado por múltiples etapas, siendo su época de mayor auge los años 80s y 90s. Conciertos, corridas de toros, ferias, partidos de fútbol, conferencias, festivales, obras de teatro y cuanto evento masivo aparecía, pasaba por el taller. En ese tiempo abrieron incluso una sede en la ciudad de Bogotá y otra en Medellín, al tiempo que enviaban personal a otras ciudades para pegar carteles.

Entre sus conciertos más icónicos se encuentran el de Guns N’ Roses de 1992 y el de Elton John de 1995, así como el de Kiss del 2009. El trabajo no se detenía. La imprenta se movilizaba a todo vapor, impulsada incansablemente por dos máquinas que aun operan en la actualidad: una Marinoni de 1870 y otra Reliance de 1890. Eran los años dorados y la luz de La Linterna iluminaba el firmamento.

Sin embargo, tarde o temprano, a todo negocio le cambia la marea. Y como suele pasar, rara vez estamos preparados para enfrentarla. Aunque seamos testigos de pequeños, paulatinos y aparentemente inofensivos cambios en nuestro sector, es poco lo que hacemos al respecto. Pese a que las señales del presente nos muestran un futuro bastante probable, no tenemos urgencia en adaptarnos o siquiera prepararnos para ese implacable mañana.

Las horas más oscuras

Después de décadas de éxito y trabajo a dos manos, llegó la oscuridad a La Linterna. Sumado a previas dificultades administrativas de la empresa, varias circunstancias pusieron en jaque a la empresa.

Por un lado, nuevas tecnologías de impresión se abren paso a comienzos de los 2000 como opciones más económicas y eficientes, con lo que clientes, hasta el momento fieles y con contratos anuales, empiezan a considerar otras alternativas para la impresión de sus piezas publicitarias.

Por otro lado, el auge de las redes sociales y las plataformas online entre el 2010 y el 2015, ofrecen atractivas opciones para promover eventos a audiencias específicas (segmentación), con llamados directos a la acción (enlaces para comprar), pagos por clic (solo paga si le dan clic al anuncio), con inversiones accesibles a cualquier bolsillo (desde unos cuantos dólares).

Adicionalmente, la prohibición de pegar carteles en espacios públicos emitida por la alcaldía de Bogotá en el 2016 y adoptada posteriormente por otras ciudades, da la estocada final a una industria que vislumbraba su inminente declive. En ese entonces, la capital representaba alrededor del 70% de las ventas. La pérdida de este, su principal mercado, llevó a la empresa a una inmediata crisis financiera.

Desde el 2017 y como resultado de lo anterior, La Linterna empieza a perder signos vitales: atrasos con el arriendo, imposibilidad de pagar a proveedores y varios meses de incumplimiento con los salarios de los empleados.

Como alternativa se intentó vender las máquinas de una tonelada cada una a un museo en Japón, pero salía más caro el transporte que las mismas máquinas. Se consideró incluso la chatarrización, pero los costos lo hacían totalmente inviable. Medidas desesperadas que trataban por lo menos de darle santa sepultura a la tipografía.

Tres de los últimos bastiones del lugar, Olmedo Franco, Jaime García y Héctor Otálvaro, quienes ingresaron a la empresa en 1976, 1981 y 1989, respectivamente, fueron testigos de esta dolorosa situación; presentían que nada evitaría el que la luz se apagara para siempre. Pero reciben una inesperada visita.

Punto de quiebre

Avanzado el 2017, Patricia Prado y Fabián Villa, dos jóvenes diseñadores de Casa Ternario, llegan al taller y encargan la impresión de un cartel para promover la exposición Eslabón perdido, una iniciativa de su casa cultural donde múltiples artistas podrían exhibir sus obras.

Es en ese momento cuando Patricia y Fabián ven algo que los maestros Olmedo, Jaime y Héctor no habían dimensionado: la riqueza de La Linterna como epicentro de arte y cultura. Con esto en mente, deciden hacer el lanzamiento de Casa Ternario en el taller tipográfico con exhibición y venta de carteles diseñados por artistas amigos. Éxito total. No solo se logró recaudar una suma importante de dinero, sino que marcaría el comienzo de la comunidad de seguidores de La Linterna.

Empiezan a despuntar destellos de luz, un nuevo camino que implicaba un cambio radical en el negocio: olvidarse de los contratos con instituciones y empresarios de la cultura y el entretenimiento que por tantos años ayudaron a florecer la empresa, y enfocarse en el diseño, impresión y comercialización de piezas artísticas para venderlas individualmente. Significaba pasar de depender de los clientes comerciales, en ese momento prácticamente inexistentes; a desarrollar un nuevo tipo de cliente, el particular, quien evidenciaba un gran aprecio por su trabajo.

Pese a que tenían un proceso de desalojo en curso, fue con la expectativa de un nuevo mercado que los tres maestros negocian con el dueño del taller para que les entregue las máquinas, las tipografías y todos los materiales como parte de pago de lo que les debía. Desde entonces, Olmedo, Jaime y Héctor serían los únicos dueños del negocio, y de su propio destino.

A partir de ese momento, con el apoyo de un colectivo de diseñadores y artistas bajo la causa #salvemoslalinterna, se lanzan nuevas colecciones que van forjando un movimiento: Tintas, tipos y rock and roll (afiches de bandas de rock), Flashback (cine de los 80s) y Váyalo (leyendas de la salsa), entre otras. Un negocio que estuvo a punto de desaparecer y con él su patrimonio artístico, empieza a esquivar la muerte.

La inmortalidad

La realidad de La Linterna se torna muy diferente. Este clásico de las artes gráficas ha empezado a recorrer un futuro que luce bastante prometedor. Un mercado que le brinda clientela para rato, gracias a que tuvo la voluntad de hacer un quiebre de cintura y explorar nuevas oportunidades.

Actualmente el negocio es rentable y sostenible, habiendo dejado atrás todo vestigio de crisis financiera, incluida la causada por la pandemia. Pasó de cuatro a diez empleados y sus ventas crecen año tras año gracias a la continua diversificación de productos y servicios, así como la búsqueda de nuevos clientes para su arte.

Además de su trabajo habitual de impresión, realizan permanentes capacitaciones, tours, pasantías y talleres para los amantes de la técnica. Desde visitas guiadas al taller para estudiantes, turistas y curiosos, hasta acompañamiento a artistas en el aprendizaje y perfeccionamiento del proceso de impresión, su misión es dejar un legado a la comunidad.

También realizan concursos y convocatorias periódicas para que artistas propongan nuevos diseños, donde los ganadores pueden convertirse en colecciones comercializables. Un mutualismo donde diseñadores e impresores se fusionan para crear no solo piezas únicas sino un nuevo modelo de negocio basado en la colaboración.

Las exposiciones locales e internacionales se han convertido en una vitrina que además de incrementar el reconocimiento y la visibilidad del taller, pone a muchos artistas en el mapa nacional y mundial. Esta polinización cultural de otros mercados ha abierto incluso la posibilidad de comercialización de los afiches en otras latitudes como el continente europeo.

Eventuales campañas corporativas con algunas marcas también son parte de su repertorio artístico, como esta que realizaron con Johnnie Walker para la Feria de Cali del 2021.

¿Cómo salir de una quiebra?

La historia de La Linterna nos deja varias lecciones, que como armaduras, nos protegen de las crisis y nos permiten seguir adelante para convertirnos en negocios inmortales.

Adáptese. Sin lugar a dudas, esta es la principal característica de un negocio inmortal. No es añorar la realidad que quisiéramos que fuera, sino hacer frente a la que hay y trabajar con eso. Es operar con lo que tenemos a mano y crear una nueva realidad. Los tres maestros crearon nuevos productos con las mismas máquinas y herramientas. Aceptaron el reto de adaptarse a un nuevo mercado, a un nuevo producto y a una nueva forma de venta. No importa que por décadas hubieran hecho otro tipo de trabajo, había que darle la oportunidad al nuevo modelo.

Busque otros clientes. La exploración de un mercado completamente nuevo implicaba un gran desafío y la construcción de reputación para aquellos poco o nada familiarizados con la historia y experiencia previa del negocio. Haber aceptado que el mercado empresarial ya no era una opción y darle la oportunidad a la venta uno a uno, fue clave en la resurrección del negocio.

Apóyese en aliados. Los aliados vienen en todos los colores y sabores; pueden ser proveedores, distribuidores, colaboradores, facilitadores, clientes o asesores, entre otros, según su tipo de negocio. Nadie trabaja solo, todos dependemos de un ecosistema que nos permite operar adecuadamente. En el caso de La Linterna los aliados fueron los diseñadores Patricia y Fabián que por cosas del destino llegaron a su taller para un trabajo común y corriente, el cual terminó siendo la chispa que encendió el proceso. De ahí en adelante los diseños de muchos artistas han pasado por los rodillos de las máquinas.

Expóngase. De poco sirve lo anterior si la gente no se entera. Sea visible. La tipografía ha fortalecido su presencia en redes sociales, ha buscado exposiciones nacionales e internacionales y ha sido objeto de múltiples notas de prensa de distintos medios de comunicación. No se ha quedado esperando que la gente llegue, se han puesto frente a la gente con su arte.

Tenga la voluntad. Para aceptar el cambio primero hay que estar dispuesto. Antes de mover un dedo está la voluntad de hacerlo, que curiosamente, es la que más escasea. Sin embargo, cuando la supervivencia está en juego, “al son que me toquen bailo” debe ser la consigna de turno. Crea en usted, no se desanime, persista, siga adelante.

Siempre hay salida

Siempre hay opciones, siempre tenemos la posibilidad de hacer algo. No siempre será la solución perfecta, no siempre será el mundo soñado, pero sin duda será una salida. A veces implica un pequeño giro, a veces uno de 360 grados, y a veces un renacer por completo. Cualquiera sea el caso, siempre hay un camino.

Y si de casualidad pasa por Cali, no pierda la oportunidad de visitar La Linterna en el histórico barrio San Antonio. Conozca de primera mano cómo luce un negocio inmortal. Huela las tintas, tómese una foto con los maestros y compre afiches en su tienda ubicada en el mismo taller. Y si no pasa por Cali, también puede adquirir online algunas de sus obras (despachan a cualquier ciudad de Colombia; al exterior por ahora no). Únase a la causa. Haga parte de este movimiento de resistencia cultural.

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Wayne Dyer decía: “En lo que pienses te convertirás”. Los pensamientos determinan las acciones y las acciones determinan nuestro destino. La venta comienza con la actitud correcta y con el orgullo de saber que lo que sea que vende genera mucho valor. No todos los clientes esperan ni valoran lo mismo, por lo que sus preconcepciones pueden simplemente no tener fundamento.

El principal enemigo del vendedor no es la competencia, ni la economía, ni la indiferencia de los clientes, y mucho menos el precio. El principal enemigo es uno mismo. Los demonios internos. Esas vocecillas internas que nos dicen: “Estoy muy caro”, “El cliente no me va a comprar”, “Mi solución no es tan robusta”, “No soy tan bueno”, o “Lo que ofrece la competencia es muy parecido a lo mío, y más barato”, entre otros mensajes de autosabotaje.

Cómo creerse el cuento

Para dejar de ser el principal obstáculo para la venta y transmitir su grandeza y la de aquello que vende, hay algunas cosas que debe trabajar. Manejar bien estos elementos le dará la seguridad necesaria para convencerse de que en realidad ayuda a la gente y genera mucho valor. Hay que creérselo, pero también hay que hacer la tarea.

Enfóquese en su propósito superior

Lo que sea que venda cumple un propósito superior, no solo resuelve algo de manera funcional. Por ejemplo, el vendedor de seguros les está ayudando a sus clientes a vivir tranquilos y cuidar su patrimonio al protegerlos de eventualidades que, de no estar cubiertos, tendrían que asumir financieramente. Cuando ve lo que vende como un servicio que ayuda a sus clientes, cambia la perspectiva de la venta. La venta es la consecuencia de ayudar.

Piense en los clientes que lo aprecian

Recuerde los clientes que le han agradecido. Aquellos que le han manifestado su aprecio por haberles ayudado, por haberles vendido algo con la mejor asesoría, por haberles dado tranquilidad, mejorado su calidad de vida o por haberlos hecho sentir muy bien. Documente y repase periódicamente testimoniales y expresiones de apoyo y gratitud de los clientes que lo aprecian.

Luche por aquellos que inspiran su trabajo

Aquellos que son la razón por la que se levanta y sale a trabajar todos los días. Piense en sus hijos, su pareja, su familia y en todos los que inspiran cada esfuerzo.

Sea el más experto en lo que vende

Suena obvio, pero no es tan obvio. No es conocer bien lo que vende, es conocer increíblemente bien lo que vende. Propóngase ser el más experto. Profundice en características, beneficios, diferenciales y aspectos relevantes para sus clientes. Como no todos los clientes aprecian lo mismo, identifique qué resaltar a quién.

Conozca a quién le vende

Independientemente de si le vende a adolescentes que se encuentra casualmente en un supermercado o a jefes de compra de hospitales, tiene que conocer muy bien quiénes son y qué es importante para ellos, de manera que dé respuesta con sus argumentos a sus expectativas.

Entienda la propuesta de valor de la competencia

Si no tiene claro qué ofrecen y hasta dónde llegan los demás, ¿cómo sabe si lo suyo es mejor? Solo si conoce a fondo y en detalle lo que incluye y no incluye su competencia, podrá contextualizar su propuesta. Si alguien tiene el panorama completo de las ofertas del mercado es su cliente, así que es simplemente inaceptable que las conozca mejor que usted.

La actitud de “No tengo que hablar de la competencia para sustentar mi valor” es incorrecta. Por supuesto, no tiene que mencionar el nombre de su competencia o hacer alusión a alguien en particular, pero si no contextualiza su valor el cliente se irá por el más barato. Sus beneficios pueden ser maravillosos, pero si su competencia también los ofrece (e incluso los supera), y cuesta menos que usted, despídase.

Deje de justificarse y haga la tarea de “auscultar” la competencia. Hablar bien de sí mismo puede verlo como una gran virtud, pero no le ayudará a un cliente a entender por qué debería trabajar con usted, sabiendo que hay tantas opciones.

No se angustie tanto por el precio

No es que no sea importante, pero le puedo asegurar que no es lo más importante. El que el precio sea lo que más lo mortifique a usted no significa que sea lo que más mortifique a su cliente. Una vez más, no presuma. Por salud mental, piense en otras cosas. Enfóquese en los beneficios y diferenciales y en cómo lo que vende mejora la vida de su cliente.

Cambie la actitud hacia su cliente y su cliente cambiará la actitud hacia usted. La relación vendedor-comprador es un mutualismo, una simbiosis, una maravillosa interdependencia. No está vendiendo, está ayudando. Es distinto. No es una simple transacción comercial de compra-venta, es construir relaciones de largo plazo. Piense siempre en nuevas formas de mejorar la experiencia del cliente, de hacer mejor su trabajo. Continúe cambiando el mundo, un cliente a la vez.

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Los clientes actuales son una de las mayores fuentes de crecimiento y con frecuencia sub-explotadas. Porque siempre cuando pensamos en crecer, estamos buscando nuevos clientes. Estamos más interesados en aquellos que no tenemos. Sin embargo, es mucho más rentable venderle a clientes actuales. Dicen las estadísticas que las probabilidades de que un cliente nuevo le compre están entre el 5% y el 20%; las probabilidades de que un cliente actual le compre están entre el 60% y el 70%.

Por eso, cuando tenga que crecer y buscar alternativas para crecer rentablemente, identifique de los clientes actuales o los clientes anteriores, qué más les puede vender. Repase esta lista de clientes, identifique qué productos ya han comprado, qué otros productos o servicios complementarios podrían adquirir y enfóquese en generar ventas adicionales en aquellos que ya lo conocen y confían en usted. Es infinitamente más rentable y mucho más factible.

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A raíz del lanzamiento del libro Negocios Inmortales en septiembre del 2020, entrevistamos 25 gladiadores de diferentes países y sectores económicos que nos demuestran que siempre es posible seguir adelante.

Este es un recuento de esas entrevistas, para nunca perder de vista que siempre hay oportunidades y que el sol sale todos los días. Estos 25 negocios son una gran inspiración para creer en la inmortalidad.

1. Todo Arreglos (sastrería a domicilio)

Todo Arreglos reinventó el servicio de sastrería. “Si Mahoma no va a la montaña, la montaña va a Mahoma” es la filosofía de Julio Flórez. Después de 27 años de tener su sastrería en Bogotá, decidió cerrar y ofrecer exclusivamente servicio a domicilio. Una estrategia apalancada en plataformas digitales que le ha dado excelentes resultados.

Fecha entrevista: Sep. 11, 2020

2. Don Al empanadas (oda a la empanada)

Al verse enfrentados al inminente cierre de su negocio de más de 30 años, don Alberto y su hijo Juan David crearon una estrategia distinta: montarse en redes sociales, ampliar el portafolio, rediseñar la marca y sus empaques y prestar servicio a domicilio. Lograron quintuplicar el negocio y llegar a nuevos canales. Esta es la historia de Don Al empanadas.

Fecha entrevista: Sep. 18, 2020

3. Margarita Pizarro (wedding planner)

“Si la vida te da limones, haz limonada”, ha sido siempre el mantra de Margarita Pizarro. Adaptando y transformando continuamente su modelo de negocio, logró seguir adelante, ensayar nuevos caminos y reconfigurar con éxito su gran pasión: hacer a sus clientes felices en el día más especial de sus vidas.

Fecha entrevista: Sep. 25, 2020

4. Ethikos Global (ética corporativa)

Ingrid Gamboa y su compañía Ethikos Global en Guatemala brinda herramientas a las empresas para el manejo adecuado de la ética corporativa. Con avanzadas plataformas y cuidadosos procesos, puede detectar anomalías y ahorrarle cientos de miles de dólares a sus clientes. Con este expertise desarrolló otras línas de negocio para servir a las compañías desde otros ángulos.

Fecha entrevista: Oct. 2, 2020

5. JJ Stars (academia de baloncesto)

Giovanni y su equipo lograron lo impensable: mantener la pasión con los estudiantes de su escuela de baloncesto, cuando ni siquiera podían verse ni estar al aire libre. Fuente de inspiración para nuevos productos, creación de comunidad y proyección internacional. JJ Stars es un ejemplo de que las dificultades nos muestran prometedores caminos.

Fecha entrevista: Oct. 9, 2020

6. One Way Pizza (pizzería que une corazones)

Juan Pablo Campuzano sabe que su negocio es mucho más que vender pizza: es un medio para conectar a las personas, aun en los momentos más difíciles. One Way Pizza se convirtió en el mensajero de la amistad y el amor. Con emotivos mensajes, dieron alegría y unión aun en la distancia.

Fecha entrevista: Oct. 16, 2020

7. La librería de Ana (una experiencia de lectura)

Ana y Mario son unos apasionados no solo por la lectura, sino por orientar a sus clientes para que disfruten de maravillosas historias. Tienen muy claro que las personas compran mucho más que un libro, compran una experiencia de lectura. Íntima, silenciosa, profunda e inspiradora. Para recrearla crearon las cajas lectoras, un kit de experiencia que se ha convertido en un ícono de la librería. Esta es la historia de La Librería de Ana.

Fecha entrevista: Oct. 23, 2020

8. Innana Swimwear (vestidos de baño)

Stephanie Gregory tiene clara su misión: empoderar a las mujeres para que se sientan felices con sus cuerpos. Para eso lleva años promoviendo su línea Innana Swimwear, trajes de baño en tallas grandes. Una muy exitosa estrategia fue convertir el pago a plazos en una ilusión y un viaje hacia el futuro. El 2020 fue uno de sus mejores años en ventas por una razón: pensar en la gente.

Fecha entrevista: Nov. 4, 2020

9. Marco Centro de Belleza (estilista)

Marco Gómez nunca perdió de vista lo más importante, lo que diferencia un negocio de otro: el cuidado por sus clientes. En medio de las dificultades convirtió a Marco Centro de Belleza en el proveedor incondicional para su comunidad. Con el apoyo de su equipo de trabajo entendió lo que significa diversificar.

Fecha entrevista: Nov. 13, 2020

10. Eyespop (paletas con ojos)

Karla Molina sabe que sus productos son solo un medio para un fin superior: llevar alegría. Eyespop no solo es original en su concepto, sino que desarrolló una novedosa idea para crear experiencias en el hogar, el juego de emprendimiento para niños. Una divertida forma en la que los niños montan su tienda de helados en casa para vender a sus padres con todo lo necesario.

Fecha entrevista: Nov. 20, 2020

11. Finsocial (Fintech de soluciones crediticias)

Santiago Botero siempre ha tenido claro que el objetivo de Finsocial es brindar un apoyo a sus clientes, especialmente cuando más lo requieren. Su agilidad para leer las necesidades y desarrollar productos adaptados es uno de sus grandes diferenciales.

Fecha entrevista: Nov. 27, 2020

12. Gorras y camisetas La Teja (prendas con significado)

A Alex Jourdan le brota creatividad e imaginación por los poros. No sabe lo que es quedarse quieto y dejar de inventar. Su espíritu emprendedor lo ha llevado a tomar decisiones que otros ni soñarían. Innovar, crear, transformar y ser significativo para los clientes es la vocación de La Teja.

Fecha entrevista: Dic. 4, 2020

13. Diana Zapata (fisioterapeuta)

La vocación por el servicio y la dedicación a sus pacientes, ha convertido a Anael Terapias en un negocio inmortal. Brindando información útil, recomendaciones y ejercicios para cada necesidad del paciente, Diana siempre está a su lado cuando la necesitan. Su obsesión por estudiar y descubrir nuevas formas de ayudar diferencian su práctica profesional.

Fecha entrevista: Dic. 11, 2020

14. Arepería La Ocañerita (comida típica)

Sergio Yaruro nunca pensó que se dedicaría a la cocina. Habiendo trabajado toda su vida en la industria petrolera, encontró en la arepa su gran pasión. Arepería La Ocañerita tiene una enorme variedad de opciones y sorprende a sus comensales cada día con nuevas preparaciones.

Fecha entrevista: Feb. 2, 2021

15. Gimnasio Powerclub (acondicionamiento físico)

Eduardo Otero desde Guayaquil nos cuenta cómo fue adaptando su Gimnasio Powerclub para responder a las nuevas y cambiantes necesidades de sus clientes. Creativas opciones como entrenamiento al aire libre le permitieron seguir adelante con su proyecto.

Fecha entrevista: Feb. 9, 2021

16. Torre de Cali Plaza Hotel (todos para uno…)

Las soluciones más creativas vienen de las dificultades. Para minimizar el impacto económico de los empleados, Enrique Villa y su equipo diseñaron una estrategia ganadora: prestar los servicios que habitualmente eran para el mismo hotel, ahora a los vecinos de la ciudad. Así fue como el Torre de Cali Plaza Hotel desafió a la muerte y salió avanti.

Fecha entrevista: Feb. 16, 2021

17. Química Ecológica Colombiana (insumos para artes gráficas)

Carlos Quintero, como líder comercial de la compañía, llevó al equipo de Química Ecológica a descubrir nuevas posibilidades con sus clientes y a adaptar la estrategia de ventas para prestar el mejor servicio posible al mercado, una gran fuente de diferenciación.

Fecha entrevista: Feb. 23, 2021

18. Maye Rodríguez (fotógrafa)

El especializarse en fotografías para bebés y darle valiosos tips a sus clientes, le han permitido a Maye Rodríguez crecer su negocio en diversos frentes. La generosidad que irradia al compartir su conocimiento se le devuelve con creces en su práctica profesional.

Fecha entrevista: Marzo 3, 2021

19. Don Humbe Café (apasionados por el café)

De ser productores por más de dos décadas, Claudia y Martin empezaron a incursionar como comercializadores de su propia marca. Un escenario completamente diferente pero que les abrió múltiples puertas. Esta exploración ha permitido a Don Humbe Café enfocarse en los clientes que aprecian su propuesta de valor.

Fecha entrevista: Marzo 10, 2021

20. Carol Inspire & Create (insumos para bisutería)

A través de su canal de YouTube y múltiples plataformas, Carol Inspire & Create educa y capacita en distintas técnicas para crear innovadores diseños. Tienen claro que para generar demanda hay generar valor, dar ideas y apoyar a quienes utilizan sus productos.

Fecha entrevista: Marzo 17, 2021

21. M Detalles y Momentos (organización de eventos)

Desde México, María Lupita y Mariana nos cuentan el detrás de cámaras que hizo que M Detalles y Momentos, un negocio que nació en la pandemia, florezca con sus clientes. Una interesante historia de cómo estas tres primas decidieron montar su empresa de eventos y celebraciones en medio de las dificultades.

Fecha entrevista: Marzo 24, 2021

22. Kontiki Expeditions (yate y expediciones de lujo)

Kontiki Expeditions es una compañía dedicada al turismo de lujo. Con su yate recorre las costas del Ecuador brindando a turistas extranjeros experiencias típicas y tradicionales de la región. Cada detalle es cuidadosamente diseñado para causar una impresión imborrable.

Fecha entrevista: Abril 14, 2021

23. Más Brownie (browniesería)

Ana María y Daniel empezaron vendiendo brownies en la universidad, organizaron una red de amigos para que distribuyeran en otras universidades y poco a poco fueron avanzando hacia la construcción de un sueño. Algo que empezó como un negocio ocasional se convertiría en Más Brownie, una próspera empresa que a través de la innovación y una agresiva estrategia de comercialización ha crecido superando todas las adversidades.

Fecha entrevista: Abril 28, 2021

24. Plus Comercial (comercialización de alimentos)

Carlos Vásquez lleva más de 20 años en la industria de alimentos en España. Identificando proveedores en cualquier parte del mundo, Plus Comercial abastece a sus clientes de especiales insumos. Experto en conseguir lo que cada cliente necesita, siempre está a la vanguardia en las tendencias alimentarias.

Fecha entrevista: Mayo 19, 2021

25. Parapente Chicamocha (vuelos en parapente)

Su oficina es el segundo cañón más grande del mundo. El majestuoso cañón del Chicamocha ubicado en Santander, Colombia, es donde Sergio Gutiérrez pasa sus días viendo el mundo desde el aire y brindando vuelos fascinantes para miles de turistas. Para quienes “tener los pies en la tierra” no es lo suyo, Parapente Chicamocha es lo más parecido al vuelo de Ícaro.

Fecha entrevista: Junio 16, 2021

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Piense en los clientes que tiene, muchos o pocos, no importa. ¿Está vendiéndoles todo lo que podría venderles?, ¿está ayudándoles en todo lo que les podría ayudar?, ¿está maximizando el potencial de cada uno?

Dos acciones para maximizar su potencial de ventas

¿Qué puede hacer para lograr más ventas? Ofrecerle nuevamente lo que vende a aquellos que ya lo conocen y confían en usted.

1. Repase clientes

Recuérdele a todos los que le han comprado en el pasado o que sean clientes actuales que usted aún existe. Suena obvio, pero en muchos casos los clientes no lo tienen presente, no se acuerdan de usted.

Hay varios argumentos para volver a aparecer sin que se vea (muy) necesitado:

Lanzamiento de un nuevo producto: Escríbale a sus clientes pasados algo por este estilo: “Usted que ha estado antes con nosotros, le cuento que tenemos este nuevo producto/servicio que le podría interesar”.

Contenido: Cree tips, recomendaciones y casos de éxito. Le recuerdan al cliente que usted sigue vigente. El contenido es una buena forma de volver a aparecer sin que se vea como vendiendo. Solo quiere compartir información útil.

Eventos y similares: Cafés virtuales, reuniones, desayunos, webinars y cosas por el estilo sirven para que la gente sepa que usted todavía está disponible.

Cuando lo vuelven a ver, recuerdan que necesitan alguna de las cosas que vende.

2. Repase productos

Seamos honestos, los clientes no tienen claro todo lo que tiene para ofrecerles. No conocen el 100% de su portafolio (sean una o mil cosas). De pronto, alguna vez tuvieron la experiencia con una o dos cosas, pero están lejos de conocer su portafolio completo.

No son conscientes de que tiene otras opciones que les podrían servir. Por eso, solo con recordarles que tiene productos complementarios, nuevas ideas para mejorar el desempeño de lo que ya compraron o recomendaciones de cómo aprovechar al máximo su producto, llegarán nuevas ventas.

Sus clientes actuales o pasados necesitan más de las cosas que su empresa ofrece. ¿Por qué no las han comprado? Simplemente, porque no se acuerdan de usted.

La fruta más baja de tomar

Si necesita ventas con urgencia en tiempos difíciles, la fruta más baja de tomar es la gente que ya lo conoce y que confía en usted. Sean clientes actuales o pasados. Retome esta relación y recuérdeles que existe y que tiene otros productos que podrían servirle.

Sin lugar a dudas, de ese recorrido saldrán nuevas ventas. Es gente a la que no tiene que convencer, ni tiene que darle condiciones extraordinarias; como aquel que para comprarle le pide descuento con sevicia. No señor. No señora. Estos son de los suyos.

No se les pierda.

Artículos complementarios:

• 5 formas sutiles de permanecer en el radar de un prospecto
• Cómo recuperar clientes inactivos

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Como lo expresamos en el libro Negocios Inmortales: Ventas es vanidad, Utilidad es sanidad, Caja es realidad. Especialmente en momentos difíciles, la caja manda. Sin embargo, esta búsqueda de dinero tiene que hacerse de manera organizada, porque de lo contrario podemos estar comprometiendo el futuro del negocio.

No es vender a cualquier costo; es vender de manera rentable. Porque una de las principales tentaciones, cuando la cosa se pone difícil, es bajar precios. Para proteger la rentabilidad, veamos qué cosas se podrían flexibilizar y cuáles idealmente no.

¿Qué puede flexibilizar (para buscar caja)?

Aspectos que se pueden evaluar para conseguir caja pero sin poner el riesgo el futuro del negocio y comprometer la reputación construida hasta el momento.

1. El qué vender y a quién venderle

El qué vender se refiere a la revisión del portafolio. ¿Qué cosas puede ofrecer, que de pronto no tenía tanto interés en promover, pero que sabe que pueden ser útiles para los clientes? Es revisar dentro del portafolio cómo podemos adaptarnos a los clientes. Segundo, a quién venderle. Identificar oportunidades en el mercado, segmentos de clientes que de pronto no eran prioritarios, pero que pueden ser una oportunidad interesante.

2. Valores agregados (de bajo costo)

¿Puede ofrecer valores agregados?, ¿aspectos o beneficios que tengan un alto valor percibido pero un bajo costo? Buscamos incrementar la percepción de valor, con mínimas inversiones. La idea es que el cliente perciba un gran beneficio, pero en términos económicos, no nos afecte tanto.

3. Perfil del cliente ideal

Hemos hablado en otras ocasiones de la importancia de enfocarnos en aquellos clientes que aprecian nuestra propuesta de valor, que reconocen el valor que generamos y pagan nuestro precio. Clientes de los que uno quisiera tener más. Este riguroso enfoque implica, de alguna manera, por sustracción de materia, declinar frente a otro tipo de clientes.

Sin embargo, cuando la situación está difícil, no es común ser tan exquisito como para decir, “Este tipo de cliente no lo atendemos. Es mejor que le compre a otro”. Digamos que bajo ciertas circunstancias termina aceptando clientes que no encajan al 100%, pero de pronto al 70%. Solo tenga claro que no es una estrategia de largo plazo, que si estamos trabajando con clientes que no son los ideales, debería revisarlo periódicamente para no perder el foco.

¿Qué no flexibilizar (aun con la necesidad de caja)?

Aspectos que de no tenerlos presente, pueden ponerlo en una situación crítica y desventajosa.

1. Precios

Sé que es la principal variable a la que se acude. La justificación es que el mercado está así, que todo el mundo lo está haciendo, que la cosa está complicada, que los clientes no tienen dinero, entre otras cosas. Y es entendible. Sin embargo, vender más barato no significa perder dinero. Ahí sí no estamos haciendo nada.

Pida algo a cambio: Si va a bajar precios o hacer concesiones, pida algo a cambio. Canjéelo por un mayor volumen, un pago anticipado, la codificación de un producto, una mejor exhibición, que lo incluyan en la publicidad, que le den un testimonial, un referido, un caso de éxito, lo que sea. El punto es condicionar el beneficio.

Adelgace su producto: Adelgazar su producto significa ofrecer opciones más simples (y por ende más económicas). Si su producto cuesta 100, tenga una opción de 70. Darle una opción económica al cliente no significa bajar el precio, significa un menor desembolso por una opción menos robusta (que a usted le cueste menos).

2. Principios y valores

Los suyos y los de su negocio. Hay líneas que no estará dispuesto a cruzar y que ni aún en los momentos más oscuros y por más que necesite el dinero, tendrá que aceptarlo. Son parte de la esencia y la filosofía de su negocio. Hay cosas que no son negociables.

3. Recaudo

El recaudo es sagrado. No regale la caja en bandeja de plata. Cuídela con su vida. Con la cartera no se juega. Si tiene que ceder en plazos de pago, al igual que con el precio, pida algo a cambio. Recuerde que cuando concede algo porque sí, pierde credibilidad.

Obtenga oxígeno pero sin comprometer el futuro

No ponga en riesgo el futuro de su negocio. Si vende mucho y no gana dinero, sirve de poco. Cuide su reputación; no haga cosas de las que luego se arrepentirá. Proteja su posicionamiento de marca. Si va a poner en pausa la estrategia a cambio de conseguir caja, identifique cuáles son las cosas que quiere afectar y cuáles no.

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Juan Pablo Zuluaga, co-fundador de Mis Propias Finanzas, la reconocida plataforma que brinda herramientas de educación financiera, entrevista a David Gómez acerca de su libro Negocios Inmortales. Tips, ideas y ejemplos para preservar la salud financiera de nuestros negocios.

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Parapente Chicamocha es un caso citado en el libro Negocios Inmortales: Cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles.

Su oficina es el segundo cañón más grande del mundo. El majestuoso cañón del Chicamocha ubicado en Santander, Colombia, es donde Sergio Gutiérrez pasa sus días viendo el mundo desde el aire y brindando vuelos fascinantes para miles de turistas. Para quienes “tener los pies en la tierra” no es lo suyo, esto es lo más parecido al vuelo de Ícaro.

Además de un experimentado piloto de parapente, Sergio es un avezado empresario. La pandemia ha sido la crisis más dura de su carrera, pero también una oportunidad para amplificar el alcance de su negocio. Bajo el principio de que la necesidad es madre de la creatividad, ha logrado diversificar su portafolio y crear mejores (y más rentables) experiencias para sus clientes y forjarse un promisorio futuro.

En esta entrevista Sergio nos comparte útiles tips sobre cómo redefinió la empresa, así como ideas aplicables para que cualquiera pueda crecer capitalizando la relación con sus clientes. Estas son las preguntas sobre las que conversamos:

• ¿A qué se dedica la empresa?, ¿qué ofrece Parapente Chicamocha?
• Como una forma de paliar la pandemia en su momento más crítico desarrollaste prendas de vestir. Cuéntanos de esa estrategia de supervivencia.
• Tu empresa es un ejemplo de cómo explorar posibilidades con clientes actuales, que bajo condiciones normales no veríamos. ¿Cómo has incrementado la venta promedio a los clientes?, ¿qué tipo de servicios y productos han desarrollado?
• Cómo ha sido el proceso de reactivación del negocio, ¿qué han hecho diferente hasta el momento?
• Por todo lo que has pasado, ¿cómo ves ahora el futuro del negocio?, ¿qué perspectivas se abren?
• ¿Qué mensaje le darías a los empresarios que aun no ven la luz y que andan un poco desanimados con la situación actual?

Conozca más de Parapente Chicamocha en Instagram, Facebook, Twitter y su canal de YouTube.

Parapente Chicamocha es un caso citado en el libro Negocios Inmortales: Cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles.

La entrada Parapente Chicamocha: Un negocio inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

Un vendedor inmortal ama las ventas y disfruta de la profesión. Se siente orgulloso y no terminó en eso solo porque le tocó, o como se diría coloquialmente, trabajar “aunque sea de vendedor”. La primera gran característica es que ama ser vendedor, se siente realizado siendo vendedor, es una persona única y especial hecha para salir a la calle a traer el resultado, a luchar.

A este respecto en este episodio conversamos de los siguientes temas:

• Por qué el amor por las ventas genera mejores resultados.
• Competencias duras o conocimientos técnicos
  • Conoce lo que vende: características, beneficios y diferenciales.
  • Conoce la competencia: cuál es el alcance de su propuesta de valor.
  • Conoce al cliente: qué le duele, en qué le han fallado antes y qué espera.
  • Conoce el mercado: tendencias, cambios y oportunidades por capitalizar.
• Competencias blandas
  • Escucha: leer entre líneas y entender la realidad de fondo del cliente.
  • Comunica: en términos de lo que el cliente necesita y está esperando.
  • Es resiliente: se automotiva y siempre tiene claro el norte.
  • Está empoderado: tiene la capacidad de tomar decisiones y resolver.
• El vendedor inmortal va más allá de lo evidente y hace que las cosas pasen.

Participación especial de Pablo Gómez, Master Consultant de Bien Pensado. Con una experiencia de más de 25 años en los sectores de tecnología, comunicaciones, insumos, medios y consumo masivo, ha liderado equipos multidisciplinarios en América Latina con énfasis en las áreas de ventas y marketing.

La entrada Anatomía de un vendedor inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

Carlos Vásquez lleva más de 20 años en la industria de alimentos en España. Identificando proveedores en cualquier parte del mundo, abastece a sus clientes de especiales insumos. Experto en conseguir lo que cada cliente necesita, siempre está a la vanguardia en las tendencias alimentarias.

En esta entrevista nos cuenta qué estrategias ha seguido para diversificar su negocio y explorar nuevos mercados. Con su vasta experiencia recorriendo las calles, tiene claro que son los clientes quienes nos muestran el camino; solo hay que saber escuchar.

Temas de conversación en la entrevista:

• Cuéntanos un poco de Plus Comercial, ¿a qué se dedica?
• Después de Plus Comercial, has creado otras marcas como Plus Oriental, Plus Seafood y Plus En Casa para atender otras necesidades. ¿Cómo ha sido este proceso de diversificación?
• ¿Qué tan importante ha sido la capacidad de adaptación para la evolución del negocio?
• Sé que te encanta cocinar, ¿ha sido esto importante para el desarrollo de la empresa? En otras palabras, ¿qué tan determinante es amar lo que se vende?
• Me comentaste que en términos de desarrollo del negocio, has adoptado el “modelo holandés de comercio”, ¿en qué consiste?
• ¿Cómo la pandemia ha transformado tu empresa?
• Con la experiencia que has adquirido desde las trincheras, ¿dos o tres cosas que le pudieras recomendar a quienes están comenzando en el mundo de las ventas?
• ¿Cuál es tu sueño?, ¿a dónde quisieras llevar tu negocio?

Conozca más de Plus Comercial y sus distintos frentes en:

• Instagram: Plus Comercial, Plus Oriental, Plus Seafood, Plus En Casa
• Facebook: Plus Comercial

Para conocer inspiradoras historias de cómo seguir adelante en medio de las crisis, no deje de leer Negocios Inmortales: Cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles.

La entrada Plus Comercial: Un negocio inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

Ana María y Daniel empezaron vendiendo brownies en la universidad, organizaron una red de amigos para que distribuyeran en otras universidades y poco a poco fueron avanzando hacia la construcción de un sueño. Algo que empezó como un negocio ocasional se convertiría en Más Brownie, una próspera empresa que a través de la innovación y una agresiva estrategia de comercialización ha crecido superando todas las adversidades.

En esta entrevista con Ana María Triana conversamos de los siguientes temas:

• Convirtieron una venta ocasional en un proyecto de vida, ¿cuál es la historia?
• Cuando hablas de hornear brownies para construir un sueño, ¿cuál es ese sueño?
• La especialización es una forma de diferenciación, pero muchos negocios temen hacerlo presumiendo ventas limitadas. Han posicionado a Más Brownie como la primera browniesería de Cali, con más de 20 sabores de brownie. ¿Cómo les ha funcionado la estrategia de especializarse en un solo tipo de producto?
• Hoy surten a más de 5 ciudades en Colombia y generan varios empleos directos. ¿Qué aspectos fueron clave para lograr esa expansión?
• Al comienzo de la pandemia ajustaron su oferta al mercado, ofreciendo nuevos productos que podrían tener mayor rotación. ¿Qué productos fueron y cuál fue el resultado?
• Los brownies son un producto muy común. ¿Cómo han logrado diferenciarse en un mercado lleno de brownies?
• ¿En qué les cambió la pandemia la estrategia del negocio?
• Tienen un punto de venta donde promueven todos los productos y están próximos abrir otro. Adicionalmente complementan con otros canales de distribución, ¿cuáles han sido los más efectivos en su estrategia de comercialización?
• ¿Cuál ha sido su mayor aprendizaje como emprendedores en estos 9 años de trabajo?
• ¿Cuál es el siguiente paso de Más Brownie, planes futuros?
• ¿Dónde podemos conocer de Más Brownie?

Conozca más historias de Más Brownie en su página de Facebook y su cuenta de Instagram.

Más Brownie es un caso citado en el libro Negocios Inmortales: Cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles.

La entrada Más Brownie: Un negocio inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

Kontiki Expeditions es una compañía dedicada al turismo de lujo. Con su yate recorre las costas del Ecuador brindando a turistas extranjeros experiencias típicas y tradicionales de la región. Cada detalle es cuidadosamente diseñado para causar una impresión imborrable.

En esta entrevista con Carlos Núñez, su fundador y CEO, conversamos de los siguientes temas:

• ¿De qué se trata Kontiki Expeditions y cómo surgió el proyecto?
• Sabes que hablamos mucho de diferenciación, ¿cómo se diferencia Kontiki de otras experiencias de lujo en el Ecuador?
• En tu sector, la expectativa de los huéspedes es bastante alta en términos de experiencias, ¿cómo han diseñado este proceso?
• La pandemia ha sido un desafío para muchos, especialmente para el turismo y más aun servicios de lujo, ¿cómo han logrado posicionar la marca en medio de las actuales circunstancias?
• Nuestra cultura en América Latina está muy orientada al tema del precio. Presumimos que la gente solo se enfoca en esta variable. En general, ¿crees los clientes están dispuestos a pagar por mejores experiencias? De ser así, ¿qué tipo de clientes?, ¿cómo comunicarlo?
• Siendo una start up, ¿cómo se han dado a conocer? y ¿qué estrategia ha sido más efectiva?
• ¿Cómo la gente puede apuntarse a la próxima expedición?

Conozca más de Kontiki Expeditions y sus travesías en su página de Facebook y su cuenta de Instagram.

Para conocer inspiradoras historias de cómo seguir adelante en medio de las crisis, no deje de leer Negocios Inmortales: Cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles.

La entrada Kontiki Expeditions: Un negocio inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

María, Lupita y Mariana definen M Detalles y Momentos como una empresa justamente de momentos. Acompañan a sus clientes en la organización desde una boda hasta una cena romántica en pareja, pasando por un bautizo, una graduación o simplemente compartir una velada con amigos. Crear momentos especiales es su filosofía, independiente de quién, cuándo, dónde y cómo.

Una interesante historia de cómo estas tres primas decidieron montar su empresa de eventos y celebraciones en plena pandemia. Mientras no se permitían reuniones y el aislamiento era total, ellas vieron una oportunidad de conectar a las personas. Desde Guadalajara en Jalisco y Pátzcuaro en Michoacán, nos comparten su proceso de darle otro rumbo a sus profesiones y dedicarse a lo que les apasiona.

En la entrevista conversamos de los siguientes temas:

• ¿A qué se dedicaban antes de empezar este negocio?, ¿qué las motivó a montarlo?
• Las tres son primas hermanas. ¿Cómo trabajar con la familia sin morir en el intento?
• La empresa arranca con la pandemia. Cuando llega la incertidumbre y muchos negocios empiezan a cerrar, ustedes inician, ¿cómo fue este proceso?
• ¿Se necesita dinero para empezar un negocio?
• ¿Se puede tener un negocio 100% virtual?
• Hay muchas empresas ofreciendo el servicio que ustedes ofrecen, ¿por qué un cliente debería preferir M Detalles y Momentos?
• Uno de los principios del marketing es que uno debe enfocarse en un tipo de cliente específico o especializarse en una línea de producto o servicio. No ha sido el caso de ustedes. ¿No les preocupa terminar trabajando para un cliente que no es lo que quisieran o comprometiéndose con aspectos más allá de su propia experiencia?
• ¿Cómo promueven el negocio y cuáles han sido las acciones más efectivas?
• ¿Qué le recomendarían a quienes están pensando iniciar un negocio pero les cuesta tomar la decisión?
• ¿Dónde la gente puede conocer más de M Detalles y Momentos?

Conozca más de M Detalles y Momentos en sus cuentas de Instagram y Facebook.

Para conocer inspiradoras historias de cómo seguir adelante en medio de las crisis, no deje de leer Negocios Inmortales: Cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles.

La entrada M Detalles y Momentos: Un negocio inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

[Conozca más ideas para atraer clientes sin lucir desesperado en el libro Negocios Inmortales. Disponible en físico, digital y audiolibro].

Muy pocas ventas se dan de la noche a la mañana. La venta es un proceso de cultivar y enamorar. Las ventas son la consecuencia de un proceso sistemático de atraer prospectos, construir relaciones y ganarse su confianza. Dependiendo de cada compañía, puede tomar días, semanas, meses o incluso años, para que un cliente tome la decisión.

Las ventas futuras son el resultado de las acciones de hoy, así como las ventas de hoy son el resultado de las acciones de ayer. Si no estamos exponiéndonos continuamente a clientes potenciales, no tendremos qué cosechar.

No hay por qué salir a buscar clientes a última hora

No se trata de buscar clientes solo cada vez que necesitamos llegar a la cuota. Sabemos que hay muchas cosas que pueden afectar las ventas (y el cumplimiento de los objetivos): desde condiciones externas del mercado, hasta acciones de la competencia o situaciones específicas en su sector. Por eso no podemos depender a última hora de ir a convencer gente que no nos conoce para decirle “Créame, este es un gran producto o un maravilloso servicio, ¡cómpreme!”. Así no funciona.

Es en estos casos cuando las compañías terminan haciendo excesivas concesiones de precio, promociones o descuentos. Porque es la única forma de convencer a escépticos desconocidos, que no tienen ni idea quién es usted o que aun no confían lo suficiente (de su compañía, de su marca o de usted como asesor), para que le compren.

Contar siempre con prospectos le ayudará a llegar a sus objetivos de ventas. No dependerá todos los días de ver qué novedad sucede, esperando que un milagro le salve la vida, o que “se aparezca” el negocio del año. Las cuotas se construyen de abajo hacia arriba, identificando quienes están próximos a tomar la decisión, calculando de dónde viene cada cifra.

Canteras por excelencia

Redes sociales: La frecuencia genera familiaridad, la familiaridad genera confianza, y la confianza genera ventas. Estarse exponiendo y compartir información, hace que vaya un paso adelante en el que clientes potenciales reconozcan que usted existe.

Lista de correo: Si ofrece alguna información de valor, quienes le entregan su informacion de contacto para seguir comunicándose.

Quienes han pedido información: Quienes llaman a preguntar: “Cuéntame cómo funciona, cuál es el alcance y qué alternativas tiene”. Interesados. Muchos de ellos no toman la decisión de compra y los olvidamos. Nunca los pierda del radar. La gente que ya lo contactó ha demostrado interés; son prospectos.

Clientes inactivos: Clientes que le compraron en el pasado pero por alguna razón no han vuelto a comprar. Estos serán siempre los prospectos más cercanos para una nueva venta porque ya lo conocen y confían en usted.

Siembre para cosechar

No salga a hacer la cuota cada día de cero. Vaya cultivando una cantera de clientes, vaya generando exposición y visibilidad. Entre más gente sepa que existe, entre más personas se vayan paulatinamente movilizando y demostrando interés, mayores probabilidades de ventas sin lucir desesperado.

[Conozca más ideas para atraer clientes sin lucir desesperado en el libro Negocios Inmortales. Disponible en físico, digital y audiolibro].

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Carol Inspire & Create es una compañía dedicada a la importación y comercialización de insumos para bisutería. En sus dieciocho años de existencia ha inspirado a cientos de miles de personas a construir sus emprendimientos y dar rienda suelta a su creatividad.

A través de su canal de YouTube y múltiples plataformas, educa y capacita en distintas técnicas para crear innovadores diseños. Tienen claro que para generar demanda hay generar valor, dar ideas y apoyar a quienes utilizan sus productos. Creando contenido y cultivando sus comunidades, han logrado hacer parte de la legión de #NegociosInmortales.

En esta entrevista con Mauricio Alvarez, su gerente general, conversamos de los siguientes temas:

• La compañía ha transformado su nombre comercial de Variedades y Fantasías Carol a Carol Inspire & Create, transmitiendo claramente más un enfoque hacia la inspiración, el diseño y la creación, que hacia el producto en sí. Esto ha sido desde hace mucho tiempo un compromiso con la capacitación en bisutería y creación de contenido para miles de emprendedores. Crear contenido es una tarea titánica, ¿vale la pena?
• Carol cuenta con grandes comunidades: 340 mil en YouTube, 130 mil en Facebook, 60 mil en Instagram y 22 mil en Pinterest. Una cosa es crear contenido y otra que la gente lo vea. ¿Cómo han logrado cultivar y continuamente crecer sus comunidades?
• La multicanalidad implica que los clientes y prospectos pueden conectar con una marca por cualquier lado: página web, redes sociales, WhatsApp, teléfono, market places, puntos de venta, fuerza de ventas, etc. Sin embargo, muchos negocios se centran en un solo frente, por ejemplo una cuenta en Instagram o en un market place y un número de WhatsApp. ¿Es suficiente?
• Carol cuenta con tiendas propias en varias ciudades de Colombia, tiene su e-commerce y también distribuye a través de mayoristas. ¿Cómo lograr una sana convivencia entre los distintos canales?, ¿cómo potencializar cada uno y minimizar los cruces?
• Finalmente, después de navegar estas aguas turbulentas de la pandemia, ¿qué lecciones te ha dejado?, ¿qué recomendarías a otros empresarios?

Carol Inspire & Create es un caso citado en el libro Negocios Inmortales.

La entrada Carol Inspire & Create: Un negocio inmortal se publicó primero en Bien Pensado.

Don Humbe Café es una empresa que ha pasado por varias etapas en su evolución y su más reciente reinvención. De ser productores por más de dos décadas, empezaron a incursionar como comercializadores de su propia marca. Un escenario completamente diferente.

El siguiente paso ha sido amplificar su negocio a través de plataformas digitales y su tienda online. Un proceso que se venía gestando antes de la pandemia, pero que evidentemente lo aceleró.

En esta entrevista Claudia y Martín nos comparten los detalles que han convertido a Don Humbe Café en un negocio inmortal. 

Temas que tratamos en la entrevista:

• Después de especializarse en la producción de café se lanzan con su propia marca, ¿cómo es esa transición de ser productores a comercializadores? 
• Llega la pandemia y se cierra la tienda. Sin embargo, ya venían trabajando en el desarrollo de la tienda online para comercializar el café por este canal, ¿cómo ha sido el proceso de montar una tienda online y manejar directamente la comercialización? 
• ¿Qué aprendizajes y consideraciones podrías recomendar a todos los que quieren seguir el camino de fortalecer su presencia online?
• Para quienes no venden online, pueden pensar que no es un canal tan representativo, ¿qué resultados en ventas les ha arrojado?
• Dice un proverbio chino, “De las nubes más negras y pesadas llueve agua pura y cristalina”, ¿qué otras iniciativas les ha permitido desarrollar esta pandemia?
• Finalmente, ¿qué le recomendarían a otros empresarios que están navegando estas aguas turbulentas para que sigan adelante?

Don Humbe café es un caso citado en el libro Negocios Inmortales.

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En esta entrevista Maye Rodríguez nos cuenta cómo ha reinventado su negocio para desarrollar nuevas alternativas para los clientes. Además de las sesiones fotográficas en su estudio, ahora enseña a los padres cómo sacar el fotógrafo que llevan dentro.

En la entrevista con Maye conversamos de:

• Cómo cambió su trabajo en gestión humana por su pasión por la fotografía.
• La importancia de enfocarse: el paso de fotografiar lo que sea a especializarse en bebés.
• Su estrategia de kits a domicilio para que los padres tomaran las fotografías del primer año de sus hijos.
• La expansión de su modelo de negocio basándose en los nuevos desarrollos promovidos por la pandemia.
• Cómo el escuchar a los clientes es el mejor aliciente para la innovación.

Maye Rodríguez es fotógrafa especializada en bebés en Monterrey, Mexico.

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Química Ecológica Colombiana es un caso de éxito del libro Negocios Inmortales.

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El Torre de Cali Plaza Hotel es un caso de éxito del libro Negocios Inmortales.

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Conozca más estrategias para vender de manera rentable en tiempos difíciles en el libro Negocios Inmortales.

En épocas de recesión, con las economías golpeadas y los bolsillos de muchas familias en cuidados intensivos, la presión sobre los precios es algo que pone en jaque a muchos negocios.

Acudiendo a descuentos y promociones como la alternativa habitual, se puede estar destrozando la rentabilidad bajo la premisa de “adaptarse a las necesidades del mercado”. Algo muy peligroso. Es posible ofrecer una opción más accesible cuidando la rentabilidad: adelgace su producto.

¿Qué significa adelgazar el producto?

Es quitarle aspectos que pueden no ser tan críticos para todos los clientes. Aquellas cosas que aunque son beneficios, no todos valoran y que su eliminación ayudaría a disminuir el precio de venta final.

No es bajar el precio del producto regular sino ofrecer una versión más sencilla, sin tantas funcionalidades o con aspectos más básicos. Es el principio que se da por ejemplo en los automóviles. Usualmente de una misma linea hay dos o tres versiones, dependiendo de qué aditamentos extra se van agregando.

La versión premium de su producto sería el vehículo “con todos los juguetes”: transmisión automática, tracción 4×4, sensores traseros y delanteros con cámara, eleva vidrios eléctrico en las cuatro puertas, control de temperatura independiente, sistema de audio premium, entre muchas otras cosas.

Una versión “adelgazada” de ese mismo producto tendría transmisión mecánica en vez de automática; tracción 4×2; sensores solo en la parte trasera, eleva vidrios automático solo en la puerta del conductor; una única temperatura; sistema de audio básico; etc.

Ese es el mismo principio en su negocio. Ofrezca alternativas más económicas que a usted también le cuesten menos para cuidar el margen.

Sirva al mercado protegiendo su rentabilidad

Al adelgazar su producto o servicio no solo está reconociendo las necesidades que algunos de sus clientes pueden tener, sino que abre otras posibilidades de negocio. Todo, protegiendo la utilidad del negocio, porque recuerde: ventas es vanidad, utilidad es sanidad, caja es realidad.

Conozca más estrategias para vender de manera rentable en tiempos difíciles en el libro Negocios Inmortales.

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¿Por qué nos compra un cliente?, ¿por qué nos prefiere por encima de la competencia? La lógica diría que tiene que ver con la propuesta de valor y todos los beneficios inherentes a lo que vendemos.

De ser así, ¿por qué a unos les va mejor que a otros si venden lo mismo, a los mismos clientes, bajo las mismas condiciones? Debe haber algo más.

No es por el producto

Sin lugar a dudas su producto es muy bueno. Una solución que cumple con las expectativas de los clientes y cuenta con toda suerte de funcionalidades y beneficios. Fantástico.

No obstante, hay otros productos en el mercado que también pueden estar resolviendo lo mismo que usted bajo las mismas condiciones. Igual funcionan. Las diferencias en desempeño o tecnología son cada vez más pequeñas.

No es por el precio

Si bien el precio es algo que claramente influye en la decisión de compra, difícilmente será la única variable por la que lo escojan. De hecho, los asesores que más deben sustentar su propuesta son aquellos que venden productos que cuestan más. Aquellos que al no poder apalancarse en un bajo precio, fortalecen el resto de argumentos. Tienen claro que para vender barato no se necesitan vendedores y que su principal papel es sustentar su valor.

Teniendo en cuenta que siempre alguien bajará el precio más que usted y que un menor precio es solo una ventaja temporal, su misión es demostrar por qué usted y no otro (usualmente más barato).

No es por su compañía

Es claro que un gran respaldo de compañía es deseable y que la historia de la empresa es importante. Sin embargo, el storytelling puede no ser suficiente para lograr la preferencia.

La marca es para todos y las áreas de apoyo soportan a todos. Beneficios que aplican a toda la fuerza comercial. Entonces, nuevamente, si esos beneficios aplican para todos, ¿por qué a unos les va mejor que a otros?

Es por usted

Si bien el producto, el precio y la empresa son elementos fundamentales, usted es el mayor diferencial.

Porque piense:

¿Quién alerta al cliente de una mala decisión? Usted.
¿Quién está disponible para una emergencia? Usted.
¿Quién conoce mejor que nadie sus dolores? Usted.
¿Quién gestiona internamente para cumplirle? Usted.
¿Quién responde cuando algo sale mal? Usted.
¿Quién estudia las opciones para brindarle lo mejor? Usted.
¿Quién piensa en nuevas formas de ayudarle? Usted.

Es muy simple. Acepte que el resultado depende de usted y verá mejores resultados.

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La teoría de la selección natural Darwiniana dice que los individuos menos adaptados al medio ambiente tienen menos probabilidades de sobrevivir. Las especies evolucionan y se fortalecen o se extinguen. Esto aplica exactamente igual para los negocios. Los cambios en el entorno generan una selección natural a la que no todos le prestan atención.

Las crisis afloran nuestras debilidades

Como alguna vez dijo Warren Buffett, “Sólo cuando baja la marea se sabe quien nadaba desnudo”. Son los momentos difíciles los que afloran las falencias. Porque cuando todo va bien, las ineficiencias se cubren y se mimetizan con los resultados. Cuando estamos en crisis, salen a flote. Los golpes de las olas se sienten más fuerte.

Cuando los negocios van bien, se puede dar el lujo de tener una precaria presencia online, de fallar en algunas entregas y de no tener planes de contingencia para absolutamente nada. Vamos viviendo el día conforme llega, bajo la premisa del “mañana veremos”.

Los negocios requieren adaptación para evitar la extinción

Muchos emprendedores simplemente están aguardando a que las cosas se normalicen poco a poco, sin preocuparse por hacer mayores ajustes en su modelo de negocio. Peligroso. Como lo dejó claro Darwin, se requieren mutaciones para avanzar y no extinguirse. Ahora es una pandemia la que apaga la economía. Una cuarentena que desacelera el comercio y cambia los modelos de negocio. Mañana será otra cosa.

Entonces, si las condiciones normales de su negocio se alteraran (por cualquier razón), ¿qué haría? ¿Cuál es su plan B? La gradual reactivación de las economías nos da cierta sensación de alivio, pero la reflexión debe ser más profunda. ¿Cómo debe prepararse para la siguiente eventualidad?, ¿para enfrentar un cambio abrupto en las reglas de juego?

Digamos que el problema no es una pandemia. Supongamos que pierde a su principal cliente, o su principal proveedor, o hay escasez mundial de su materia prima básica, o se cierran las carreteras, o cae el precio del petróleo, o hay huelgas, o se dispara la tasa de cambio, o se le va su principal empleado, o lo que sea.

¿Qué haría entonces? A eso me refiero. No tenemos respuesta para la mayoría de las preguntas.

La peor de una crisis es no aprender nada de ella

Conocemos nuestras vulnerabilidades pero no hacemos mucho al respecto. Y ese debe ser el mayor aprendizaje de esta situación. No es solo sobrevivir a esta situación, es prepararse mejor para una crisis futura, cualquiera que ella sea.

Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas; pero a menos que estemos obligados a hacerlo, permaneceremos en el estatus quo hasta que nos golpee la próxima ola.

Ahora que conoce sus vulnerabilidades, ¿qué está haciendo al respecto?

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Actualmente casi cualquier industria está comoditizada. Múltiples oferentes con productos y servicios similares peleando por precio. Sin embargo, siempre hay formas de resolver algo mejor que los demás y ser mucho más relevante para un pequeño pero lucrativo segmento de mercado.

Tapabocas autoadhesivos

Un interesante caso son los tapabocas. Con una sobre oferta mundial, es difícil sobresalir y ser relevante. Algunas empresas han buscado la diferenciación en el diseño, en los materiales, en la combinación con la pinta del día o en las funcionalidades.

Es el caso de este tapabocas autoadhesivo diseñado especialmente para peluquerías, donde además de personalizarlo con la marca, permite al estilista trabajar libremente y cumplir con los protocolos de bioseguridad.

Otra estrategia que me llamó la atención en la peluquería es que tienen claramente implementado el concepto de cross-selling o venta cruzada. Además del corte, le ofrecen tratamientos faciales y masajes, entre otros servicios. Si un cliente ya está en su negocio, ¿qué otras cosas le podrían interesar?

Siempre puede resolver algo mejor

Es el principio de la diferenciación. ¿Qué puede resolver su negocio, que sus competidores no resuelvan de la misma manera y que sea relevante para sus clientes? Usualmente la respuesta se encuentra en la especialización. Aquellos clientes que consideran que las marcas generalistas no resuelven sus necesidades como ellos lo quieren.

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La rentabilidad de un negocio está determinada en gran medida por la calidad de los clientes que atiende, y uno de los principales criterios para medir esa calidad, es la rentabilidad que cada uno genera. Un cliente puede comprar mucho volumen, pero no ser rentable (compra a precios muy bajos); o puede incluso comprar a altos precios, pero aun así no ser rentable (consume demasiados recursos de la empresa). La rentabilidad de un cliente depende básicamente de la relación entre los ingresos que genera y los gastos que demanda.

¿Qué es la rentabilidad por cliente?

Es un análisis que determina qué tan rentable es un cliente para la empresa. Es decir, qué tanto dinero deja (o quita) a la organización, después de todos los esfuerzos e inversiones para atraerlo y mantenerlo.

Este concepto de rentabilidad también aplica para segmentos de clientes, así como para canales de distribución. Es especialmente útil cuando el perfil de clientes que atiende una empresa es de un mercado masivo (no aplica determinar la rentabilidad por cada cliente), en cuyo caso tiene más sentido hacer el análisis no individual sino grupal (segmento de mercado que sirve), o incluso por línea de producto o unidad de negocio.

¿Por qué es importante hacer el ejercicio?

Porque le ayudará a mejorar la rentabilidad de su negocio como un todo. Al tomar medidas especificas sobre ciertos clientes o segmentos que no son rentables, mejorará el desempeño general. Implica ajustar estrategias comerciales o de servicio, dependiendo de qué tan importante y rentable son unos clientes en comparación con otros. Por ejemplo medidas como incremento de precios, reconfiguración del portafolio o ajuste en los gastos directos, son acciones que pueden dirigirse a algunos sin afectar la totalidad de clientes. Son acciones selectivas para proteger la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.

Saber qué tan rentable es un cliente tiene beneficios en la negociación, en las estrategias de servicio al cliente, en la equidad de las políticas comerciales y en los criterios de prospección para atraer más de los clientes correctos.

Negociación

Cuando tiene que negociar condiciones con un cliente, el conocer con antelación su rentabilidad le dará una mejor posición. Sabrá hasta dónde puede llegar y qué concesiones o limitaciones establecer. Tendrá claro bajo qué circunstancias el negocio es aceptable y bajo cuáles no. Tendrá todas las cartas sobre la mesa para tomar decisiones y asumir compromisos, o eventualmente pararse de la mesa de negociación. Conocer esta información le permitirá ajustar condiciones como precios de venta, descuentos, portafolio de productos o nivel de inversión en acciones de marketing.

Servicio al cliente

Sus recursos siempre serán limitados para atender y apoyar a los clientes. Por eso es crítico definir cuál es el mejor uso que debe darle y a qué clientes o segmentos debe dedicarlos. Esto no implica que deba ignorar a los clientes que son menos lucrativos. Si bien debe esmerarse por ofrecer un gran servicio a todos, hay clientes que deben tener un trato preferencial. A los mejores clientes puede ofrecerles menores tiempos de espera, ejecutivos de atención más experimentados, condiciones especiales y otros beneficios. Saber cómo se comporta financieramente cada cliente o segmento le permite saber qué tanto nivel de servicio le puede ofrecer a cada uno.

Equidad entre clientes

Un análisis de rentabilidad puede arrojar que ciertos clientes que compran menos volumen y pagan más tarde, obtienen mejores condiciones que aquellos que pagan a tiempo y son consistentes con sus niveles de compras. “Organizar la casa” ajustando las condiciones comerciales donde sea necesario, le evitará problemas futuros, especialmente con los clientes más rentables. Si por alguna razón se enteran de que otros tienen mejores condiciones sin merecerlas, se sentirán decepcionados, afectará la relación y pueden hasta irse para la competencia (que de seguro estará rondando con atractivas ofertas).

Prospección

Incluso para saber qué puertas tocar al momento de atraer nuevos clientes, saber cuál es el perfil de aquellos que generan mayor valor, enfoca el esfuerzo comercial. Podrá identificar ciertas características que serán predictivas de clientes con los que sí quiere trabajar, así como con los que no son un buen encaje para su propuesta de valor. Dejará de perder tiempo con aquellos que quieren todo a cambio de nada.

Criterios a considerar

Los análisis de rentabilidad por cliente pueden llegar a ser muy detallados, meticulosos y difíciles de implementar, dependiendo de la rigurosidad y complejidad que se considere, especialmente en la asignación de costos y gastos indirectos. Por eso, para simplificar el análisis, nos vamos a centrar en los aspectos fundamentales para tener una idea general.

Desde una perspectiva muy amplia, estos son los factores que determinan el que un cliente sea más rentable que otro:

Precio de venta

Es el precio al cual se le factura al cliente un determinado producto o servicio. Generalmente depende de condiciones objetivas como el volumen de compra, el plazo de pago o la ubicación en la cadena de distribución (por ejemplo, minorista vs. mayorista), entre otros. También puede corresponder a condiciones subjetivas (presión del comprador o irresponsabilidad del vendedor).

Descuentos

Es lo que se le aplica al precio de venta o precio de lista como beneficio adicional. Son todas las concesiones que disminuyan el precio de venta. Generalmente son descuentos aplicados directamente al precio, pero también pueden ser bonificaciones o concesiones adicionales que disminuyen en últimas el valor que pagará el cliente.

Costos y gastos directos

Para simplificar, estamos juntando costos directos de fabricación (aquellos asociados con el producto o servicio que está adquiriendo el cliente), con gastos que se pueden asignar específicamente a ese cliente. Es lo que a la compañía le cuesta fabricar o adquirir el producto o servicio para entregarlo al cliente. Hacemos énfasis en que sean directos para evitar el riesgo y posible subjetividad en la asignación o prorrateo de gastos generales indirectos (sueldo del gerente, servicios públicos, áreas de soporte, arriendos, seguros, etc.). Consideramos aquí todo lo que puede asignársele directamente a un cliente.

Volumen

Para quienes venden productos, es la cantidad de unidades que compra un cliente en un determinado periodo de tiempo. Para empresas de servicios, es el número de veces que un cliente adquiere cierto servicio. Por ejemplo, si es un odontólogo, es el numero de visitas que un paciente realiza en un año; si es un consultor, es la cantidad de horas que le factura a un cliente, y así en casos similares.

Cómo calcular la rentabilidad por cliente

De una manera sencilla, es tomar los criterios que acabamos de ver y determinar cuál es el valor en cada caso para cada cliente. Es decir, para un cliente en particular vamos a determinar el ingreso que nos genera y los costos y gastos que nos consume (que llamaremos a la suma de los dos: gastos directos). El ingreso es el precio de venta multiplicado por el volumen, menos los descuentos.

Rentabilidad = Ingreso neto – Gastos directos

En su propio negocio debería ser muy sencillo identificar cuál es el ingreso neto que recibe de un cliente en un período determinado. Puede tomar el año anterior o lo que va corrido del año. Lo importante es que sea un período representativo, o si es una compra esporádica, tome ese valor como referencia. Lo importante es que sea el ingreso neto (lo que le llegó al banco después de descuentos, retenciones y demás).

El quid del asunto está en la asignación de los gastos directos, es decir, aquellas cosas que nos cuestan y que están directamente vinculadas a la operación de ese cliente. Las cosas que consume ese cliente y los gastos que se causan específicamente por ese cliente. Aquí no estamos hablando de gastos indirectos, entendidos como aquellos que toca distribuir entre toda la organización porque no los genera un cliente o producto en particular.

Rentabilidad por segmento, línea o canal

Dependiendo del tipo de negocio y perfil de clientes que atienda, puede que el análisis de rentabilidad por cliente no sea lo más práctico. Si tiene una gran dispersión de clientes o la relación con ellos es esporádica, puede hacer más sentido analizar la rentabilidad por segmento de mercado, línea de producto o incluso canal de distribución.

Rentabilidad por segmento de mercado

Un segmento es un grupo de clientes o prospectos con características similares, que adquieren el producto o servicio a los mismos precios y que consumen más o menos los mismos recursos de la organización. En este caso la rentabilidad de un segmento se comparará con la de otro segmento, para tomar decisiones respecto a qué hacer con uno u otro.

Rentabilidad por línea de producto

Es evaluar cuánto dinero deja la venta de un producto, servicio o línea en particular en un período de tiempo. Es tomar todas las ventas que se hacen de ese producto, identificar los clientes que lo compran, a qué precios, en qué condiciones, y determinar si esa línea debe dejarla como está o hay que hacerle ajustes (incrementar precios o bajar costos).

Rentabilidad por canal de distribución

Como en muchos casos los precios de venta se establecen dependiendo del canal (minorista, mayorista, distribuidor, dealer, supermercado, tradicional, especializado, etc.), saber cuál es la rentabilidad de cada canal permite ajustar condiciones. No siempre los de mayor precio de venta son los más rentables, ni tampoco los de mayor volumen. Analice cuánto dinero genera el venderle cada uno y defina qué hacer al respecto.

Consideraciones adicionales

Hágalo para los principales

Identifique los clientes que representan el 80% de sus ingresos y enfóquese en ellos. Empiece por el más representativo en ventas, analice todas las condiciones y los gastos que le genera para tener una idea general de su rentabilidad. Si hace el análisis por producto o unidad de negocio, identifique cuáles son los principales clientes que compran ese producto y realice el análisis de ellos. El principio es que así haga el análisis solo para un cliente (el más importante), esto será más valioso que no hacerlo para ninguno.

Analice valores absolutos

Cuando se analiza la rentabilidad de un cliente, lo importante es ver el resultado (utilidad o pérdida que representa) en dinero, no solamente en porcentaje. Los porcentajes pueden ser engañosos dependiendo de la base a la cual se apliquen. Es más dinero el 20% de $130 que el 30% de $80. No tome decisiones únicamente por el porcentaje, mire valores absolutos.

Actualice continuamente el análisis

Las condiciones cambian, los volúmenes caen, los costos suben, los precios fluctúan y el portafolio de producto o servicios que adquiere un cliente tiende a modificarse con el tiempo. Tómele el pulso continuamente a los principales clientes. Analice por lo menos trimestralmente su comportamiento para evitar sorpresas.

No todos los clientes son iguales

Cada cliente es muy importante, pero no todos son iguales. Algunos le compran más, a mejores precios y son más leales, así que no los puede tratar igual que el resto. Identifique cuáles son los más rentables, los que más contribuyen al desarrollo de su negocio, y haga todo lo posible para que reciban el mejor servicio posible. Son su mayor tesoro.

Encuentre en el libro Negocios Inmortales más detalles de cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles.

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